CC BY
13
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 8
НАУКОВЕДЕНИЕ
4
издается с 1973 г.
выходит 4 раза в год
индекс РЖ 2
индекс серии 2.8
рефераты 97.04.001 -97.04.025
МОСКВА 1997
ских БМЕв. В то же время португальские респонденты наивысший приоритет отдали фактору номер шесть (структуры по управлению технологией). Для британских фирм наибольшее значение имеют такие моменты, как инновационный потенциал отрасли и постоянное усовершенствование деятельности (факторы номер пять и номер один) (с.302).
Т. В. Горбунова
97.04.017. КЬЕЗА В. СТРАТЕГИИ ДЛЯ ГЛОБАЛЬНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК.
CHIESA V. Strategies for global R & D // Researchtechnology management. - Lancaster, 1996. — Vol. 39, N 5. - P. 19-25.
Автор - ведущий сотрудник Национального исследовательского совета Италии (Институт промышленной технологии и автоматизации). Обострение международной конкуренции и глобализация на-учно-технической деятельности, пишет он, вызвали к жизни новые модели управления ИР.
Компании, взявшие на вооружение "чистую глобальную модель" обычно концентрируют свою производственную и коммерческую деятельность в одной или нескольких странах. Однако ИР остаются по-прежнему в штаб-квартире материнской компании. Сторонники подобного подхода считают, что он позволяет "ускорять процессы обучения", обеспечивая эффективные и оперативные коммуникации. Кроме того сокращаются издержки на ИР и достигается "экономия на масштабах”.
Вторую модель управления автор определяет как "множественную международную стратегию" (multidomestic international strategy). Ее сторонники склонны размещать подразделения ИР на базе своих производственных и коммерческих филиалов. Управление такими исследовательскими подразделениями также переходит в руки местных менеджеров.
Третий подход к глобализации ИР реализуется в так называемых "компаниях координируемой сети” (coordinated network company - CNC). Данная модель исходит из того, что фирмы должны капитализировать ресурсы различных филиалов, используя при этом уникальность базы каждого подразделения для "глобальной иннова-
14-3835
ционной деятельности". Глобальные ИР видятся при такой модели, как "процесс размещения лабораторий ИР в различных странах, с тем, чтобы... стимулировать технологический потенциал компании". Таким образом, подчеркивает автор, зарубежные подразделения ИР ведут свои оригинальные исследования, но осуществляют их "в рамках скоординированного из центра глобального плана".
Рост специализации знаний привел в последние годы к географическому разделению труда в этой специфической отрасли. Учет данного фактора стал ключевым элементом при принятии решений о развитии ресурсов ИР. Лица, ответственные за долговременную технологическую стратегию своей компании, должны, во-первых, определить сферу ее основной компетенции; во-вторых, уточнить, какие технологии соответствуют названной компетенции и, в-третьих, наметить глобальные источники таких технологий. Выполнение последней задачи предусматривает, в частности, оптимальное размещение ИР деятельности в таких зарубежных странах, которые обладают знаниями, необходимыми для реализации стратегии данной фирмы.
В фирмах, управление которыми строится по модели €N0, зарубежные филиалы должны не только проводить ИР и взаимодействовать с местными технологическими системами, но и передавать накопленный опыт остальным подразделениям своей компании. В качестве примера автор ссылается на японские исследовательские лаборатории в США и Европе (прежде всего в Великобритании). Эти, как правило, небольшие подразделения, взаимодействуя с местными технологическими системами, приобретают не только технические знания, но и опыт управления исследованиями. Автор обращает внимание на тот факт, что обычно японские филиалы ИР за рубежом поддерживают тесную связь с лабораториями материнской фирмы и выполняют исследования в рамках центрально скоординированной программы.
Интернационализация процессов развития технологии, резюмирует автор, предъявляет к лицам, ответственным за управление ИР, требование учитывать то обстоятельство, что решения о размещении подразделений ИР за рубежом должны приниматься отдельно от решений, касающихся размещения производственных филиалов: дело в том , что в производстве знаний существует свое разделение труда, не всегда совпадающее с обычной промышленной специализацией тех или иных стран.
Характеризуя организационные структуры, действующие в компаниях "координируемой сети", автор подчеркивает, что все действующие подразделения ИР можно отнести к трем типам: центральные глобальные лаборатории, специальные глобальные лаборатории и интегрированные глобальные лаборатории.
Центральная глобальная лаборатория (global central laboratory). Разработка продукта концентрируется в "материнской" стране. Подразделения по адаптации продукции к местному рынку и источники коммерческой информации — децентрализованы и размещены как внутри страны, так и за рубежом. Пример модели данного типа -японские фирмы бытовой электроники.
Специальная глобальная лаборатория (global specialized laboratory). Разработка продукции передается в зарубежные подразделения, которые занимаются также адаптацией такой продукции к местным условиям и осуществляют коммерческую информацию. Обычно подразделения данного типа пользуются довольно значительной автономией в вопросах размещения ресурсов и развития собственных исследовательских потенциалов. Подобная модель организации, подчеркивает автор, часто ведет к дублированию деятельности в подразделениях компании. Примером организаций, построенных по такому образцу являются компании по разработке и производству телекоммуникационного оборудования. Зарубежные фирмы в данной области предпочитают размещать свои лаборатории по разработке программных продуктов в США, где сложился самый развитый рынок подобной продукции.
Интегрированная глобальная лаборатория (global integrated laboratory). Каждое подразделение осуществляет инновационную деятельность на местах, но все они действуют в рамках общего проекта. Автор убежден, что модель данного типа позволяет избежать дублирования усилий, нивелировать минусы как централизованного, так и распыленного порядка осуществления программ ИР и нововведений. Специальные группы исследователей и инженеров "в центре" призваны обобщать информацию "с мест", использовать достижения одних зарубежных подразделений в интересах других лабораторий и компании в целом. Примером реализации модели подобного типа является шведская фирма "Ericsson". ;
В заключение автор подчеркивает: стратегия управления глобальными ИР должна строиться в зависимости от доминирующей за-
14*
дачи, которую компания ставит перед своим зарубежным подразделением: развитие технологии; разработка продукта; техническая поддержка других операций фирмы. В каждом случае действуют свои стимулы интернационализации, свои доводы в пользу выбора места размещения и свой способ управления.
Т. В. Горбунова
97.04.018. КЬЕЗА В., МАНЦИНИ Р. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕНОСОМ ЗНАНИЙ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ ФИРМАХ
CHIESA V., MANZINI R. Managing knowledge transfer within multinational firms// Intem.j. of technology management = J. intern, de la gestion technologique.-Geneva, 1996.- Vol. 12, N 4.-P.462-487.
Итальянские исследователи, избравшие темой реферируемой статьи передачу технологий в условиях растущей интернационализации исследований, отмечают, что данная проблема имеет особое значение для многонациональных компаний, осуществляющих инновационную деятельность в подразделениях, географически "рассеянных" по разным странам. Материал для анализа получен авторами в ходе обследования 12 компаний, действующих в наиболее наукоемких отраслях (химической, нефтехимической, электронной и телекоммуникационной).
В статье подчеркивается, что ИР являются той разновидностью деятельности компаний, которая долгое время "не поддавалась" интернационализации. Наиболее эффективной считалась централизованная модель размещения ИР. Перенос исследовательских задач "на поле" зарубежных филиалов - явление сравнительно новое, существующее не более двух десятилетий. Подобному развитию событий способствовали различные факторы. Во-первых, децентрализованные подразделения ИР открыли новые источники внешней информации. Во-вторых, перенос исследовательских задач в отделы, непосредственно связанные с производственной и коммерческой деятельностью фирмы за рубежом, позволил ускорить сроки разработки продукции, что дало временной выигрыш в конкурентной борьбе. В-третьих, дифференциация и специализация инновационной деятельности в разных регионах определила соответствующее размещение в них исследовательских ресурсов компании.
