Этапы внедрения системы бюджетирования в российских предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

КРАЙНОВА М.В.,

аспирантка,

Северо-Кавказский гуманитарно-технический институт, e-mail.: [email protected]

Рассмотрены организационные, методические и информационно-технические мероприятия, необходимые для постановки системы бюджетного управления на российских предприятиях. Отмечена значимость процедуры формирования финансовой структуры предприятия как одного из основных этапов постановки бюджетирования.

Ключевые слова: бюджетирование; планирование; управление; бюджет; финансовый менеджмент.

Considered managerial, methodical and information-technical arrangements which are required for budgeting management building in Russian companies. Mentioned the importance of financial structure building procedure as one of the main stages of the budgeting building.

Keywords: budgeting; planning; management; budget; financial management.

Коды классификатора JEL: G31.

В современной экономической литературе сложилось понимание, что бюджетирование - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами [6].

Поскольку бюджетирование - сложная система управления, поэтому внедрение ее элементов в практику российских предприятий - длительный процесс, затрагивающий широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов и включающий в себя следующие этапы:

1. Формулирование цели внедрения системы.

2. Подготовка коллектива к предстоящей реформе.

3. Разработка финансовой структуры организации.

4. Определение перечня бюджетных показателей и форм бюджетов.

5. Разработка регламентных документов процесса бюджетирования.

6. Автоматизация системы.

Цели внедрения бюджетирования на различных предприятиях могут отличаться, однако в общем виде их можно представить как:

♦ обеспечение связи системы планирования с системой стратегического управления;

♦ повышение финансовой прозрачности бизнеса;

♦ повышение ответственности за финансовые результаты деятельности;

♦ обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями предприятия;

♦ повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов;

♦ обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления;

♦ обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов.

После определения цели бюджетирования руководству предприятия необходимо информировать коллектив о предстоящих изменениях, свести к минимуму риск открытого протеста со стороны работников. Кроме того, следует развеять стереотип о том, что бюджетирование является функцией исключительно экономистов. Такая позиция может существенно затруднить внедрение и использование системы бюджетного управления. Часто сотрудники производственных отделов ошибочно полагают, что за исполнение планов отвечает только плановая служба. Это приводит к тому, что нефинансовые подразделения не составляют, не контролируют и не исполняют бюджеты. Очевидно, что в процессе разработки планов и бюджетов должны участвовать все подразделения предприятия, являю-

© М.В. Крайнова, 2011

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3

80

М.В. крайнова

щиеся центрами ответственности. Финансово-экономическая служба призвана координировать этот процесс, консолидировать все бюджеты, проверять обоснованность плановых данных, соотносить их со стратегическим планом предприятия.

Итак, своевременное проведение мероприятий по подготовке коллектива к внедрению бюджетирования позволит не только успешно завершить реализацию проекта в срок, но и значительно повысить качество создаваемой системы бюджетного управления.

Следующим этапом внедрения системы бюджетирования является разработка финансовой структуры предприятия. Она служит основным элементом распределения полномочий и ответственности.

При внедрении бюджетирования главной проблемой является определение объектов для контроля «сверху» и его необходимость. Правильный выбор системы контрольных показателей и распределение ответственности за них является важнейшей задачей при определении финансовой структуры предприятия.

В современной экономической литературе финансовая структура определяется как набор бизнесов и других сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета [6]. Другими словами, финансовая структура представляет собой набор неких центров финансовой ответственности.

Между тем тип и состав финансовой структуры определяются руководителями компании исходя из целесообразности и той степени децентрализации в управлении, на которую они готовы пойти в данный период. Кроме того, выбор типа финансовой структуры зависит от форм и методов контроля в отношении структурных подразделений, ответственных за источники доходов и расходов. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия является одной из центральных при постановке бюджетирования [3].

Несмотря на то что в российской литературе вопросы построения финансовой структуры являются слабо разработанными как в теоретическом, так и в методическом плане, различные авторы подходят к проблеме по-разному, предлагая множество ее вариантов [2, 4, 5]. С нашей точки зрения, процедура формирования финансовой структуры предполагает следующие обязательные этапы:

1) определение основных направлений производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

2) анализ организационной структуры предприятия;

3) изучение производственной и прочей деятельности структурных подразделений, идентификация бизнес-функций;

4) анализ бизнес-функций и выделение объектов бюджетирования;

5) анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, а также полномочий и ответственности должностных лиц;

6) проектирование иерархии объектов финансовой структуры и их взаимосвязей;

7) закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений объектов финансовой структуры.

Центр ответственности — подразделение или должностное лицо, которое наделено полномочиями по установлению финансово-экономических и производственных показателей, определяющих распределение ресурсов и результаты деятельности, а также несет ответственность за их выполнение. Центры ответственности подразделяются на центры контроля и управления (ЦКУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры учета (ЦУ).

Центр контроля и управления — подразделение, в задачи которого входят планирование, контроль, анализ, разработка и осуществление мероприятий по исполнению и оптимизации сводных технико-экономических показателей предприятия в целом.

Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели. ЦФО ответственны за уровень подконтрольных показателей [1].

Центр учета - структурное подразделение, которое не может воздействовать на показатели или определяющие их факторы (управлять доходами, расходами, затратами, прибылью или инвестициями), а только регистрирует (учитывает) их.

Итак, совокупность центров ответственности, связанных друг с другом в целях осуществления финансового и экономического планирования, формирования управленческой отчетности и контроля исполнения утвержденных показателей, образует финансовую структуру предприятия.

Подчеркнем, что центры финансовой ответственности способны оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от выполняемых операций и отвечают за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Организационная структура при этом будет являться отправной точкой для построения финансовой структуры предприятия, поскольку она определяет функции отдельных подразделений и уровень ответственности их руководителей.

Глубина декомпозиции финансовой структуры обусловливается потребностями управления и степенью участия структурных подразделений в формировании агрегированных показателей, а также принципом оптимальности соотношения «затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования».

Необходимо отметить, что неправильное выделение центров финансовой ответственности является одной из распространенных методологических ошибок, допускаемых при внедрении системы бюджетного управления. Более

этапы внедрения системы бюджетирования в российских предприятиях

81

того, участие отдельных работников сразу в нескольких производственных процессах также затрудняет однозначное выделение ЦФО.

В рамках системы бюджетного управления финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетных показателей. Необходимо отметить, что при разработке их перечня зачастую «перестраховываются» и стараются включить в него как можно больше критериев. Это может иметь негативный эффект по следующим причинам:

■ длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия;

■ эффективно управляемая организация имеет конкретную систему целей, оценить степень достижения которых можно через соответствующий ограниченный набор показателей; остальные несут лишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных.

Следовательно, при определении перечня бюджетных показателей необходимо ориентироваться на специфику и цели бизнеса.

Следующий этап постановки системы бюджетного управления - разработка форм бюджетов. В них следует включить следующую информацию:

• наименование бюджета;

• ЦФО по данному бюджету;

• наименование структурного подразделения или предприятия, для которого происходит планирование;

• бюджетные показатели;

• горизонт планирования (год, квартал, месяц).

После разработки финансовой структуры предприятия и форм бюджетов необходимо создать документы нормативно-методического обеспечения системы бюджетного управления, которыми будут руководствоваться участники бюджетного процесса в своей деятельности. Данные документы устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессе планирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса. Полагаем, что на предприятии целесообразно сформировать следующие документы: Положение о системе бюджетного управления, Регламент бюджетирования, Положение о финансовой структуре.

Заключительный этап построения полноценной системы бюджетирования - ее автоматизация, которая позволяет максимально облегчить техническую работу как на этапе планирования, так и на этапе сбора фактической информации об исполнении бюджетов. При выборе информационной системы для автоматизации бюджетных процессов необходимо, чтобы она отвечала требованиям:

• масштаб автоматизированной системы должен быть сопоставим с масштабом автоматизируемого предприятия;

• возможность максимально гибкой и глубокой настройки программы в соответствии со спецификой предприятия и на этапе первоначальной настройки системы и при ее дальнейшей эксплуатации;

• готовность ИТ-инфраструктуры предприятия к внедрению. Требования к технике определяются масштабами организации, сложностью бюджетной модели и приобретенным программным обеспечением.

Итак, бюджетирование - сложная система, требующая комплекса мероприятий по ее внедрению. И только их последовательная и тщательная проработка позволит создать высокоэффективную систему управления и успешно завершить реализацию проекта в срок и в рамках бюджета.

ЛИТЕРАТУРА

1. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав. СПб.: Питер, 2008.

2. Кочнев, А. Как построить финансовую структуру? // Финансовый менеджмент. 2007. № 6.

3. КравцоваН.И. Постановка системы бюджетирования в целях совершенствования тактического финансового менеджмента на коммерческих предприятиях. // Экономический Вестник Ростовского государственного университета. Ростов-н/Д: Изд-во ЮФУ, 2008. Т. 6. № 4.

4. Миславский А.В. Центры финансовой ответственности // Двойная запись. 2007. № 10.

5. Молвинский А. Построение финансовой структуры компании // Финансовый директор. 2006. № 2.

6. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования; 2-е изд. / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. М.: Финансы и статистика, 2007.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3