CC BY
73
8. Содовый баланс. // ТЪеСЬетюаНоита! [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://tcj.ru/wp-content/uploads/2013/12/2013_07-08_34-41_soda.pdf проверено 03.10.2014
9. Уровень использования среднегодовой производственной мощности// Единая межведомственная информационно-статистическая система. [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://www.fedstat.ru/indicator/data.do?id=40641 (дата обращения 21.12.2015)
10. Ягуд Б. Проблемы хлорных производств // TheChemicalJoumal. Химический журнал. - 2013. - № 1-2. - С. 36-39
11. Ягуд Б. Ю. Состояние хлорной промышленности России // Ассоциация предприятий российской хлорной промышленности. [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://www.rupec.ru/upload/ iblock/c4a/wiqf.ppt (дата обращения 15.12.2015)
12. The Chlorine Industry Review 2014-2015. // EuroChlor. [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://www.eurochlor. org/media/95274/annual_report_final-light.pdf (дата обращения 18.12.2015).
УДК 336
АУТСОРСИНГ БАНКОВСКИХ IT-ПРОЦЕССОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ
ЯВЛЕНИЙ
Кочанова Е.Р., доцент, кафедра Прикладная информатика, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской
Федерации», e-mail: [email protected] Погосян Э.О., студентка, 4 курс, Кредитно-экономический факультет, ФГОБУ ВО «Финансовым университет при Правительстве
Российской Федерации», e-mail: [email protected] Трофимова В.В., студентка, 4 курс, Кредитно-экономический факультет ФГОБУ ВО «Финансовым университет при
Правительстве Российской Федерации»
В статье рассматриваются преимущества применения аутсорсинга информационный технологий, проблемы экономии затрат на внедрение новых технологий, а также факторы, влияющие на выбор аутсорсинговой модели. Эта тема весьма актуальна в связи с тем, что возникший экономический кризис диктует банкам необходимость снижения затрат на обслуживания клиентов.
Ключевые слова: аутсорсинг, информационные технологии, инфраструктура, минимизация затрат, аутсорсинговая модель.
OUTSOURCING OF BANKING IT-PROCESSES IN THE CONDITIONS OF CRISIS
Kochanova E., associate professor, Applied informatics chair, FSBEI HE «Financial university under the government of the Russian
Federation», e-mail: [email protected] Pogosan E., student, 4th year, Credit and Economics chair, FSBEI HE (Financial university under the government of the Russian
Federation», e-mail: [email protected] Trofemova V., student, 4th year, , Credit and Economics chair, FSBEI HE «Financial university under the government of the Russian
Federation»
This article discusses the benefits of outsourcing of information technology, the problems of cost savings in the introduction of new technologies, as well as the factors influencing the selection of an outsourcing model. This topic is highly relevant in view of the fact that there is an economic crisis dictates the need for banks to reduce the cost of customer service.
Keywords: outsourcing, information technology, infrastructure, minimizing costs, outsourcing model.
Основой успешной деятельности коммерческого банка является правильный и грамотный подход к организации и реализации IT-процессов. Для того чтобы решить данный вопрос, необходимо сделать точный выбор модели использования IT-сервисов и инструментов[5,7].
Профессиональный IT-аутсорсинг безопасно, быстро и эффективно обеспечит работу по поддержке IT-инфраструктуры даже в таком консервативном бизнесе, как банки. Опытная команда может бесперебойно поставлять сервис в течение 24 часов каждый день. При этом у банка появляются дополнительные свободные финансовые, временные и человеческие ресурсы для развития новых сервисов или усиления существующих проектов.
Если банк решает передать аутсорсеру такие операции, как поддержка рабочих станций, сервис-деск, мониторинг IT-инфраструктуры, то риски небольшие. Они минимизируются с помощью стандартных средств безопасности. Это, например, ограничение доступа к важной банковской информации (критичным серверам и приложениям), внедрение средств контроля доступа (единая точка входа, двухфакторная аутентификация, журналы регистрации) и защита каналов связи (VPN). Если речь идет о передаче на аутсорсинг таких критичных систем, как АБС или CRM, которые обрабатывают информацию, составляющую банковскую, коммерческую тайну или персональные данные клиентов, то требования к безопасности значительно возрастают. Возможная утечка подобной информации - это очень высокий риск для банка, как с точки зрения последствий для бизнеса и репутации, так и с позиции нарушения требований законодательства и нормативных актов. Напомним, что в области информационной безопасности банковскую деятельность регулируют различные законы и нормативные акты, включая в том числе ФЗ "О банках и
банковской деятельности и "О национальной платежной системе", Положения Банка России 382-П и 379-П, а также общегражданские Федеральные законы "О персональных данных" и "О коммерческой тайне". Однако даже такие сложные задачи сегодня находят решение при условии высокой зрелости процессов банка и должного качества услуг, предоставляемых ГТ-аутсорсером [2].
Если говорить о российской специфике ведения бизнеса, то снижение затрат на поддержку ГТ-инфраструктуры не всегда является ключевой целью при принятии решения о переходе на аутсорсинг [6]. Сдерживающим фактором является боязнь потери части персонала, а также незнание технологических новинок и их удобства для функционирования систем банка.
Все кредитные организации без исключения могут рассматривать ГТ-аутсорсинг, как эффективную замену локальному ГТ-сервису. Но для перехода необходимо предварительно оценить зрелость: понять главные процессы управления ГТ-услугами, сформулировать конкретные и выполнимые цели преобразований, а также ответить на вопрос: удовлетворяет ли текущее управление ГТ-потребностями в компании?
На практике, к ГТ-аутсорсингу чаще всего обращаются крупные банки, имеющие большое количество филиалов. Они отдают на аутсорсинг ГТ-сферу полностью или частично, поддерживая остальную часть собственными силами.
Банковский рынок продуктов и услуг быстро развивался до наступления экономического кризиса. Быстрыми темпами развивался, соответственно, и ГТ-аутсорсинг. Это развитие касалось таких областей, как администрирование, обслуживание сетей и сервисов, поддержка информационных сетей, систем хранения данных, управления банковской деятельностью. Это происходила ввиду того, что кредитные организации достаточно быстрыми темпами запускали новые системы, увеличивали объемы и
мощность своих сервисов. В данной ситуации на рынке был избыток предложения. И именно по этой причине банки, заинтересованные в ГГ-аутсорсинге, с трудом могли выбрать себе партнера.
Несмотря на сложившуюся ситуацию, банкам удавалось привлекать аутсорсеров. Главной причиной выбора аутсорсинговой модели развития была необходимость быстрыми темпами внедрить новую информационную систему ввести ее в эксплуатацию. Отделы банка, занимающиеся технологиями, экономили деньги и время на доскональное изучение новых технологий, поручая это занятие внешним поставщикам. Все изменения и доработки проводились также аутсорсером, банку было нужно всего лишь дать техническое задание и проверить результат.
Между банком и аутсорсером заключался контракт, где были указаны операции и функции аутсорсера, четко установлены параметры качества, оговорены штрафные санкции за несоблюдение условий контракта. При управлении рисками в контракте на аутсорссинг коммерческие банки уделяли большое внимание информационной безопасности, сохранности персональных данных в системе, нежели рискам, связанным с персоналом и возможностью эффективного управления им.
Рассмотрим факторы, которые, на наш взгляд, оказывают влияние на выбор аутсорсинговой модели развития ГТ-процессов. Один из них - экономический. При передаче ГГ-сервисов или даже нескольких процессов в управление аутсорсеру, происходит значительное снижение затрат коммерческого банка по сравнению с тем, что если бы для данных работ использовались его внутренние ресурсы. Практически при любых обстоятельствах услуги аутсорсера эффективнее, так как эта специализированная на конкретных сервисах компания, оптимальным образом построила свою деятельность, при этом, оказывая сервисы многим компаниям, что позволяет сделать вывод о гибкости в использовании ресурсов. Нужно отметить тот факт, что такая гибкость в работе обеспечиваетиспользование меньших ресурсов при выполнении больших объемов работ. К тому же, вырастает их качество. В большей степени это относится к достаточно примитивным ГТ-сервисам, таким, как аутсорсинг печати, обслуживание сети устройств самообслуживания и др. За последнее время число компаний, предлагающих такие услуги возросло, и это привело к снижению стоимости услуг аутсорсинговых компаний, повышению качества их работы, и, соответственно, повышению заинтересованности кредитных организаций в использовании услуг данных компаний, а не своих внутренних ресурсов [3].
Использование услуг аутсорсинга удобно и для больших сервисов. Допустим, при изменении сети продаж сервисы на аутсорсинге легко масштабируются.
Рассмотрим ситуацию, сложившуюся с приходом кризиса. Число контрактов, о которых мы упоминали выше, значительно уменьшилось. Банки стали более грамотно и взвешенно подходить к изменениям в информационных системах, стараясь на начальном этапе оценить экономический эффект от конкретных действий. Контракты на поддержку и обслуживание систем изменились, было сокращено число операций аутсорсера, увеличены допустимые сроки исполнения заявок, основное внимание было обращено на цену. Но банки были готовы даже на коренные изменения в структуре контрактов, чтобы сэкономить на стоимости обслуживания. В управлении контрактом главную роль исполняет менеджер по аутсорсингу. Важность его деятельности заключается в построении эффективных взаимоотношений с компанией-аутсорсером, а также нахождении резервов в контракте.
На рынке стали возникать трудности с заключением новых контрактов на аутсорсинг. Причиной этому стал снижающийся уровень управления ГТ-процессами и недостаточная степень документирования инфраструктуры и исполняемых функций в кредитных организациях. Теперь для того, чтобы войти в контракт, аутсорсер должен был провести аудит того, что планировалось передать на аутсорсинг, описать и разработать процесс оказания услуг [1].
В качестве еще одной причины сложности заключения контрактов можно назвать недооценку рисков управления персоналом. Количество задач, выполняемых аутсорсером, снизилось, ввиду этого для банка стало сложным сохранять эффективность работы персонала. Вместе с тем, с финансовыми показателями контракта, со стоимостью выполнения операций также появились сложности. Как правило, контракт на ГТ-сервис был выгоден для заключения на 3 года. За данное время компания-аутсорсер выстраивала взаимодействие с технологиями банка
и выходила на оптимальный режим работы своего персонала. В краткосрочной перспективе инсорсинг зачастую оказывается выгоднее аутсорсинга. Именно в связи с этим понимание рисков управления персоналом в кризис является одной их основных причин, мотивирующих банки обращаться к услугам аутсорсинговой компании.
В случае, если кризис будет набирать оборот, то ситуация с переходом на услуги аутсорсинга будет ухудшаться. Банки будут отказываться от договоров аутсорсинга.
Рассмотрим преимущества аутсорсинга в неблагоприятной экономической ситуации. Главное преимущество - это меньшие затраты, по сравнению с использованием внутренних ресурсов, а также возможность оперативного масштабирования сервиса и управления уровнем сервиса. Это дает возможность в короткие сроки сократить операционные расходы и быстро вернуть уровень сервиса на предыдущий уровень в случае восстановления бизнеса.
В ситуации, когда происходит сокращение сети, это позволяет обойтись без болезненного сокращения ГТ-персонала, обслуживающего точки продаж. Если же происходит увеличение сети, дается возможность очень быстро обеспечить нужный сервис без поиска людей во внутренний штат. Очевидно, что в условиях кризиса это очень актуально.
К применению аутсорсинга необходимо подходить индивидуально. На наш взгляд, для простых ГТ-сервисов их передача в аутсорсинг целесообразна и продуктивна для большинства коммерческих банков. Хотя, можно отметить и исключение, допустим, передача на аутсорсинг технического сопровождения устройств самообслуживания и точек продаж на востоке России требует тщательно анализа и расчетов для получения эффективного результата в аспекте затрат на сервис без потери качества.
Иная ситуация складывается со сложными сервисами. Помимо экономического фактора, нужно взвесить риски потери контроля над управлением сложными сервисами. К тому же, переход данных сервисов в аутсорсинг происходит гораздо сложнее, нежели для простых сервисов.
Разработка собственных банковских приложений и привлечение для этого сторонних компаний - отдельный вопрос. В данной ситуации крайне сложно будет сменить модель работы кредитной организации в быстрый срок, подстраиваясь под темпы роста кризиса[4].
Тут, на самом деле, все зависит от специфики банка, сложности его ГТ-насыщенности, бизнес-модели, развитости сети и других факторов. Есть банки, которые практически в полной мере передали свои процессы в аутсорсинговую компанию. Но для крупных банков пока сложно говорить о полном переходе на аутсорсинг.
Мы полагаем, что при выходе страны из экономического кризиса, улучшатся финансовые показатели банков, которые зададут новый тренд в использовании профессиональных услуг компаний-аутсорсеров. Для того, чтобы повысить экономическую эффективность, кредитные организации должны будут иметь возможность гибкого управления стоимостью ГТ-процессов. В борьбе за потенциальным клиентом банки будут увеличивать уровень доступности своих ГТ-систем и офисов. В решении этого вопроса банки прибегнут к услугам аутсорсеров, которые займутся доработкой уже имеющихся информационных систем и внедрением новых. В этом случае выиграют специализированные компании, которые занимаются определенными продуктами и услугами. Они выстраивают свой процесс более оптимально и могут предложить коммерческим банкам лучшую цену на рынке аутсорсинга ГТ-услуг.
В завершении хотелось бы отметить, что банковская отрасль - высококонкурентная отрасль, которая нуждается от ее участников постоянных обновлений, новых услугах и продуктов для потенциальных клиентов. Финансовое состояние коммерческого банка напрямую зависит от того, соответствует ли работа ГТ-департамента растущим требованиям банковского бизнеса: в какой степени он обеспечивает эффективность и стабильную работу, высокую производительность системы, соблюдает ли сроки выпуска на рынок новых продуктов и услуг. Для решения этих вопросов банкам целесообразно обращаться к аутсорсерам, нежели решать эти вопросы за счет собственных ресурсов.
Литература:
1. Дяченко О. Будущее за аутсорсингом // Национальный банковский Журнал - 2013. - №3 (106). - С.112-115.
2. Кашаев Р. А. Рынок ИТ-аутсорсинга в России и перспективы
его развития // Молодой ученый. - 2015. - №18. - С. 273-274.
3. Козлова А. С. Развитие банковского аутсорсинга в России // Молодой ученый. - 2012. - №11. - С. 164-167.
4. Банковский аутсорсинг в России сегодня // сайт советов и полезных статей. - 2012. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа. - URL: http://sait-sovetov.net/stati-biznes/bankovskij-autsorsing-v-rossii-segodnya-178.php (дата обращения 26.09.2015).
5. Гобарева Я.Л., Золотарюк A.B., Кочанова Е.Р., Медведева М.Б. и др. Автоматизация деятельности кредитной организации на платформе "1С: Предприятие 8" /Под общ. ред. проф. Д.В. Чистова. - М.: 1С-Паблишинг, 2012.
6. Гобарева Я.Л., Золотарюк A.B., Кочанова Е.Р., Медведева М.Б. Возможности облачных технологий для бизнеса и в сфере образовательных услуг // Новые информационные технологии в образовании: Сборник научных трудов четырнадцатой международной научно-практической конференции "Применение технологий "1С" для повышения эффективности деятельности организаций образования. 28-29 января 2014г.". Часть 1. - М.: ООО "1С-Паблишинг", 2014, с. 484-488
7. Городецкая О.Ю., Гобарева Я.Л. CRM-система как стратегия управления бизнесом компании // Транспортное дело России. -2014. - № 4. - С. 169-172.
УДК 338
ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОМ УРОВНЕ
Тебекин А.В., проректор по научной работе Российской таможенной академии, д.т.н., д.э.н., профессор, Почетный работник науки
и техники Российской Федерации Анисимов Е.Г., профессор Российской таможенной академии, д.т.н., д.в.н., профессор, Заслуженный деятель науки Российской
Федерации
Блау С.Л., профессор Российской таможенной академии, д.э.на., профессор Новиков В.Е., начальник отдела Научно-исследовательского института Российской таможенной академии, д.э.н., профессор
Рассмотрены основные аспекты организации инновационной деятельности. Описаны типовые варианты стратегий инновационного менеджмента, основанные на сигнальном, индуцирующем и комплексном подходе. Представлены основные составляющие планирования инновационных процессов и основные принципы планирования организации инновационной деятельности. Описана типовая схема технологии реализации процессов создания инновационной продукции.
Ключевые слова: организация, инновационная деятельность, микроэкономический уровень.
THE ORGANIZATION OF INNOVATIVE ACTIVITIES AT THE MICROECONOMIC LEVEL
Tebekin A., Vice-rector on scientific work of the Russian customs Academy, doctor of technical Sciences, doctor of economic Sciences,
Professor, honored worker of science and technology of the Russian Federation Anisimov E., Professor of the Russian customs Academy, doctor of technical Sciences, doctor of military Sciences, Professor, Honored
worker of science of the Russian Federation Blau S., Professor of the Russian customs Academy, doctor of economic Sciences, Professor Novikov V., chief of the division of Scientific research Institute of the Russian customs Academy, doctor of economic Sciences, Professor
The basic aspects of organization of innovative activities. Standard options are described the strategies of innovative management, based on the signal, and inducing an integrated approach. Presents the basic components of planning of innovative processes and the basic principles of planning the organization of innovative activity. Described the typical scheme of technology realization of the processes of creation of innovative products.
Keywords: organization, innovation, microeconomic level.
В соответствии с объективными требованиями развития производства и реализации продукции, ускорением научно-технического прогресса, усложнением хозяйственных связей и обострением проблемы сбыта, повышением роли потребителя в формировании функциональных, эксплуатационных, экономических и других характеристик продукции возникает необходимость постоянного совершенствования менеджмента в фирмах. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления воздействуют на организационную структуру фирмы требуют перераспределения функций управления по уровням ответственности, формам взаимодействия и т.д.[1].
Таким образом, система управления, отвечающая перечисленным требованиям и закономерностям социально-экономического развития должна быть гибкой и эффективной.
В современных условиях западных санкций и необходимости решения задач импортозамещения конкурентоспособной продукции возрастает актуальность решения задач организации инновационной деятельности на микроэкономическом уровне, то есть на уровне предприятий как «первокирпичиков» развития национальной экономики.
Организация любой деятельности в общем случае рассматривается как совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого: а potential ad actum (лат.) - от возможного к действительному.
Для эффективного осуществления производственно-хозяйственной деятельности ее основные элементы (рис.1) необходимо скоординировать во времени и пространстве, то есть
разумно организовать.
Организация инновационного менеджмента представляет собой систему мер, направленных на рациональное использование всех ее составляющих в едином процессе управления инновационной деятельностью.
С позиций организации в качестве основных элементов инновационной деятельности традиционно рассматриваются:
1) определение целей управления инновационной деятельностью;
2) выработка стратегии инновационного менеджмента;
3) разработка программы управления инновационной деятельностью;
4) планирование инновационных процессов;
5) определения технологий (приемов) управления инновационными процессами;
6) координация работ по выполнению программы инновационной деятельности;
7) организация контроля выполнения программы инновационной деятельности;
8) анализ и оценка эффективности управления инновационной деятельностью;
9) корректировка процессов осуществления инновационной деятельности.
Определение целей управления инновационной деятельностью во многом сопряжено с выработкой общих целей производственно-хозяйственной деятельностью, включая увеличение выручки и прибыли, расширение рыночного присутствия, выход на новый рынок, расширение ассортимента, поднятие имиджа и т.д.
