CC BY
11
2002.04.019. РОБЕРТС Э.Б. ОЦЕНКА ГЛОБАЛЬНОГО
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЕЙ.
ROBERTS E. Benchmarking global strategic management of technology // Research - technology management. - Lancaster, 2001. - Vol.44, N2. - P.25-36.
Автор - профессор кафедры управления технологией в Массачусетском технологическом институте ( г.Кембридж, США ) . В реферируемой статье излагаются результаты обследования крупнейших наукоемких компаний Северной Америки, Западной Европы и Японии.
В 1992 г., отмечается в данной работе, автор осуществил крупномасштабное обследование. Его цель- идентификация практики глобального стратегического управления технологией. В число респондентов были включены 244 компании Японии, Европы и Америки. В указанную группу вошли фирмы, затраты каждой из которых превысили в 1991 г. 100 млн. долларов США (в текущих ценах).
В 1999 г. автор предпринял второе обследование данной проблемы. На этот раз опросом охвачено 400 компаний, из которых 209 представили информацию, пригодную для последующей обработки (с.25 ). Полученные обследователем материалы - сопоставимы с данными предыдущего опроса 1992 г.
Первый момент обследования касался выявления лиц, принимающих стратегические решения в области технологических усилий. Главными "интеграторами", то есть теми, кто увязывает стратегию ИР и технологии с общей политикой фирмы, оказались, как и в 1992 г. вице-президент по ИР и главный технолог, менее заметна роль вице-президента по маркетингу и главного финансиста. Сопоставление результатов опроса за 1992 и 1999 гг., пишет далее автор, показывает, что японские и американские компании значительно улучшили свои позиции, а европейские - остались на прежнем уровне. Что касается прочности связей между технологической стратегией и
стратегией корпорации в целом, то этот фактор особенно характерен для американских компаний.
Характеризуя позицию главного технолога в руководстве компании, автор обращает внимание на тот Факт, что 90 % японских фирм, осуществляющих самые крупные вложения в ИР, включают главного технолога в свои правления. Соответствующие показатели для Западной Европы -35% и для фирм Северной Америки - 8% (с.27).
В отличие от обследования 1992 г. в анкеты была включена графа о технической подготовке управляющих высшего звена. Выяснилось, что все обследованные регионы имеют примерно одинаковый показатель - 50% работников такого ранга обладают необходимой технической подготовкой (с.27 ).
Специальный раздел статьи посвящен проблеме бюджета ИР. Освещая данную тему автор выделяет следующие стороны: затраты и интенсивность ИР; размещение фондов на ИР; модели глобальных затрат.
Респондентам предложили оценить затраты своей фирмы по сравнению с аналогичными показателями конкурентов. Исходной базой для такого рода оценки стала доля затрат на ИР в сумме годовых продаж. Обычно полученный результат рассматривают как "интенсивность ИР". По этому параметру обследованные регионы заметно отличаются, причем японские и европейские компании обнаруживают больше сходства.
Соотнесение показателей затрат на ИР и годового дохода коррелирует с показателями годовых темпов роста продаж, долей новых продуктов в общей сумме продаж и показателями прибыльности компании в целом. Интенсивность ИР тесно связана с новизной технологии, разрабатываемой данной компанией.
Что касается размещения фондов на ИР, то, как подчеркивает автор, фирмы трех регионов продемонстрировали примерно одинаковую модель краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных исследовательских затрат.
Выяснилось при этом, что на долю краткосрочных затрат приходится до 2/3 соответствующих фондов на ИР в каждом регионе: в Японии этот показатель равен 63%, в Европе - 68 и в Северной Америке - 73% (с.29 ).
Обследование вскрыло одно немаловажное обстоятельство: оказалось, что чем больше доля, выделяемая на долгосрочные ИР, тем хуже некоторые показатели состояния долгосрочных программ. И наоборот, чем выше доля затрат на краткосрочные ИР, тем лучше характеристики деятельности фирмы в серии краткосрочных, но важных дел: сроки маркетинговой подготовки, достижение поставленных целей коммерциализации и т.п.
В ходе обследования была получена информация, позволившая сравнить модели финансирования в 1991 и 1998 гг. Наиболее заметный сдвиг за отмеченный период состоит в сокращении доли исследований (как на уровне корпораций, так и на уровне отдельных коммерческих подразделений). Соответствующий показатель для корпорации составил в указанные годы 42% и 32%; для подразделений - 13 и 10% (с.29).
Достоверная оценка фирмой собственных затрат может быть получена на основе отраслевых данных. Обследователь предложил рассмотреть распределение исследовательских затрат по пяти "наиболее представительным областям": в автомобилестроении, производстве
химикатов и материалов, производстве электрооборудования, в промышленном и сельскохозяйственном машиностроении и в фармацевтике (включая биотехнологию). Оказалось, что во всех отраслях, кроме фармацевтики, сокращение затрат на исследования повторило динамику, выявленную для промышленных фирм в целом. Что касается химической отрасли, то в 1998 г. по сравнению с 1991 г. отмечено свертывание исследовательского компонента в корпоративной ИР деятельности и рост поддержки усилий в области разработки продуктов и процессов.
Специальный раздел статьи автор посвятил проблемам глобализации технологической деятельности. Получить ответ на вопрос о степени
подобной глобализации автор был намерен на базе информации о доле бюджета ИР, реализуемой за пределами страны, в которой действует материнская компания. Для Японии в данные такого рода включены затраты за рамками территории страны; для Европы выбран более укрупненный показатель - затраты на ИР , реализованные западноевропейскими фирмами вне пределов континента. Северная Америка рассматривалась
обследователями как единое целое, поэтому внешние исследовательские затраты США и Канады касались лишь других регионов, а их взаимные расходы классифицировались как внутренние.
Общая тенденция, отмеченная исследователями - увеличение доли внешних затрат на ИР: соответствующие показатели в 1995 г. составили 15%, в 1998г. - 18,7% и по оценке должны были достигнуть 22% в 2001 г. Автор считает важным выделить два момента: во-первых, европейские и
американские показатели обнаруживают тенденцию к сближению; во-вторых, несмотря на то, что японские компании наращивают усилия в ИР за пределами своей страны, они пока еще остаются минимальными - 6,86% в 1998 г.(с.30). Сопоставление указанных показателей с суммой дохода от внешних продаж, особенно отчетливо видно на примере европейских фирм.
В ходе обследования ставилась также задача выявить причины, побуждающие развивать внешние ИР. Они оказались сходными для всех трех регионов и по значимости располагались следующим образом: формирование центров "превосходства" для определенной технологии или научной дисциплины; проведение ИР, аналогичных отечественным, но приспособленных к потребностям зарубежных рынков; создание подразделений, использующих местный технологический потенциал. Региональная база имеет особое значение для мелких компаний. Наконец, небольшая доля обследованных компаний стремится проводить в других странах фундаментальные или прикладные исследования, опираясь на местный квалифицированный кадровый потенциал.
Доля каждой из перечисленных причин в фирмах обследованных регионов представлена в таблице 1. Как видно из приведенных данных, наименьший разброс продемонстрировали японские компании; кроме того они проявляют особую активность в использовании зарубежных специалистов : теоретиков и прикладников. Автор отмечает, в этой связи, что подобная тенденция была замечена еще при первом обследовании в 1992 г.
Таблица 1 (с.31).
Задачи, преимущественно выполняемые внешними подразделениями ИР в обследованных фирмах, 1998 г.(доля в %).
Тип деятельности Япония Европа Сев. Америка
ИР в "Центрах превосходства" 25 47 36
ИР, определяемые потребностями местных рынков 22 37 34
Региональная технологическая поддержка 19 7 17
Фундаментальные/прикла дные исследования 15 5 6
В ходе обследования респондентам предложили оценить значимость форм сотрудничества с внешними подразделениями. Полученная картина выглядит следующим образом: на первом месте - совместные
технологические разработки с другими компаниями; на втором - размещение собственных подразделений за рубежом; на третьем - лицензирование технологии; на четвертом - приобретение компаний или продукции.
В разных регионах это ранжирование несколько разнится: так японские и европейские компании отдают приоритет совместной разработке технологий, а американские - размещению собственных лабораторий за рубежом. Какими критериями руководствуются руководители компаний, при принятии решений о размещении части своей исследовательской
деятельности за рубежом? Такой вопрос был предложен респондентам. Обследование показало: главными были следующие факторы. Во-первых, адаптация к условиям местного рынка; во-вторых - изучение рынков и потребителей; в третьих, желание "идти в ногу" с зарубежными технологиями и, в -четвертых - привлечение талантливых исследователей.
Оценивая роль внешнего фактора в деятельности компаний, автор подчеркивает, что за последнее десятилетие зависимость их от приобретения зарубежной технологии неуклонно растет. Под внешними источниками следует понимать и технологию, полученную вне стен данной компании, в том числе в других подразделениях данной страны.
В ходе обследования собиралась информация о роли ИР среди 16 потенциальных источников технологии. Респондентам предложили ранжировать их по степени значимости для компании (отдельно исследования и разработки). Оказалось, что первые и наиболее важные источники в 1992 и 1999 гг. для исследований полностью совпали. В данную категорию респонденты включили работы в центральных подразделениях компании; внутренние ИР в филиальных подразделениях; спонсируемые фирмами университетские исследования; использование в исследованиях университетских студентов.
Что касается аналогичного анализа источников разработок, то при общем совпадении параметров за 1992 и 1999 гг., ранжирование претерпело некоторые изменения. Так, если в 1992 г. вторую по значимости позицию занимали совместные подразделения с другими фирмами, то в 1999 г. на это место выдвинулись внутренние лаборатории компании. Центральные корпоративные лаборатории переместились с третьего места на второе, за ними следует такой источник разработок, как технологии, разработанные поставщиками.
Насколько частыми являются случаи кооперации фирм с разными типами внешних организаций? Собранная информация представлена в данных таблицы 2.
Таблица 2 (с.33).
Сотрудничество компаний с внешними организациями, доля фирм в %, 1999 г.
Партнеры фирм Япония Европа Сев. Америка
Заказчики/клиенты 52 38 44
Поставщики 41 45 45
Университеты 34 32 34
Комментируя данные, приведенные в таблице, автор обратил внимание на особые позиции японских фирм, активно сотрудничающих с заказчиками. Заметно ниже такого рода показатель у европейских компаний. В этой связи автор отмечает, что подобная "слабость" была продемонстрирована европейскими респондентами и в 1992 г.
В ходе анализа материалов, собранных обследователем, была предпринята попытка оценить технологическую эффективность каждого респондента. Первым шагом стало определение "средней зрелости" ключевых технологий в наиболее типичных коммерческих подразделениях компаний. Технологическая зрелость оценивалась главным технологом фирмы по пятибалльной шкале: от "1" - "исключительно новые технологии"-до "5" - "исключительно зрелые технологии" (с.32) .
Сравнение данных такого рода по регионам показало: американские фирмы обладают в среднем значительно более новыми технологиями, чем их европейские и японские конкуренты. Была установлена зависимость более низкой интенсивности ИР и менее активного использования внешних источников технологии с одной стороны и более высокого показателя технологической зрелости компании - с другой. Технологическая зрелость, полагает автор, по-видимому влияет на другие ключевые характеристики
деятельности компании, что приводит к таким последствиям как например, ухудшение "рыночного времени" для новых продуктов и услуг; снижение доли продаж от таких продуктов в общей сумме продаж; снижение показателей доходности и эффективности ИР в компании.
Еще один круг вопросов, предложенных респондентам, касался мнения об относительных позициях их фирмы в сфере ключевых технологий по сравнению с конкурентами. Участники обследования позиционировали свою компанию по предложенным четырем параметрам: "технологическое
лидерство"; "равные позиции с конкурентами"; "быстрое преследование" и "отставание". "Технологическое лидерство" признали за собой 20% компаний Японии, 35% - европейских и 45% - американских компаний. Равенство с конкурентами обнаружили 54% фирм Японии, 47% и 34% соответственно Европы и Америки (с.34).
Еще один круг вопросов касался так называемого"рыночного времени" (11те-1;о-тагке1;)."Рыночное время" автор понимает как срок от генерирования новой идеи продукта до его выхода на рынок. В ходе опроса выяснилось, что многие фирмы за 1991-1998 гг. улучшили этот показатель. Наиболее успешными в сокращении рыночных сроков оказались компании Европы и Северной Америки, фирмы Японии от них отстают.
Заключительный раздел реферируемой статьи автор посвятил проблеме технологического менеджмента. Улучшение этого параметра, подчеркивает он, возможно при реализации трех условий: использование автоматизации и других "не-человеческих" ресурсов; рационализация ИР; использование информационных и коммуникационных технологий. Организаторов обследования интересовал также вопрос об использовании различных способов менеджмента. Полученная от респондентов информация представлена в таблице 3.
Таблица 3 (с. 35).
Доля компаний, использующих потенциально важные способы управления , %.
Формы управления Япония Европа Сев. Америка
Многофункциональные группы 54 67 77
Постадийный процесс разработки продукта 59 56 74
Подотчетность менеджеров проекта 58 79 75
Параллельный инжиниринг 54 67 72
Покровительство руководства компании 48 58 68
Автоматизированное проектирование и моделирование 48 72 74
Как видно из приведенных данных, подчеркивает автор,
североамериканские компании проявляют большую активность в использовании различных методов управления, на другом полюсе - японские фирмы. Проблема всестороннего воздействия указанных форм и методов менеджмента пока, как отмечается в статье, остается недостаточной изученной. Единственный бесспорный результат, который признается всеми исследователями данной проблемы - эффективность управления позволяет сократить сроки разработки продукта.
На какие результаты проведенного обследования стоит, по мнению автора, обратить особое внимание? В первую очередь следует отметить, что тесная интеграция коммерческой стратегии с технологической в значительной мере определяет результаты общей деятельности компании. Реализацию такой стратегии осуществляет узкая группа управляющих высшего ранга, в которую входит также главный технолог и менеджеры подразделений. Меньше роль таких руководителей, которые возглавляют маркетинговые или финансовые подразделения.
В выработке стратегии ИР, полагает автор, следует учитывать тенденцию, получившую в последние годы глобальное развитие: зависимость компаний от внешних источников технологии. К числу последних
относятся университетские подразделения, конкурирующие фирмы, заказчики и поставщики. В поисках новых источников технологии руководители компаний обращаются не только к национальным исследовательским учреждениям, но все чаще используют в этих целях зарубежные контакты. Не случайно, североамериканские и европейские компании тратят за рубежом до 30% своих исследовательских бюджетов.
Т.В.Горбунова
