CC BY
63
актуальные подходы к совершенствованию
системы управления в аудиторско-консалтинговых организациях
А.Л. Пименова,
профессор Международного банковского института (г Санкт-Петербург),
кандидат экономических наук anna_p¡menova@bk
В статье исследованы виды консалтинговых услуг, дана их краткая характеристика, а также раскрыты особенности формирования организационной структуры аудиторско-консалтинговой фирмы. Рассмотрены основные подходы к совершенствованию системы управления знаниями в организации, оказывающей деловые услуги, включающие исследовательское и директивное направление.
Ключевые слова: аудиторские и консалтинговые услуги, деловые услуги, организационная структура, стандарт, управление в аудиторско-консалтинговых организациях
УДК 338(470+571) ББК У052.9(2)20-218я73-1
Развитие рыночных отношений в России определило необходимость формирования рынка деловых услуг, связанных, прежде всего, с оказанием консультаций в области повышения эффективности управления экономическими субъектами. В связи с этим в России было зарегистрировано более 400 тыс. аудиторско-консалтинговых организаций, которые берут на себя ответственность за решения наиболее сложных вопросов, возникающих в процессе функционирования хозяйственных субъектов. За короткий промежуток времени консалтинговые услуги получили широкое распространение, стали характеризоваться необычайной востребованностью и увеличением видов деловых услуг (табл.1).
Поэтому деятельность аудиторско-консалтинговых компаний требует особого управленческого подхода, направленного на повышение качества предоставляемых услуг, совершенствование форм и методов их предоставления. Остается открытым вопрос и о квалификации персонала, выполняющего некоторые виды консалтинга (управленческое консультирование; составление бизнес-планов; разработка и анализ инвестиционных проектов), так как квалификационный аттестат аудитора подтверждает только подготовку специалиста для проведения проверок финансовой отчетности и соответствующих консультаций. Все это обуславливает необходимость совершенствования системы управления
Виды консалтинговых усл
компаниями, оказывающими услуги в деловой сфере. При этом четкость и логичность построения организационной структуры должна способствовать развитию определенных функций, присущих подсистемам управления. Построение организационной структуры, по нашему мнению, должно учитывать, следующие составляющие:
1. виды, оказываемых услуг;
2. состав персонала и ведущих специалистов, области их профессиональных знаний, опыт работы, практические навыки;
3. возможности и порядок внедрения инновационных технологий оказания профессиональных услуг;
4. определение полномочий, распределение ответственности и формирование уровней в иерархии управления;
5. создание и внедрение единой информационной среды, обеспечивающей эффективность принятия управленческих решений;
6. обеспечение взаимосвязи между элементами организации, создание условий для адаптации к изменениям во внешней среде.
Таким образом, встает вопрос о целенаправленном и систематизированном управлении знаниями в консалтинговой фирме, как о фундаменте эффективного предоставления услуги (рис.1).
Таблица 1
и их краткая характеристика
Вид консалтинговых услуг Краткая характеристика вида консалтинговых услуг
Консалтинг в области управления определение конкурентоспособности; изучение конъюнктуры рынка, диверсификация или становление нового бизнеса, международное управление, управление проектом; качеством и т.д.
Консалтинг в области администрирования анализ документооборота, размещение или перемещение отделов, управление офисом, организация и методы управления, регулирование риска, гарантии безопасности, планирование рабочих помещений и их оснащение
Аудит аудит эффективности деятельности экономического субъекта; аудит качества; экологический аудит; финансовый аудит
Финансовый консалтинг формирование системы учета, оценка капитальных затрат, анализ показателей оборачиваемости фирмы, оптимизация себестоимости, определение неплатежеспособности (банкротство), увеличение прибыли, увеличение доходов, планирование налоговых платежей
Кадровый консалтинг профессиональное движение и сокращение штатов, культура корпорации, равные возможности, поиск кадров, отбор кадров, здоровье и безопасность, программы поощрения, внутренние связи, оценка работ и т.д.
Консалтинг в области оказания маркетинговых услуг реклама и содействие сбыту, корпоративный образ и отношения с общественностью, послепродажное обслуживание заказчиков, дизайн, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, ценообразование и т.д.
Производственный консалтинг автоматизация, промышленный инжиниринг, управление производством, планирование и контроль за производством, повышение производительности, закупки т.д.
Информационный консалтинг системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления, применение компьютеров в аудите и оценке и др.
Специальные услуги обучающее консультирование, консалтинг по управлению электроэнергетикой, инженерный консалтинг, экологический консалтинг.
Рис. 1. Основополагающие элементы категории «знание», как фундамент развития аудиторско-консалтинговой фирмы
Учитывая специфический характер аудиторско-консал-тинговой организации, знания логично систематизировать по следующим группам:
• теоретические и практические знания;
• спорные и очевидные;
• в зависимости от степени важности, для оказания профессиональных услуг;
• типовые и специфические.
Исходя из этого, можно сформировать два типа управления знаниями в консалтинговой компании, с одной стороны управление знаниями должно строится на исследовательской основе, с другой на директивной. Причем условность этих наименований очевидна, а удобство использования определяется лишь одним, но достаточно важным, на наш взгляд, обстоятельством: исследовательское управление знаниями позволяет от «заданной точки» его состояния пытаться управлять таким образом, чтобы развитие в перспективе пришло в ту «точку», которая определяется (и это уже достаточно точное наименование) исследовательским прогнозом. Или иными словами, нынешнее знание плюс исследования вероятного поведения потребителей в перспективе 5-10 лет как раз и образуют основную целевую детерминанту управления знаниями. В основу такого исследо-
вательского типа управления должен быть положен принцип «самообучаемой организации», регулируемый непосредственно внутрифирменными стандартами, а также Кодексом Этики аудиторско-консалтинговой компании (рис.2). При разработке такого документа следует учитывать, характерные компетенции специалиста в области консалтинга, такими, по нашему мнению, являются:
— владение соответствующими интеллектуальными навыками, полученными в процессе подготовки и переподготовки специалистов;
— умение быстро реагировать на полученную информацию, делать выводы и доводить своевременно и в доступной форме, полученные результаты до заказчика деловой услуги;
— приверженность представителей профессии общему кодексу поведения и ценностей, принятому соответствующим административным органом, в том числе поддержка объективной точки зрения;
-признание своей ответственности перед обществом в целом.
В Кодексе этики должны быть отражены общие цели и принципы, которые обязаны соблюдать специалисты в данной области, кроме того, он должен давать практические рекоменда-
Рис.2. Аудиторско-консалтинговая фирма как самообучающая организация
ции для определенных ситуаций, которые могут возникнуть при оказании деловых услуг и общении с руководством клиента.
Актуальным направлением в совершенствовании механизмов управления является также создание и развитие системы внутреннего контроля, обеспечивающей анализ и оценку оказываемых услуг, применение нормативных документов в практической деятельности специалистов. Для создания такой системы можно выделить следующие принципы ее функционирования:
• уместность проведения мероприятий;
• адекватность оказываемым услугам;
• эффективность контрольных процедур.
Учитывая, особенности создания и функционирования ауди-торско-консалтинговых организаций следует проанализировать влияние внутренних и внешних факторов, в частности:
1) видов оказываемых услуг;
2) масштабов деятельности организации;
3) количества и территориального расположения филиалов организации;
4) результатов процедур предыдущего контрольного мониторинга;
5) централизации внутрифирменного контроля;
6) характера и сложности консалтинговой или аудиторской практики и ее организации;
7) рисков, связанных со специфическими особенностями клиентов.
Таким образом, на основе анализа выявленных факторов, возможно, определить необходимые элементы системы внутреннего контроля. Это в первую очередь: сформированные регламенты, определяющие права и обязанности руководителей аудиторско-консалтинговой организации. При этом обязанности руководства должны быть определены таким образом, чтобы коммерческие соображения не преобладали над качеством выполняемой работы. Следующий элемент внутреннего
контроля — это утвержденная кадровая политика, которая должна охватывать определенные вопросы: порядок приема специалистов в компанию; оценку результатов выполненной работы; порядок повышения квалификации специалистов и развитие профессиональных навыков работников; перевод на другую работу; стимулирование и оценку нужд работников. Центральными элементами системы внутреннего контроля должны быть: мониторинг, осуществляемых деловых услуг и анализ комплексной оценки привлекательности и развития аудиторско-консалтинговой организации, которые и будут предоставлять необходимую информацию для принятия управленческих решений.
Литература
1. Келлоуэй И., Барлинг Дж. Работа со знаниями как форма организационного поведения // Управление знаниями: Хрестоматия / Пер. с англ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009.
2. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: путеводитель для практиков. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Румизен М.К. Управление знаниями. — М.: Изд-во «АСТ», изд-во «Астрель», 2004.
4. Пименова А.Л. Методологические особенности формирования и развития рынка профессиональных услуг // Проблемы современной экономики. — 2011. — №2(38).
5. Экк К.Д. Знание как новая парадигма управления // Проблемы теории и практики управления. — 15.04.1998. — Вып. 2.
анализ критериев оценки эффективности управления обновлением и развитием основных производственных фондов малых и средних предприятий рф
С.В. Анзельм,
аспирант Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
аппа_р1тепоуа@Ьк
В статье раскрыты основные критерии оценки эффективности управления обновлением основных производственных фондов малых и средних промышленных предприятий РФ. Подробно анализируются факторы, влияющие на развитие основных производственных фондов. Предложена характеристика методов оценки эффективности управления в организациях.
Ключевые слова: основные производственные фонды, оценка эффективности, промышленные предприятия, малые и средние предприятия
УДК 330.142.211 ББК У053.9(2)301
В результате развития законодательной базы государственной поддержки малого и среднего предпринимательства РФ в настоящее время сформирована и действует система мер по содействию развития указанного сегмента экономики. На фоне усилий законодательной и исполнительной власти малый и средний бизнес на протяжении последнего десятилетия показывает рост числа субъектов хозяйствования, численности занятых в них, а в докризисный период — объемов и эффективности производства. При этом, как показало проведенное исследование, количество и качество основных производственных фондов оказывает наиболее существенное влияние на рентабельность производственно-хозяйственной деятельности предприятий промышленного производства.
Оценить эффективность управления обновлением и развитием ОПФ малых и средних предприятий можно как качественным образом (на основе широкой трактовки понятия эффективности как уровня достижения цели), так и в количественном выражении, то есть сопоставляя полученный результат с затратами на его получение.
Эффектом управления обновлением и развитием ОПФ предприятий, на наш взгляд, следует считать достижение обеспеченности производственного процесса (в широком смысле слова, то есть и процесса выполнения работ и оказания услуг) основными производственными фондами, чьи показатели технологического соответствия современным требованиям, производительности, экономичности в части потребляемых ресурсов и стоимости технического обслуживания, а также износостойкости и экологической безопасности отвечают заданным требованиям.
Оценить эффект управления обновлением и развитием ОПФ предприятия малого и среднего бизнеса можно на уровне каждого предприятия в отдельности с учетом заданных управляющими структурами и собственниками организаций требований к уровню перечисленных выше параметров. Это своего рода внутренний комплексный параметр функционирования каждого предприятия в отдельности, совокупность характеристик отдельных субъектов управления, их способности поставить соответствующую масштабам организации цель и предпринять
