CC BY
14
СОЗДАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГОКОНТРОЛЛИНГА НА НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
CREATION OF AN INFORMATION SYSTEM STRATEGIC CONTROLLING AT OIL AND GAS ENTERPRISES
А.Х. ИБРАГИМОВА
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет-1» Дагестанского государственного института народного хозяйства
e-mail: [email protected]
A. Kh. Ibragimoba
Candidate of economics, docent department «Accounting-1» Dagestan State Institute of national economy e-mail: [email protected]
Аннотация. В статье рассмотрены проблемы созданияэффективной информационной системы для целей стратегического контроллинга на нефтегазодобывающих предприятиях. Предложены блоки информации формируемые на предприятии с конкретизацией этой информации. Как составные части контроллинга рассмотрены стратегическое бюджетирование, стратегический анализ и контроль.
Annotation. The article considers the problems of creation of the effective information system for the purposes of strategic controlling at oil and gas enterprises. The proposed pieces of information generated by the enterprise with specification of this information.As an integral part of controlling the strategic budgeting, strategic analysis and control.
Ключевые слова: Информация, контроллинг, бюджет, учетная информация, анализ, контроль.
Keywords: Information, controlling, budgeting, accounting information, analysis, control.
За последние десятилетие стала актуальной концепция контроллинга, как важное направление совершенствования системы планирования, учета, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности нефтегазодобывающих предприятий.
Авторы, исследующие систему контроллинга, предлагают различные концепции. В частности Д. Хан, П. Хорват, Т. Райхман рассматривают информационную концепцию контроллинга, в основе которой лежит сервисная функция менеджмента,обеспечивающая информационную поддержкупланированию, мониторингу, регулированию иконтролю на предприятии[7].
Х.-Ю. Купер, Й.Вебер,Д.Шнайдер рассматривают координирующую концепцию контроллинга, основной задачей которого является координация системы управления на предприятии под «единым управленческим зонтом»[8].
Манн, Э. Майер, А. Дайле в основе учетной концепции контроллинга видят использование информации о стоимостных показателях деятельности предприятия, которые определяются на основе данных о бухгалтерском учете [4].
Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль, анализ, мониторинг и информационное обеспечение, каждая из частейможет быть структурирована набором элементов, образующих следующие четыре подсистемы:методология, структура, процесс и техника контроллинга[6].
При первичной постановке стратегического контроллинга возникает проблема анализа и контроля затрат.Функции анализа и контроляневозможно выполнять без соответствующего информационного обеспечения. Как известно информация собирается в макро, мезо и микро - среде, и должна
отвечать запросам руководителей различных уровней. Для достижения стратегических целей необходим широкий комплекс интегрированной информации о деятельности подразделений предприятия - центров финансовой ответственности.
Для целей контроля и анализа затрат на нефтегазодобывающих предприятиях необходимо разработатьметодологию сбора первичной информации о расходахорганизации и создание информационного поля, также анализ расходов для целей контроля за затратами.
Важным и определяющим обстоятельством является то, что информация о расходах зависит от стратегических целей предприятия. Отэтого зависит периодичность составления и степень аналитичности информации о расходах. Разработанные менеджментом стратегии развития предприятия, должны быть доведены до каждого работника, который исполняет эти решения.Именно поэтому каждый работник должен понимать свою ответственность и роль в процессе достижения стратегических целей предприятия.
Информация финансового и нефинансового характера должна быть предоставлена в сроки необходимые менеджерам для принятия стратегических решений.
В системе стратегического контроллинга, по данным первичного учетапроисходит сбори обобщение информации для менеджеров различных уровней, в основе которой лежит принцип контролируемости затрат этим менеджером. Информация должна быть представлена в сжатом виде, в формате удобном для восприятия. Это поможет сэкономить время и быстро принять необходимое решение.
При разработке системы стратегического контроллинга на нефтегазодобывающих предприятиях, необходимо учесть экономический эффект. Этовыгоды которые будут получены в случае принятияправильных стратегических решений на основании предоставленной информации, которые должны покрыть затраты на его организацию. Для этих целей
необходимо создать компьютерные информационные базы,отражающие нормативно-справочную, плановую, учетную и отчетную информацию. В самом общем виде можно разделить информацию на два подвида, в зависимости от источника - внутреннюю и внешнюю. Для управления огромными информационными потоками необходимо их преобразование, структуризация и хранение. Таким образом, информация будет готова для ее использования в целях контроля и анализа расходов организации.
В данной информационной системе для низших, средних и высших звеньев управления необходимо дать отличительные обозначения соответствующего блока информационного поля. И в каждом блоке должна быть информация нормативного, технологического и финансового характера. Для проведениястратегического экономического анализа расходов нефтегазодобывающего производства, состав внешних источников информации в разрезе их видов представленв табл. 1. Источниками информации при этом являются:
-публикуемая финансовая отчетность;
- бизнес-планы;
- бюджеты инвестиций в отрасль;
- отчеты консалтинговых структур;
- статистические сборники;
- конфиденциальная информация;
- данные об исследовании рынка.
Таблица 1
Внешняя информационная среда для целей стратегического анализа в
нефтегазодобыче
Блок информации Конкретная информация
Макросреда Стоимость активов геологоразведочной отрасли
Стоимость акций нефтегазодобывающих компаний
Доля экспорта, приходящаяся на нефтегазовую отрасль
Изменения курсов валюты
Изменения стоимости барреля нефти и м3 газа
Величина капитальных вложений в геологоразведочную отрасль
Изменение дебита скважин
Налоговые ставки по различным налогам в бюджет и отчислений во внебюджетные фонды
Мезосреда Ставки налогов на загрязнение окружающей среды
Изменение показателей экспорта нефти и газа
Геологическое строение месторождений
Факторы, определяющие условия эксплуатации месторождений
Объемы финансирования геологоразведки из бюджета и за счет частных компаний
Финансирование научно-исследовательской работы в отрасли
Предварительная оценка количества и качества будущих месторождений
Темпы роста стоимости основных фондов отрасли
Среднесуточный и годовой объем добычи нефти и газа
Уровень рентабельности добычи углеводородов
Микросреда Методические рекомендации, указы, инструкции отраслевых министерств и ведомств
Изменение численности нефтегазодобывающих компаний
Тенденции внедрения новых технологий и оборудования для добычи углеводородов
Обеспечение трудовыми ресурсами, уровень безработицы в регионе и средняя зарплата по отрасли
Объем и эластичность спроса на геологическую информацию и углеводороды
Ставки рефинансирования Центробанка, объем сделок на финансово-кредитном рынке, ставки по кредитам и лизинговым платежам
Индексы динамики цен на нефть и газ
Потенциальная рыночная доля отрасли
Объем добычи углеводородов в регионе
Изучение информации о внешней среде в системе стратегического контроллинга поможет:
1) принимать более обоснованные решения по расходам, возникающим в различных центрах ответственности и бизнес-процессах;
2) обосновать конкретные стратегические цели по бизнес-процессам и компании в целом;
3) определить конкретные показатели, для целей анализа и контроля по ходу реализации стратегических целей;
4) вычислить отклонения от заданных параметров, заданных для достижения стратегических целей каждого бизнес-процесса.
Что касается информации внутреннего характера, сюда должна быть включена информация, собранная в оперативном, финансовом и управленческом подсистемах учета предприятия. Она должна включать планово-экономическую, нормативно-техническую и первичную информацию о затратах.
Информацию в системе стратегического анализа нефтегазодобывающих предприятий, формируют горизонтальные и вертикальные информационные потоки. К горизонтальным относятся информационные связи, между менеджерами и специалистами не подчиняющихся друг другу бизнес-процессов. Например, в бизнес-процессе производства ежедневно, ежемесячно формируются отчеты о производстве геологоразведочных и буровых работ. Эта информация передается в бизнес-процесс управления для оперативного отслеживания выполнения текущих производственных бюджетов, и помогает строить более обоснованные бюджеты в будущем.
Наличие и качество организации горизонтальных информационных потоков обычно тесно связаны с качеством организации аналитических процедур в системе управления организацией [1].
В отличие от горизонтальных информационных потоков, которые определены необходимостью достижения стратегических целей всего предприятия, вертикальные информационные связи являются доминирующими. Их лучше построить по принципу «снизу вверх», так как первичная информация о затратах формируется именно в центрах финансовой отчетности или бизнес-процессах. Поэтому сформированная информация касается следующих вопросов:
1) возможности замены оборудования или механизмов на более современные, для увеличения масштабов добычи углеводородов;
2) обеспечения всех бизнес-процессов человеческими, финансовыми, производственными и материальными ресурсами;
3) перспективы увеличения нефтеотдачи и дебита скважин;
4) реальности выполнения стратегических бюджетов;
5) возможности открытия новых залежей и их освоения;
6) увеличения объема научно-исследовательских работ и др. Информация, собранная по бизнес-процессам передается в
управленческий аппарат и «спускается» в виде различных стратегических решений, директив и оценок результатов деятельности. Таким образом, осуществляется обратная связь (рис. 1).
Рис. 1. Прямые и обратные информационные потоки в системе стратегического контроллинга для целей анализа и контроля
прямые связи -------обратные связи
Источниками информации для анализа внутренней среды для стратегического анализа и контроля являются:
1. Учетные:
- первичная бухгалтерская документация;
- бухгалтерская отчетность;
- статистическая отчетность;
- производственные бюджеты;
- нормативы затрат и их обоснование.
2. Внеучетные:
- материалы аудиторских проверок;
- внутренние и внешние аналитические обзоры;
- сведения средств массовой информации;
- материалы взаимоотношений с контрагентами;
- внутренняя документация -приказы, докладные, объяснительные.
Вцентрах финансовой ответственности, призванных воплощать
функции и операции конкретного бизнес-процесса собирается информация для расчета результативности и эффективности произведенных расходов.
Именно вцентрах финансовой ответственности, отвечающих за финансовые показатели деятельности, формируется информация стратегическогобюджетирования, стратегического учета и
стратегическогоконтроля. При этом осуществляется анализ системы сбалансированныхпоказателей, и выявляются отклонения в исполнении стратегических бюджетов.
Для распределения ресурсов по бизнес-процессам и взаимной координации показателей результативности необходимо разрабатывать стратегические бюджеты: генеральные и частные; финансовые и операционные; по элементам и статьям расходов; для конкретных стратегических целей. Организация учета по бизнес-процессам и видам деятельности в конечном итоге должна обеспечить сбор информации для целей обратной связи с другими общими функциями управления: бюджетированием, анализом, контролем и регулированием [5].
Бюджеты конкретных стратегических целей рассчитанные для каждого места возникновения затрат - скважины или куста скважин, либо бизнес-
процесса, по элементам и статьям расходов, должны дать информацию о таких показателях, как:
1) Сумма расходов на производство буровых работ;
2) Объем инвестиций на обновление основных фондов;
3) Сумма материальных и трудовых ресурсов;
4) Себестоимость подрядных и ремонтных работ;
5) Себестоимость расходов на увеличение дебита скважин;
6) Функциональная производственная себестоимость по бизнес-процессам;
7) Полная себестоимость бизнес-процесса;
8) Полная себестоимость добытых углеводородов;
9) Себестоимость объекта калькулирования.
Стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на длительный период [2].
Прогнозные и фактические бюджетные расходы при сравнении дают информацию об отклонениях, с выявлением причин и инициаторов. При этом можно рассчитать следующие показатели финансового характера:
- перерасход финансовых, материальных и трудовых ресурсов;
- расходы на корректировкупоказателей, произошедших под влиянием неправильного управленческого решения.
Возможность использования процессно-ориентированного
бюджетирования при веденииуправленческого учета по бизнес-процессам на нефтегазодобывающих предприятиях отмечалась нами ранее[3].
В системе стратегического бюджетирования формируются данныедля осуществления стратегического анализа и контроля. Стратегический бюджетный контроль основывается наинформации об исполнении стратегических бюджетов расходов бизнес-процессов по стратегическим целям, свыявлением отклонений в разрезе причин и инициаторов.
Информация об отклонениях в исполнении стратегическогобюджета по видам расходов и бизнес-процессам позволяетвысшему менеджменту сделать выводы о величине фактических расходов,связанных с достижением стратегических целей. И что очень важно, эта информация позволяет оценить внутреннеесостояние нефтегазодобывающего предприятия по отношению к внешней среде инаметить пути его совершенствования. Полученные сведения являютсяисточником для проведения дальнейших корректировок, позволяющихпринять меры по исправлению внутреннего состояния организации илиусилить положительный эффект, намеченный в реализации стратегии.
В информационной системе стратегического контроллинга информация о внутренней среде предприятия собирается в четырех видах учета: управленческого, финансового, налогового и статистического. Какая именно информация собирается в каждом из них, показана на рисунке 2. Вся информационная масса должна быть собрана, обработана и показана в виде отчетов для менеджмента предприятия. Необходимо отметить что информация, собираемая в управленческом учете гораздо шире, чем показана на рисунке. Состав информации зависит от детализации расходов предприятия для принятия стратегических решений. Причем совокупность всей этой информации можно считать стратегическим учетом.
Состав учетной информации для проведения
стратегическогоэкономического анализа и контроля расходов организации представлен на рис. 2.
- фактические расходы по бизнес-процессам
- стоимость драйвера расходов бизнес-процессов
- фактическая функциональная себестоимо сть процессов разработки углеводородов
- расходы по стратегическим целям
- фактическая эффективность геологоразведочных и буровых работ
- фактическое время и расходы на ремонт оборудования
- фактическое время и расходы разработки следующего месторождения
- налоговые декларации по различным налогам - отчетность об отчислениях во внебюджетные фонды
- Бухгалтерская отчетность
- пояснительная записка к отчетности -аудиторское заключение
- основные показатели о деятельности организациив динамике
- использование топлива, теплоэнергии, электроэнергии на производство отдельных видов продукции
- Затраты на производство и продажу
продукции(товаров, работ, услуг)
Рис. 2. Виды и состав учетной информации о внутренней среде в аналитических и контрольных целях по расходам организации
Стратегический учет, являясь основой контроллинга, позволяет формировать нефинансовую информацию для расчета временных
икачественных показателей по бизнес-процессам, включенных встратегическую карту предприятия
Список литературы
1.Волкова О.Н., Управленческий анализ: учеб. М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. - 15с.
2.Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб.для вузов. -М.:Экономист, 2003. 455 с.
3. Ибрагимова А.Х. Сущность и преимущества системы сбалансированных показателей для целей стратегического учета// Аудит и финансовый анализ. 2013г. -№ 4. - 56-59с.
4.Майер Э.Контроллинг как система мышления и управления / пер. с нем.; под ред. С. А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993.
5.Маняева В.А. АВС-метод - информационная система стратегического управленческого учета расходов по видам деятельности// Международный бухгалтерский учет. 2012г. № 2 (152). - 32с.
6.Нечеухина Л.С., Полозова Н.А. Контроллинг как инструмент управления в строительных холдингах// Международный бухгалтерский учет, 2012г., №20 (218). - 17с.
7.Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 269 с.
8.Kupper H. -U. Controllig. Stuttgart, 2001.
Reference:
1.Volkova O.N., Managementanalysis: textbook. M:the TC Valby, publishinghouseAvenue, 2008. - 15C.
2. Ivashkevich V.B. Accounting managerial accounting: Textbook. for universities. - M:the Economist, 2003. 455 C
3. Ibragimova A.H. the Essence and advantages of the balanced scorecard for strategic accounting/Audit and financial analysis. 2013. -№ 4. - 56-59C.
4. Moyer E. Controlling as a system of thinking and management / Per. s nem.; Ed. by S. A. Nikolaeva. M: Financeandstatistics, 1993.
5. Monaeva V.A. ABC-method - information system strategic management accounting of expenses by types of activity, international accounting. 2012. № 2 (152). R - 32.
6. Necheukhina PS, Polozova N.A. Controlling as a management tool in building holding, international accounting, 2012, №20 (218). - 17c.
7. Harvat P. the Concept of controlling: Management accounting. Thereportingsystem. Budgeting / Per. s nem. 2-e Izd. M: AlpinaBusinessbooks, 2006. 269 S.
8.Kupper H. -U. Controllig. Stuttgart, 2001.
