CC BY
58
треблению и т.д., вплоть до выполнения шеф-монтажных работ по поставляемому оборудованию и послепродажному техническому обслуживанию. Очень близким по смыслу с сервисом для многих респондентов является критерий оценки поставщика по технологической сопряженности. Технологическая сопряженность поставщика и строительной фирмы выражается в возможности организации материально-технического обеспечения строек материалами и оборудованием высокой степени готовности к производственному потреблению. Если поставщиком выступает коммерческий посредник, то под технологической сопряженностью понимают уже его способность организовать производственно-технологическую комплектацию строек.
Далее по мере снижения приоритетности респонденты разместили критерии оценки поставщиков в такой последовательности:
- технологическая сопряженность;
- имидж поставщика (обычно он имеет значение при первичном отборе поставщиков, при выборе новых каналов закупок и.т.п.);
- закупочные издержки (под закупочными издержками понимается совокупность затрат строительной фирмы на организацию материально-технического обеспечения);
- форма материалодвижения (как правило, существует альтернатива выбора между транзитной и складской формами материа-лодвижения).
Таким образом, методика выбора поставщиков может быть построена с высокой степенью достоверности при использовании
первых шести критериев выбора, и строится аналогично методике выбора подрядного строительного предприятия для реализации строительных проектов.
Вместе с тем основной задачей системы материально-технического обеспечения строительного предприятия в современных условиях хозяйствования является организация своевременного обеспечения строительства всей требуемой номенклатурой материальных ресурсов при минимальных затратах (издержках обращения). Следует отметить, что затраты МТО строительной фирмы составляют 55-60 % в общем объеме совокупных затрат на производство строительной продукции. Решение задачи по минимизации этих затрат является одним из основных резервов снижения себестоимости строительно-монтажных работ, а следовательно, одной из основных проблем оптимального управления строительным производством.
Литература:
1. Черняк В.З. Экономика строительства и коммунального хозяйства . - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочник для профессионалов / Под ред. Мазура Н.И., Шапиро В.Д. -М.: Высшая школа, 2001.
3. Дронь А.В. Формы организации материально-технического
обеспечения строительства в современных условиях//Экономика строительства, 1999, № 4.
АРЕНДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
Кадыров Р.А., к.э.н., соискатель Дагестанского государственного технического института
Предлагается методика организации арендного подряда производственных подразделений строительного предприятия с управлением их взаимодействия на основе информационной системы. Приводится оригинальная методика оценки эффективности информационной системы управления в условиях арендного подряда.
Ключевые слова: крупное строительное предприятие, арендный подряд, эффективность управления.
LEASE RELATIONS IN CONSTRUCTION AND THEIR INFLUENCE UPON INCREASING OF EFFICIENCY BUILDING PRODUCTION
Kadyrov R., k.e.n., competitor Dagestanskogo state technical institute
It Is Offered methods to organizations of the lease contract of the production subdivisions of the building enterprise with management of their interaction on base of the information system. Happens to the original methods of the estimation to efficiency information managerial system in condition of the lease contract.
Keywords: large building enterprise, lease contract, efficiency of management.
Для эффективного функционирования крупного строительного предприятия в современных условиях хозяйствования и сохранения имеющегося у него производственного потенциала при отсутствии крупных подрядных проектов, целесообразно создание на нем арендных производственных подразделений в виде малых предприятий на условиях внутрифирменного предпринимательства. Для этого, прежде всего, требуется четкое определение задач и функций, реализуемых его высшим руководством, а также выработка правил, определяющих его взаимодействие с самостоятельно действующими производственными подразделениями на договорной основе.
Согласно заключенному договору об аренде, каждое отдельное малое предприятие должно обладать определенным уровнем автономии, которая может обеспечиваться правилами взаимодействия арендатора и арендодателя. Учитывая, что основной целью создания на строительном предприятии экономически самостоятельных производственных подразделений является развитие инициативы и предприимчивости, а также выполнение на этой основе эффективного строительства объектов, то при этом арендодатель ни под каким предлогом не должен вмешиваться в оперативно-хозяйственную деятельность арендатора - малого предприятия, созданного на основе производственных подразделений. Поэтому только руководство малого предприятия должно принимать окончательное решение по направлению его деятельности, которая может привести либо к увеличению прибыли, либо к ее сокращению.
Любое вмешательство высшего руководства строительного предприятия, которое приводит к негативным последствиям, должно сопровождаться возмещением издержек, которые понесло малое предприятие в сочетании со значительным штрафом в его пользу. Ни одно из малых предприятий не должно решать проблемы, возникающие в результате плохой хозяйственной деятельности за счет других арендаторов. Для этого все имущество арендатора, взятое в аренду, должно быть защищено от всех посягательств, включая и арендодателя. Арендная договоренность должна предусматривать то, что имущество может быть изъято у арендатора только в судебном порядке. Данное требование должно также распространяться и на имущество арендатора, приобретенное на его собственные средства[1].
С этой же целью должны создаваться устойчивые определенные отношения на весь срок аренды, т.е. действие договора об аренде должно сохранять свою силу, и в случае, когда после заключения договора законодательством устанавливаются правила, предусматривающие изменение положения арендатора.
Очевидно, что принцип внедрения на строительном предприятии внутрипроизводственных арендных отношений должен быть направлен на приумножение прибыли всего предприятия в целом. В этом случае высшее руководство строительного предприятия и подразделения управленческого аппарата могут взять на себя функции обеспечения эффективной работы малых арендных предприятий путем поиска для них инвестиций, выгодных подрядов, вы-
годных поставщиков стройматериалов, проведения маркетинговых исследований, определения перспективных инноваций и внедрения их в производство. А также проведение подготовки и переподготовки кадров, оперативное получение разрешительной документации, отстаивание интересов малых предприятий на всех уровнях по решению спорных вопросов с представителями власти.
При этом должен быть создан для малого предприятия фон уверенности в завтрашнем дне. Для этого договор об аренде должен предусматривать условие, что никакая реорганизация арендодателя, ни смена собственника на объекты аренды не должна являться основанием для изменения условий аренды или расторжения договора.
Арендатор, в свою очередь, по общему правилу, не имеет права ни продать, ни обменять имущество, взятое в аренду. Однако он обладает правом сдавать любое имущество в аренду или предоставлять его другому физическому или юридическому лицу во временное пользование или взаймы. И лишь в особо оговоренных случаях арендодатель может запретить ему проведение вышеуказанных операций.
При этом внутрифирменные производственные отношения в строительстве представляют собой подряд в сочетании с арендой основных фондов. Они должны быть рассчитаны на самостоятельные, мобильные малые предприятия, образованные на основе производственных бригад. Такие малые строительные предприятия могут участвовать, либо в общем для базового строительного предприятия подряде на условиях коллективного подряда, либо самостоятельно осуществлять поиск заказчиков на подрядные работы. При этом рыночные отношения будут выдвигать следующие требования к их функционированию и взаимодействию с внешними партнерами:
-выбор любого партнера после изучения его предыдущей деятельности путем построения квалификационных карт поставщика или заказчика;
-участие в конкурсах на получение подрядов;
-отслеживание последних достижений науки и техники; -организация собственной системы учета и контроля; -проведение маркетинговых исследований;
-проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности и т.д.
При этом если обычные производственные проблемы малое предприятие, созданное в рамках строительной организации решает традиционными способами, то во всех остальных случаях деятельность носит характер взрывного эффекта, скорость проявления которого зависит от следующих факторов:
-вида строительной деятельности (жилищно-бытовое или промышленное строительство);
-уровня структуры (бригада, участок, стройка); -интенсивности внедрения механизма интрапренерства. Следует также иметь в виду, что внедрение внутрифирменного арендного подряда может сопровождаться рядом непрогнозируемых последствий связанных, например, с высокой текучестью кадров. Поэтому руководству образуемых малых предприятий следует постоянно приспосабливаться к смене внутренних и внешних ситуаций, возникающих в среде строительного предприятия. Это, в свою очередь, требует сбора и переработки больших массивов информации, которые может осуществить организованная при высшем руководстве предприятия информационная система управления.
Известно, что в условиях рынка прибыль можно увеличить и за счет повышения качества продукции и ее цены. Однако следует при этом помнить, что при неправильных пропорциях цены и качества можно получить отрицательный эффект, связанный со снижением объемов производства. Поэтому решение данной проблемы должно сопровождаться решением оптимизационной задачи, позволяющей установить оптимальные пропорции между оценками отмеченных показателей. Эффективное решение данной задачи в динамических условиях рынка получить достаточно сложно. Поэтому в процессе внедрения на строительном предприятии внутрипроизводственного арендного подряда лучше воздержаться от повышения цен на строительную продукцию на этот период. Дополнительное же увеличение прибыли можно получить за счет мобилизации внутрипроизводственных резервов, добиваясь роста показателей рентабельности.
Система материально-технического снабжения малого строительного предприятия в условиях арендного подряда, на первых
порах, может оставаться централизованной. Однако после получения положительных результатов часть функций снабжения малое предприятие может взять на себя, если это ему выгодно.
Таким образом, за базовым предприятием может остаться только функция закупки требуемых малым строительным предприятием строительных материалов, конструкций, строительной техники и требуемого инвентаря.
Опыт западных стран показывает, что правильная организация внутрифирменного предпринимательства производственных подразделений строительного предприятия на основе коллективного и арендного подрядов способствует наиболее полному использованию оборудования, материальных и трудовых ресурсов, повышению качества выпускаемой продукции. При этом на внедрение внутрифирменного предпринимательства в строительстве на основе коллективного и арендного подряда влияют объективные требования создания коллективной заинтересованности в улучшении конечных результатов производства. Во всех звеньях строительного производства (независимо от степени механизации), где при изготовлении одной и той же продукции участвует большое число работников, как организацию труда, так и его стимулирование практически целесообразно осуществлять на коллективной основе. В этих условиях оценка результатов труда отдельных работников становится или недостаточной, или просто невозможной.
Для распространения коллективного и арендного подряда как основы для построения предпринимательских форм организации труда в рамках крупного строительного предприятия существуют также и социальные предпосылки. Бригада (участок) представляет собой первичное звено управления производством, в котором наиболее полно проявляются такие свойства человека, как коллективизм, взаимоответственность, взаимопомощь, взаимоконтроль, творческая активность.
В условиях перехода к рыночным формам хозяйствования становится необходимым дальнейшее развитие коллективных форм организации и стимулирования труда в виде внутрифирменных арендных отношений, т.е. вплоть до создания на базе арендных бригад малых предприятий и других предпринимательских структур. Очевидно, что отдачу от этого можно получить лишь в том случае, если его принципы будут пронизывать все звенья производства, вплоть до отдельного рабочего места. Это требует органичной увязки внутрифирменного расчета объединений и предприятий с развитием подрядной формы организации и оплаты труда. Тем самым открываются большие возможности для творчества и инициативы работников предприятия.
На современном этапе развития экономики страны требуется активно распространять принципы внутрифирменного предпринимательства на базе арендного подряда на деятельность строительных объединений и предприятий, создавать малые хозрасчетные предприятия, нацеленные на конечные результаты производства.
Такие малые предприятия представляют собой организационно -технологические и социально-экономические объединения работников одинаковых или различных профессий на базе соответствующих административных и складских помещений, строительной техники и механизмов оборудования, инструмента, оснастки, сырья и материалов, направленные на выпуск высококачественной строительной продукции, пользующейся на рынке повышенным спросом с наименьшими материальными и трудовыми затратами на основе заинтересованности и ответственности каждого работника производственного подразделения.
В современных условиях к арендным бригадам и созданным на их основе малым предприятиям могут предъявляться следующие требования:
-оплата труда по конечным результатам;
-применение хозрасчета и подряда;
-производственно-технологическая законченность работ; -возможность установления напряженных производственных заданий, рассчитанных на основе прогрессивных норм и нормативов;
-возможность установления взаимоотношений с другими бригадами в рамках коллективного подряда и администрацией на договорной основе;
-определенность производственных площадей и оборудования; -возможность совмещения функций и профессий; -осуществление взаимопомощи и взаимоконтроля;
-наличие четкой системы планирования и учета показателей, характеризующих конечные результаты работы;
-применение эффективного механизма образования и распределения заработка в соответствии с вкладом каждого работника в конечные результаты производства;
-сочетание индивидуальной и коллективной заинтересованности и ответственности в достижении конечных результатов;
-возможность осуществления самоуправления в трудовом коллективе, широкого участия работников в управлении производством.
Для формирования арендного подряда и внутрипроизводственного малого предприятия необходимо наличие трудовых связей, нацеленных на достижение конечных результатов. Формирование арендного коллектива связано с бригадным трудовым процессом, имеющим свои цели, границы, структуру и содержание. Ими и обусловлен во всех случаях численный и профессионально-квалификационный состав малых предприятий.
На наш взгляд, создание малых предприятий на основе арендного подряда возможно при следующих условиях:
1) наличие определенной производственной площади, строительной техники, механизмов, оборудования, инструмента и оснастки;
2) взаимозаменяемость и совмещение профессий в отдельных рабочих группах;
3) соответствующий численный и профессионально-квалификационный состав рабочих;
4) возможность установления норм и нормативов трудовых и материальных затрат по промежуточной и по конечной строительной продукции;
5) возможность учета материальных затрат по промежуточной и по конечной строительной продукции;
6) наличие системы планирования и учета промежуточной и конечной продукции;
7) экономическая самостоятельность малого предприятия и его взаимодействие с высшим руководством на договорной основе;
8) решение проблем стратегического развития и партнерства с учетом интересов всего строительного предприятия.
На строительных предприятиях обычно действуют бригады различного типа, что объясняется особенностями технологии, организации производства и его техническим уровнем. Формируемые на их основе малые предприятия можно разделить на две большие группы - специализированные и комплексные. Специализированные бригады объединяют рабочих одной профессии (одинаковой или разной квалификации), занятых на однородных технологических процессах (монтажные работы, каменные работы, отделочные работы и т.д.). Малые комплексные предприятия включают рабочих различных профессий (как основных, так и вспомогательных), выполняющих технологически разнородные, но взаимосвязанные работы, охватывающие полный цикл строительства объектов.
По признаку внутреннего разделения труда малые комплексные предприятия могут быть:
-с полным разделением труда (каждый работник постоянно выполняет работу одной профессии и квалификации; эта работа является составной частью комплексного задания предприятия);
-с частичным разделением труда (работник наряду со своей определенной операцией при необходимости выполняет операции родственных специальностей);
-без разделения труда (каждый работник может выполнять все операции, входящие в производственное задание бригады).
По функциональному признаку малые комплексные предприятия подразделяются на следующие типы: выполняющие часть работ основного производственного процесса; выполняющие все работы основного производственного процесса; выполняющие вспомогательные работы; выполняющие основные и вспомогательные работы. В первых двух случаях в состав малого предприятия включаются только основные рабочие, в третьем — вспомогательные, а в последнем — как основные, так и вспомогательные. При создании подрядных коллективов на участках и строительных объектах в них включаются наряду с основными и вспомогательными рабочими все специалисты и служащие этих подразделений вплоть до начальника участка и его заместителей. В зависимости от действующего режима работы комплексные и специализированные малые предприятия могут работать в сменных и сквозных (многосменных) режимах (характерно для коллективного подряда). Сменные предприятия - бригады функционируют в односменном режиме. Сквозные бригады включают работников двух или трех смен и создаются в таких производственных условиях, где длитель-
ность производственного цикла превосходит продолжительность смены и работа, начатая в течение одной смены, продолжается в другой смене.
Численный и профессиональный состав формируется с учетом содержания и сложности производственного процесса, объема выполняемых подрядных работ и уровня производительности труда. Учитываются также степень производственно-технической законченности осуществляемых работ и возможность расширения трудовых функций, совмещения и перемены профессий.
Основной тенденцией развития малого предпринимательства в рамках строительного предприятия, на наш взгляд, является создание малых комплексных предприятий со сквозным принципом организации работ в условиях коллективного подряда.
По сравнению со специализированными предприятиями, малые комплексные предприятия имеют ряд особенностей. Прежде всего, рабочие малых комплексных предприятий выполняют весь цикл строительно-монтажных работ со сдачей объектов под «ключ», видят реальные результаты своего труда, что резко повышает их материальную заинтересованность и ответственность. В малых комплексных предприятиях существенно упрощаются планирование и организация оплаты труда, так как за основу берется не операционная выработка, а конечный продукт. Создаются объективные предпосылки для освоения смежных профессий, что способствует уплотнению рабочего времени, рациональному использованию строительной техники и механизмов и превращению труда в более содержательный и привлекательный.
Одним из путей повышения эффективности малого предпринимательства в строительстве является создание малых комплексных предприятий со сквозным функционированием образованных в них бригад. В них не только ликвидируют междусменные простои, но и добиваются более полной загрузки строительной техники и увеличения коэффициента сменности работы.
Наиболее прогрессивными являются малые хозрасчетные предприятия, на которых создаются благоприятные условия для рационального использования трудовых и материальных ресурсов, строительной техники и механизмов, значительно сокращаются объемы незавершенного производства и длительность технологического цикла, радикально повышаются производительность труда и качество продукции. Одной из особенностей малых подрядных предприятий является возможность их специализации не по технологическому типу, а по виду выпускаемой строительной продукции. Таким малым предприятиям передаются функции управления ресурсами и затратами, которые раньше осуществлялись администрацией материнского строительного предприятия.
Подрядные и арендные коллективы, создаваемые в рамках базового строительного предприятия представляют собой совершенно новые самостоятельные звенья в системе управления производством. Организация таких коллективов дает возможность полностью реализовать все принципы внутрифирменного расчета, усилить материальную заинтересованность специалистов и служащих в улучшении конечных результатов работы этих подразделений, внедрять перспективное планирование и укрупненное нормирование. Кроме того, создаются благоприятные условия не только для технического перевооружения, широкого освоения прогрессивной технологии и новых изделий, но и усиления социальной активности работников, направленной на развитие инициативы, предприимчивости, самостоятельности, самоуправления.
Важную роль в управлении трудовыми коллективами в условиях арендного подряда играют директора и руководители малых подрядных предприятий. Малое предприятие обычно возглавляет высококвалифицированный прораб или мастер. Малочисленными малыми предприятиями могут руководить участвующие в основной работе рабочие.
Малые подрядные предприятия, создаваемые на строительных участках и объектах, включают всех основных и вспомогательных рабочих, всех специалистов и руководителей этих участков, так как они непосредственно обеспечивают работу производственного подразделения и заинтересованы в достижении общих конечных результатов совместной деятельности.
В цехах, имеющих сравнительно небольшую численность работников и не разделенных на производственные участки, но осуществляющих полный (обособленный) производственный цикл, создаются единые подрядные коллективы, включающие весь персонал цеха.
На строительных участках, имеющих несколько строящихся
объектов, могут создаваться малые предприятия, состоящие из нескольких хозрасчетных или подрядных бригад (в случае параллельной цепочки технологического цикла) или не иметь последних (в случае последовательной цепочки технологического цикла).
Руководитель малых (подрядных) предприятий (бригад, участков, объектов) избирается общим собранием коллектива при тайном или открытом голосовании (по усмотрению собрания) на срок до пяти лет и утверждается руководителем предприятия. От занимаемой должности руководитель малого предприятия освобождается руководителем предприятия на основании решения коллектива соответствующего подразделения.
Таким образом, резюмируя результаты проведенного выше анализа можно предложить следующую схему организации арендного подряда производственных подразделений строительного предприятия (см. рис.1).
Мониторинг проводится с целью оценки текущего состояния строительного предприятия и определения перспектив его дальнейшего развития.
Оценка возможностей перехода производственных подразделений предприятия на аренду заключается в оценке наличия у стро-
ительного предприятия требующихся для этого ресурсов. Целесообразность же перехода определяется неэффективным использованием в производстве имеющихся у предприятия ресурсов.
При этом особое значение для эффективного взаимодействия между собой малых арендных предприятий и руководством строительного предприятия приобретает создание корпоративной информационной системы управления. Данная система служит для оперативного обмена информацией между подразделениями и малыми предприятиями, входящими в состав строительного предприятия и поддержки принимаемых решений на основе данных, хранящихся в базе знаний такой системы.
В общем случае, правильность выбора управленческих решений зависит от полноты хранящейся в БЗ информации, оценивающейся количеством правил вывода, используемых для принятия решений, т.е. чем больше хранится в базе знаний правил вывода, тем точнее принимаемые решения, а следовательно, и выше её надёжность. Для другого же показателя - «экономической целесообразности» - чем больше правил вывода хранится в БЗ, тем ниже его значение, т.к. при этом повышаются затраты, используемые на создание системы управления.
Рис.1. Методика организации арендного подряда производственных подразделений строительного предприятия.
Таким образом, имеет место двухкритериальная экономическая задача оптимизации выбора характеристик системы управления, в которой в оба критерия входит один и тот же параметр «П -количество хранящихся в БЗ правил вывода». Причём первый критерий «надёжность системы управления» подлежит максимизации, и чем больше число хранящихся в памяти правил вывода, тем выше надёжность системы управления. Второй критерий «себестоимость системы управления» следует минимизировать, но с ростом числа хранящихся в БЗ правил вывода его значение имеет тенденцию к росту. Следовательно, под эффективной информационной системой управления можно считать такую систему, в БЗ которой хранится такое количество правил вывода, которое позволяет организовать экономическую, целесообразную систему управления взаимодействием участников внутрифирменного предпринимательства[2].
На надёжность информационной системы управления строительным предприятием в основном влияют следующие два фактора: -отсутствие в БЗ обобщённого описания ситуации строительного производства, соответствующей решаемой на текущий момент времени производственной задачи и совпадающей по своему содержанию с фактической текущей ситуацией строительного производства;
-искажение информации, поступающей от объектов в систему для принятия решений.
В первом случае для принятия решений в системе управления текущей ситуацией сопоставляется наиболее близкая по содержанию, обобщённая ситуация, хранящаяся в БЗ и таким образом, принимается приближённое решение, а выбранная при этом программа действий выполняется под строгим контролем руководителя предприятия и корректируется в соответствии с различиями, наблюдающимися между сравниваемыми ситуациями.
Если принять за п - число обобщённых ситуаций, хранящихся в БЗ, а за N - число допускаемых ситуаций, которые могут возникнуть в процессе функционирования предприятия и принципиально отличаются друг от друга, то вероятность Р! возникновения первого вида факторов, приводящих к ошибкам при принятии решений будет определяться выражением:
?! = 1 - п/К.
Во втором случае описание текущих ситуаций строительного производства со строительных площадок по корпоративной вычис-
лительной сети поступает в центр управления в виде совокупности символьных конструкций, определяющих состояние объектов (в узком смысле этого слова) и отношений между ними. Тогда, если принять, что одна символьная конструкция содержит К символов в описании, а путём непосредственного счёта получили К символов с ошибками, а КверН символов правильно, то вероятность ошибочного приёма одного символа будет равна:
Р = К /К,
ош ош ’
а вероятность правильного приёма одного символа равна:
Р = К /К.
верн верн
Оценим вероятность возникновения ошибок Р2 в сообщении, с содержанием т символьных конструкций, требуемых для описания текущих ситуаций строительного производства. Для случая независимости и равновероятности ошибок в отдельных конструкциях получим:
Р2 = 1 - (1 - Р)т,
где Р - вероятность возникновения ошибки в отдельной конструкции, которую можно принять равной Рош.
Таким образом, оценка надёжности информационной системы управления будет равной:
Рп = (1 - Р,)(1 - Р2) = (п/К)(1- Рош)т
Для повышения эффективности информационной системы управления необходимо найти такое значение п, при котором Р принимает максимальное значение. Это достигается при отсутствии ограничений для п = N.
Таким образом, проблема оценки эффективности информационных систем управления строительным производством является комплексной многокритериальной экономической задачей оптимизации, в которой необходимо одновременно рассматривать, не только стоимостные показатели создания системы, но и показатели, определяющие качество принимаемых в системе управленческих решений.
Литература:
1. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. -СПб.: СПбГУЭФ, 2001.
2. Исмаилова Ш.Т., Кадыров Р.А., Бордаченков В.Ю.Оценка эффективности использования информационных систем управления строительным предприятием// Вестник ДНЦ РАН , 2006, №23.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕСУРСНОГО КОМПЛЕКСА РЕГИОНА
Урбанович А.Р., аспирант, Российская академия государственной службы при президенте Российской Федерации
Одной из главных задач управления развитием ресурсного комплекса региона является непрерывное совершенствование методов управления, формирование развитых рынков, создание условий устойчивого обеспечения занятости и роста доходов населения, занятого в ресурсном комплексе, сохранение природных ресурсов, используемых в промышленном производстве. Многообразие ресурсов, имеющихся практически в каждом регионе России, их несопоставимость между собой, затрудняют исследование взаимосвязи между наличием ресурсов в регионе и результатами эффективности управления экономическим развитием ресурсного комплекса региона. В статье автор обосновывает необходимость комплексной оценки эффективности управления развитием ресурсного комплекса региона.
Ключевые слова: ресурсы, управление, регион, развитие
MANAGEMENT EFFICIENCY ESTIMATION ECONOMIC DEVELOPMENT OF A RESOURCE COMPLEX OF REGION
Urbanovich A., The post-graduate student, Russian Academy of State Service under the President of the Russian Federation
One of the main tasks of management of development of a resource complex of region is continuous perfection of management methods, formation of the developed markets, creation of conditions of steady maintenance of employment and growth of incomes of the population occupied in a resource complex, preservation of the natural resources used in industrial production. The variety of the resources which are available practically in each region of Russia, their incomparability among themselves, complicate interrelation research between presence of resources in region and results of a management efficiency economic development of a resource complex of region. In article the author proves necessity of a complex estimation of a management efficiency development of a resource complex of region.
Keywords: resources, management, region, development
Решение стратегически важных задач, стоящих перед страной, РФ Указа от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности девозможно во многом благодаря повышению эффективности деятель- ятельности органов исполнительной власти субъектов Российской ности органов исполнительной власти, в том числе региональных. Федерации». Данным Указом утвержден перечень показателей для
Свидетельством этого является, например, издание Президентом оценки эффективности их работы. Общее количество показателей
