CC BY
91
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ: РАБОТА СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ Н.Н. Митина, канд. экон. наук, доцент
Воронежский государственный университет
В статье рассматриваются вопросы институционализации контроллинга персонала. Предлагается использовать теорию стейкхолдеров для решения проблем, возникающих при внедрении и развитии системы контроллинга персонала
Инновационное развитие предприятий предусматривает не только внедрение технологических, но и организационно - управленческих инноваций, к которым можно отнести контроллинг персонала.
Контроллинг персонала - это своеобразный механизм саморегулирования организации, обеспечивающий обратную связь в контуре управления системы комплексного и целостного управления процессами в организации [3, с. 15].
На предприятиях институционализация контроллинга персонала предусматривает формирование подразделения в структуре организации, специалисты которого (контроллеры) занимались бы реализацией задач контроллинга.
Анализ литературы и собственный практический опыт позволяет нам выделить следующие основные проблемы институционализации контроллинга персонала на отечественных предприятиях:
1. Разобщенность структурных элементов системы управления персоналом (СУП) приводит к фрагментации и нивелированию ответственности за общую стратегию управления персоналом (отдел кадров, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, отдел профессионального обучения, отдел охраны труда, производственно -технический отдел).
2. Отсутствие четко прописанных миссии, стратегических и тактических целей и задач в области управления персоналом (связано с полным отсутствием, или с формальным наличием стратегического плана развития предприятия).
3. Экономическая неустойчивость предприятия (нестабильность портфеля заказов, отклонения при выполнении плановых показателей, изношенность материальных фондов, валютные риски).
4. Доминирование авторитарно-директивного стиля управления [4, с. 103].
5. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии (высокая конфликтность, негативное отношение к инновациям, высокая текучесть молодых сотрудников) [2, с.39].
6. Несоответствие уровня конкурентоспособности персонала предприятия высококонкурентной среде [1, с.46].
Можно предложить четыре варианта формирования подразделения, выполняющего функции контроллинга персонала на предприятии:
как часть централизованной службы контроллинга;
как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам предприятия;
как элемент (бюро, группа) отдела персонала; как штабная структура, включающая специалистов из разных структурных подразделений, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.
Каждый из вариантов имеет определенные недостатки и преимущества, позволяющие в той или иной степени решить приведенные выше проблемы. Практики отмечают, что при варианте, когда служба контроллинга персонала является элементом централизованной службы контроллинга, есть риск того, что руководитель не сможет в полной мере учесть особенности контроллинга персонала, поскольку больше ориентирован на экономико - финансовый учет. В случае формирования штабной структуры, которая будет подчиняться высшему руководству, есть опасность сопротивления и саботажа со стороны службы управления персонала. При такой организационной структуре, когда служба контроллинга подчиняется руководителю службы управления персонала, велика вероятность потери особой роли, выполняемой контроллингом персонала: организация системы, интегрирующей процессы управления персоналом и организации в целом, информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений.
Но в любом случае речь идет об институцио-нализации контроллинга персонала, когда он воспринимается субъектами управления как значимая функция, необходимая для оценки результатов деятельности подразделений и предприятия в-целом, и принятия на этой основе управленческих решений.
Институционализация является этапом в процессе внедрения и развития контроллинга персо-нала на предприятии (рисунок).
ш
5
о 3
[и н
II
Э и
I С
Этап 2 Фаза институционализации контроллинга персонала Система контроллинга персонала как задача функциональных отделов организации Этап 4 Фаза суперменеджмента п Система-контроллинга персонала как рефлексия и ориентирование ,'на перспективу и интеграцию
~~Г4-~ X Этап 1 Фаза бюрократического управления Внедрение системы контроллинга персонала как административная задача Этап Э Фаза импровизации Система контроллинга персонала как исправление выявленных ошибок и несоответствий
решение проблем профилактика проблем
Уровень сложности задач Процесс внедрения и развития системы контроллинга персонала
Системы контроллинга персонала ограничивается решением оперативных задач, в первую очередь формирование подразделения, выполняющего функции контроллинга. Ответственные за контроллинг персонала в соответствии с распоряжением руководства определяют регламенты, стандарты и критерии СУП в рамках стратегии развития организации.
На втором этапе, обозначенном нами собственно как институционализация, контроллеры применяют методы аудита и диагностики СУП, функциональные отделы организации становятся субъектами контроллинга. Реакция на это - переход к следующему этапу.
Третий этап, - «работа над ошибками» содержит регулирование деятельности персонала и СУП, направленное на исправление выявленных ошибок и несоответствий регламентам, стандартам и критериям, принятым в организации.
Четвертый этап означает, что ответственные за систему контроллинга персонала, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды организации, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников организации развивают, реализуют и контролируют систему контроллинга персонала, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Такое объединение усилий содействует эффективной реализации планов организации и интеграции важ-
нейших функций СУП. Именно четвертый, самый сложный этап развития системы контроллинга персонала позволяет преодолеть проблемы организации.
Проблемой институционализации контроллинга персонала, мешающей организации перейти на новый уровень развития, является упорядочение и формализация внутриорганизационных связей, включающих объекты и субъекты контроллинга, приведение их в систему, способную действовать в направлении совершенствования СУП. Первопричиной является, на наш взгляд, рассогласование целей и интересов субъектов контроллинга персонала.
Нам представляется важным в данном контексте применить теорию стейкхолдеров, впервые предложенную Р.Е. Фрименом [5]. Согласно данной теории, организация, формируя свои цели, должна принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон (других организаций, групп людей), так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения. Организация может ранжировать эти группы, создавать своеобразную «иерархию важности».
Каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы в системе контроллинга персонала организации, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются (таблица).
Цели и интересы стейкхолдеров в системе контроллинга персонала
Стейкхолдеры Основные цели и интересы Возможные действия
1 2 3
1. Внешние стейкхолдеры
Органы государственной власти (Федеральная служба по труду и занятости, Государственная инспекция труда, Счетная палата, КРУ) Соблюдение норм налогового, финансового и трудового законодательства, а также соответствие деятельности организации социальной политике государства. Осуществление внешнего аудита.
Профсоюзные организации (отраслевые и территориальные) Предотвращение конфликтов и противоречий между работодателями и работниками, улучшение условий труда и качества жизни работников. Контроль социальных и экономических вопросов в организации.
Консалтинговые и аудиторские фирмы Увеличение клиентской базы и рост прибыли посредством оказания качественных консалтинговых услуг в сфере контроллинга и аудита. Предложение услуг внешнего аудита отдельных функций управления персоналом в организации.
Инвесторы организации Увеличение прозрачности внутриорганизаци-онных процессов. Позиционирование системы контроллинга персонала как одного из условий инвестирования.
1. Внутренние стейкхолдеры
Собственники организации Повышение эффективности и устойчивости бизнеса. Оптимизация ресурсов. Предотвращение злоупотреблений со стороны топ-менеджмента. Инициирование внешнего аудита СУП. Санкционирование финансирования разработки и внедрения системы контроллинга персонала.
Топ-менеджмент организации Достижение экономических и социальных целей организации. Планирование, организация, мотивирование, регулирование и контроль мероприятий по управлению персоналом в отдельных подразделениях и в организации в целом.
Служба управления персоналом/ менеджер по персоналу Решение возникающих проблем, оценка эффективности и дальнейшего развития СУП. Осуществление общего и тематического аудита СУП.
Линейный менеджмент организации Выявление текущих проблем в организации труда, управление трудовыми перемещениями, регулирование социально-психологических отношений. Осуществление оперативного контроллинга.
Работники Получение обратной связи о результатах своей деятельности, повышение удовлетворенности трудом, удовлетворение потребностей в сопричастности, профессиональном росте и самореализации в организации. Поддержка системы контроллинга персонала информационно, инициативы по совершенствованию системы.
Комиссия по трудовым спорам или первичная профсоюзная организация Улучшение условий труда и качества жизни работников. Участие в решении социально-трудовых конфликтов, помощь в решении вопросов улучшения условий труда и качества жизни работников организации.
Такое видение расширяет традиционные представления о субъектах контроллинга персонала. Например, акционеры и инвесторы, будучи стейкхол-дерами, не являются субъектами контроллинга персонала, но имеют свои интересы и цели, связанный с этим.
Такие внутренние стейкхолдеры, как топ-менеджмент, линейные руководители ориентированы на решение вопросов оптимизации деятельности управления персоналом, повышения эффективности труда, как отдельного работника, так и всей системы управления персоналом в целом. Работники же наце-
лены на повышение удовлетворенности трудом. В такой диспозиции есть элементы противоречия интересов. Так, например, первая группа стейкхолдеров, стремясь к повышению эффективности труда, может прийти к решениям о повышении объема заданий, сокращении численности персонала, уменьшения норм выработки; при этом удовлетворенность трудом работников на начальном этапе, вероятнее всего, снизится. Данный пример показывает, что определив стейкхолдеров в системе контроллинга персонала конкретной организации, необходимо выявить их ре-
альные цели и интересы и вскрыть возможные противоречия для дальнейшей работы по преодолению. Противоречия можно эффективно разрешить за счет увязывания воедино интересов разных групп.
Особо отметим цели и интересы топ-менеджмента как работодателя, т.к. часто именно он является инициатором внедрения системы контроллинга персонала. Работодатель ориентирован прежде всего на экономический результат и достижение целей организации, а без активного участия работников это невозможно. Именно поэтому работодатель создает условия и системы контроля за использованием рабочего времени, уровнем производительности труда и расходами на персонал. Руководители организаций как субъекты контроллинга планируют, регулируют и контролируют цели и мероприятия по управлению персоналом в отдельных подразделениях и организации в целом. Эти действия являются обязательными видами управленческой деятельности. С возрастанием роли контроллинга в организации руководители должны принимать участие не только в формулировании плановой проблемы и постановке важнейших целей, но и в поиске альтернатив решения этих проблем. Конечно, особое место среди стейкхолдеров в системе контроллинга персонала должен занимать сам работник, для которого данная система должна быть основой получения информации о реализации его интересов в организации. Отметим, что в настоящее время работники не осознают значимости данной работы, чаще всего контроль вызывает напряжение в социально-психологическом климате организации, сопротивление и непонимание.
Различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для достижения своих целей и интересов. Эффективная система контроллинга персонала должна предполагать активную работу со стейкхолдерами, координацию их по-
мощи в направлении совершенствования системы управления персоналом.
Литература
1. Кретова Н.Н. Современные тенденции в области формирования и реализации научно-производственного потенциала [Текст] / Н.Н.Кретова, Е.С.Попова // Организатор производства - Воронеж: ВГТУ, 2008., №1.-с.45-49
2. Митина Н.Н. Управление сопротивлением персонала как инструмент инновационной страте-гии [Текст] / Н.Н.Митина //Современный россий-ский менеджмент: состояние, проблемы, развитие: сборник статей 20 Международной научно-практической конференции. Под редакцией Б.Н. Герасимова. Пенза, 2014. С. 39-42.
3. Половинко В.С. Контроллинг и аудит персонала: учебник [Текст] / под ред. В.С. Половинко. -Омск: Изд-во Ом.гос.ун-та, 2007. -672с.
4. Синявец Т.Д.Особенности управленческих решений в системе контроллинга персонала [Текст] / Т.Д.Синявец // Вестник Омского университета. -2005.- № 1. - С. 102-105.
5. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach/ R.E. Freeman. - Boston: Pitman, 1984.-236c.
ш +7 (473) 2-70-09-39
Ключевые слова: контроллинг персонала, процесс внедрения и развития системы контроллинга персонала, проблемы институционализации, стейкхолдеры
