CC BY
34
Синявец Т.Д.
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, г. Омск, Россия
ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Объективные изменения, происходящие в мировоззрении ученых, государственных деятелей и предпринимателей на социально-экономическое развитие общества, ведут к изменению взаимоотношений, как во внешней среде, так и внутри организации; появляются новые функции менеджмента, меняется содержание классических функций управления. Примером изменений в практике менеджмента является формирование и закрепление в практике работы контроллинговых действий в отношении системы управления персоналом (СУП). Управление персоналом становится одним из наиболее значимых функциональных направлений менеджмента организации, отвечающим за привлечение, формирование, использование, сохранение и развитие персонала организации.
В теоретических работах таких авторов как Г.Э. Слезингер (социальная экономика) [1], О.С. Белокрылова, В.В. Вольчик, А.А. Мурадов (концепция реформы распределения доходов в переходной экономике) [2], А.Н. Олей-ник (институциональные аспекты российских реформ) [3], В.Л. Тамбовцев (административные барьеры и принципы экономической теории контрольно-надзорной деятельности государства) [4] и др. в качестве первопричин социальных проблем рассматриваются диалектическое противоречие между материальным
и духовным, между трудом и капиталом, личным и общественным. Данные противоречия являются основаниями для формирования специфических институтов, регулирующих отношения между работодателями и работниками. Ранее созданные государственные и общественные институты (Инспекция по труду РФ, контрольно-ревизионное управление, налоговые инспекции и т.п.) на сегодняшний день не справляются с социальными проблемами, возникающими внутри организаций.
Следовательно, нужно исследовать изменения, произошедшие в институциональных аспектах управления на уровне организации. Для чего важно изучить потребности субъектов управления в формировании новых институтов, позволяющих регулировать социально-трудовые отношения на уровне организации. В настоящее время в российских организациях наиболее распространенной является ситуация, когда собственники стремятся минимизировать затраты на персонал (и управление персоналом), что приводит к невозможности разумного удовлетворения потребностей работников в труде и воспроизводстве своей рабочей силы. В результате работники стремятся ответить на несправедливое отношение к ним низким уровнем производительности труда и оппортунистическим поведением. Установлению баланса в отношениях
между собственниками-управленцами и работниками способствует создание внутриорганизационных институтов, таких как профсоюзы, комиссии по трудовым спорам, а в последнее время службы управления персоналом, на которые возлагаются обязанности по комплексному управлению персоналом организации с учетом интересов, и работодателей, и работников. Деятельность службы заключается в выполнении не столько классических управленческих функций по планированию, организации, координации и контролю трудовой деятельности персонала, сколько в выполнении функций социального характера (усилению трудовой мотивации, развитию персонала, его подбора и адаптации, сплочения коллектива).
С одной стороны деятельность такой службы (службы УП) как института по ограничению и упорядочиванию конфликтов между работодателями и работниками объективно необходима каждой организации, но с другой стороны ее создание, объем полномочий, выполняемые функции влекут за собой увеличение трансакционных издержек. В результате субъекты управления каждой организации решают вопрос о необходимости специализированной службы, объеме и качестве выполняемых ею функций, а также вопросы наделения данной службы, согласно институциональному подходу Г. Демсеца, «пучком прав» [5].
Интерес представляет не просто факт появления в организации современной службы управления персоналом, а институционализация функции контроллинга системы управления персоналом. На взгляд автора, это связанные между собой процессы, поскольку появление специализированного субъекта управления (службы УП) способствует выполнению общих и специальных функций в отношении объекта управления (системы управления персоналом). Следует ответить на вопрос: когда же возникает потребность в выполнении
функции контроллинга по отношению к данной системе?
Исследование институциональных основ контроля за трудовой деятельностью, предпринятое Н.А. Гореловым и А.И. Тучковым, показало, что «... используемые до сих пор на практике разнообразные механизмы контроля за трудом обычно являются малообоснованными и слабо связанными между собой. Они лишь фрагментарно охватывают многообразную деятельность работников предприятий» [6, С. 7]
Интерес представляют факторы, подталкивающие к институционализа-ции данной функции в отечественных фирмах. Их можно разделить на внешние и внутренние с точки зрения организации.
К внешним факторам, активизирующим институционализацию функции контроллинга СУП, можно отнести:
• Усиление государственной социальной политики;
• Усложнение социально-экономической среды, в которой функционируют организации. Она определяется ростом социальных потребностей населения и нестабильностью экономики, влияющей на возможности удовлетворения этих потребностей;
• Развитие международного и внутреннего трудового законодательства, усиление контроля за его соблюдением.
К внутренним факторам, определяющим институционализацию контроллинга системы управления персоналом можно отнести:
• Стадию развития организации (ее вступление на такие стадии ценностного развития как «механизация» и «менеджмент качества»);
• Переход к стратегическому управлению при достаточном уровне развития системы менеджмента организации;
• Цели организации (например, потребность в социально-эко-
номическом балансе задает приоритет социальных целей над экономическими); Уровень развития системы управления персоналом (построение сбалансированной системы управления персоналом требует взаимодействия с другими подсистемами менеджмента организации);
Уровень развития компетенций субъектов управления, способных объективно оценивать состояние и влияние системы управления персоналом на успешность функционирования и развития организации и др.
Социально-экономическое исследование организаций г. Омска, проведенного автором в 2009 - 10 гг., позволило собрать некоторую эмпирическую информацию о причинах совершенствования контрольной деятельности в отношении управления персоналом в организациях (табл. 1 и 2). Объектом исследования стали две группы организаций: передовые и обычные. В состав каждой группы вошли в равных пропорциях коммерческие организации и учреждения социальной сферы, разных форм собственности, масштабов деятельности, отраслевой принадлежности, но проработавшие на рынке более 7 - 10 лет.
Таблица 1
Причины совершенствования контроллинга СУП в коммерческих организациях
Причины — это условия, которые оказывают влияние на востребованность знаний или появление новых видов работ До кризиса 2008 - 10 гг. В период кризиса и после него
Передовые органи- Обычные органи- Передовые органи- Обычные органи-
зации зации зации зации
1. Увеличение затрат на персонал (з/п, надбавки, доплаты, матер. помощь) 13,3 6,7 40 13,3
2. Увеличение затрат на управление персоналом (поиск профессионалов, сплочение 20 6,7 13,3 —
коллектива, управление карьерой и т.д.)
3. Потребность в оценке результатов работы 20 6,7 40 20
отдельных подразделений
4. Потребность в оценке результатов работы 33,3 20 50 33,3
всей организации
5. Давление конкурентов 13,3 6,7 26,7 13,3
6. Давление вышестоящих органов — 6,7 26,7 13,3
7. Потребность в оценке успешности дея- 26,7 — 40 —
тельности организации (ее признание пар-
тнерами и конкурентами, органами власти как полезной, эффективной, образцовой организации)
8. Наличие социальных проблем (демотива- 66,7 60 93,3 80
ция персонала, снижение качества жизни,
высокая текучесть персонала и др.)
Анализируя причины, которые заставляют субъектов управления коммерческих организаций совершенствовать функцию контроллинга в отношении управления персоналом, можно отметить, что в передовых организациях уровень осознания значимости системного управления персоналом более высок, чем в группе обычных организаций. Так, 93,3% субъектов управления передовыми организациями осознали наличие социальных проблем в период кризиса, в то время как в обычной группе это осознание достигнуто у 80% субъектов управления. Но этот факт не означает, что у них нет потребности в осуществлении контроллинга деятельности по управлению персоналом, просто ими еще не осознана его значимость для работы организации. У передовых организаций основными
причинами совершенствования контроллинга до кризиса и после него выбраны: наличие социальных проблем (93,3%), потребность в оценке результатов работы всей организации (33,3% до и 50% во время кризиса), «потребность в оценке успешности деятельности организации» (26,7% до и 40% во время кризиса). Кроме того, передовые организации указали такие причины усиления функции контроллинга как усилившееся «давление конкурентов» (26,7%) и «давление со стороны органов власти» (26,7%). Кроме того, субъектами передовых организаций были указаны такие причины совершенствования контролллинга деятельности по управлению персоналом как «долгое время не меняющиеся процедуры контроля» и «поиск резервов роста прибыльности организации».
До кризиса В период кризиса
2008 - 10 гг. и после него
Причины Передовые Обычные Передовые Обычные
учрежде- учреж- учреж- учреж-
ния дения дения дения
1. Увеличение затрат на персонал (з/п, 33,3 20 53,3 33,3
надбавки, доплаты, матер. помощь)
2. Увеличение затрат на управление персоналом (поиск профессионалов, сплочение 20 6,7 33,3 13,3
коллектива, управление карьерой и т.д.)
3. Потребность в оценке результатов рабо- 20 — 80 33,3
ты отдельных подразделений
4. Потребность в оценке результатов рабо- 33,3 30 60 40
ты всей организации
5. Давление конкурентов — — 6,7 6,7
6. Давление вышестоящих органов 26,7 6,7 46,7 26,7
7. Потребность в оценке успешности дея- 26,7 33,3 46,7 40
тельности организации (ее признание вы-
шестоящими органами как полезной, эф-
фективной, образцовой организации)
8. Наличие социальных проблем (демоти- 66,7 60 93,3 80
вация персонала, снижение качества жиз-
ни, высокая текучесть персонала и др.)
Таблица 2
Причины совершенствования контроллинга СУП в социальных учреждениях
Основной причиной совершенствования функции контроллинга СУП во всех группах исследуемых учреждений социальной сферы является усиление социальных проблем. В передовых и обычных учреждениях практически все респонденты обратили внимание на наличие таких проблем (93,3% и 80%). Второй по значимости причиной развития контроллинга СУП стало увеличение затрат на персонал (у 53,3% передовых и 33,3% обычных учреждений в кризис). На взгляд автора, интерес представляет отмеченное респондентами давление со стороны вышестоящих органов власти, требующих усиления мер по социальной защите работников учреждений. Кроме того, усилилась потребность субъектов управления учреждений социальной сферы в оценке результатов работы всего учреждения и его успешности с позиций общественного мнения (у 46,7% передовых и 40% обычных учреждений в условиях кризиса). Такой выраженной тенденции оценки успешности в деятельности коммерческих организаций г. Омска не наблюдается (отмечено только у 40% передовых и 0% обычных организаций).
Кроме того, в качестве самостоятельно осознанных причин необходимости контролллинга работы по управлению персоналом респондентами социальных учреждений были выделены «реорганизация учреждения» и «устаревшее содержание и процедуры контроля».
Объективные причины и осознание необходимости совершенствования содержания контроллинга как новой качественной формы контроля и его процедур говорят о формировании процессов институциона-лизации контроллинга СУП. Процесс ин-ституционализации — это распространение и формализация контрольных действий, в результате которых контроллинг воспринимается как объективная реальность, его требования становятся принимаемыми к действию нормами.
Подтверждением фактических процессов институционализации функции контроллинга СУП являются результаты исследования, проведенного автором, в ходе которого установлены реальные действия субъектов по оценке результативности и эффективности деятельности организаций в отношении системы управления персоналом. Анализ эмпирического материала представлен ниже (табл. 3).
* В связи с тем, что респонденты выбирали по несколько показателей результативности, расчет доли каждого показателя в общем списке велся с учетом количества выборов.
Таблица 3
Использование показателей результативности деятельности персонала в практике работы коммерческих организаций
До кризиса В период кризиса
Показатели результативности деятельности 2009 - 10 гг. и после него
по управлению персоналом Перед. Обыч. Перед. Обыч.
орг. орг. орг. орг.
1.Способность персонала производить по- 20* 40 33 60
лезную продукцию, услуги
2. Отсутствие брака производимой продук- 46,7 60 60 66,7
ции/ жалоб на низкий уровень облуживания
3. Экономия сырья, материалов, электроэ- 53,3 46,7 66,7 66,7
нергии и т.д.
4. Уровень трудовой дисциплины 66,7 66,7 73,3 60
5. Сокращение потерь рабочего времени (простоев по вине работников) 20 26,7 60 40
6. Выполнение производственного задания/ 66,7 46,7 66,7 46,7
планов по количеству обслуженных клиентов
7. Качество обслуживания клиентов: 33,3 46,7 73,3 53,3
8. Уровень профессионализма работников 66,7 40 73,3 66,7
9. Затраты на персонал 33,3 53,3 46,7 73,3
10. Другое: — — — —
По результатам, представленным в табл. 3, можно отметить, что наиболее актуальными для передовых организаций показателями результативности управления персоналом до кризиса были «уровень трудовой дисциплины», «выполнение производственного задания» и «уровень профессионализма работников» получивших по 66,7%. На втором месте по актуальности стояли показатели «экономии сырья, материалов, электроэнергии» — 53,3% и «отсутствие брака» — 46,7%, что говорит о потребностях организаций в создании качественных продуктов (услуг) при условии экономного расходования ресурсов. Следует отметить, что до кризиса вопросы результативности труда и управления персоналом интересовали 67% передо-
вых организаций. Кризис 2009 - 2010 гг. изменил акценты в оценке результативности труда и управлении персоналом. Во-первых, число заинтересованных организаций в их оценке, увеличилось до 73%. Во-вторых, на первое место вышли показатели «качества обслуживания клиентов» — 73,3%, «профессионализм сотрудников» — 73,3% и «уровень трудовой дисциплины» — 73,3%. При чем уровень трудовой дисциплины начинает оцениваться не на основе интуиции специалистов, а с использованием количественных показателей, в том числе «потерь рабочего времени». Использование этого показателя увеличилось с 20% до 60% передовыми организациями. На второе месте по значимости вышли показатели «выполнение производственного зада-
В настоящее время в российских организациях наиболее распространенной является ситуация, когда собственники стремятся минимизировать затраты на персонал.
ч__
ния» и «экономии сырья, материалов, электроэнергии и др. ресурсов» у 66,7% передовых организаций. В-третьих, почти половина передовых организаций обратила внимание на показатель «затраты на персонал» — 46,7%, что говорит о формирующейся у них потребности в оценке эффективности управления персоналом.
В группе обычных организаций ситуация с оценкой результативности работы персонала несколько иная. До кризиса обычные организации оценивали в основном уровень «выполнения производственных заданий» — 66,7% и «затраты на персонал» — 53,3%. В кризисный период актуальными становятся «затраты на персонал» — 73,3%, что связано с потребностью их сокращения, а также «экономия ресурсов», «выполнение производственных заданий» и «уровень про-
фессионализма сотрудников» для 66,7% организаций. Используемые обычными организациями, показатели результативности управления персоналом ориентированы на оценку достижения экономических целей, это подтверждают данные табл. 3, поскольку качеству работ и обслуживанию клиентов внимание уделяет лишь половина организаций (53,3%).
Что касается учреждений, оказывающих социальные услуги, можно отметить, что в докризисный период наиболее актуальными показателями результативности деятельности персонала у передовых учреждений являлись «уровень трудовой дисциплины» — 100% и «уровень профессионализма сотрудников» — 78,5% (табл. 4). На втором месте по значимости респондентами были выделены показатели «качества обслуживания клиентов» — 64,3% и «выполнение планов» — 57,1%.
Таблица 4
Использование показателей результативности деятельности персонала в практике работы учреждений социальной сферы
До кризиса В период кризиса
Показатели результативности 2009 - 10 гг. и после него
деятельности персонала Перед. Обыч. Перед. Обыч.
учр учр учр учр.
1.Способность персонала оказывать полез- 35,7 28,6 57,1 50
ные услуги
2. Отсутствие нарушений в выполнении ра- 28,5 21,4 28,5 28,6
бот
3. Экономия сырья, материалов, электроэ- 14,2 14,3 64,3 78,6
нергии и т.д.
4. Уровень трудовой дисциплины 100 71,4 100 57,1
5. Сокращение потерь рабочего времени 21,4 — 42,8 28,6
(простоев из-за нарушения трудовой дисциплины)
6. Выполнение планов работ и планов обслу- 57,1 50 71,4 64,3
живания потребителей услуг
7. Качество обслуживания потребителей 64,3 78,6 100 100
услуг:
8. Уровень профессионализма работников 78,5 50 100 57,1
9. Затраты на персонал 42,8 42,8 57,1 57,1
10. Другое: — — — —
Следует отметить, что в период кризиса 2009 - 2010 гг. на первое место в оценке результативности деятельности персонала у передовых учреждений социальной сферы вышли показатели: «качество обслуживания потребителей услуг», «уровень профессионализма сотрудников» и «уровень трудовой дисциплины» по 100%. Резко усилился интерес к оценке «выполнения планов работы» (с 57,1% до и 71,4% после кризиса) и «экономии ресурсов» у 50,1% учреждений. На взгляд автора, финансовый кризис резко «ударил» по государственному бюджету, в результате сократилось финансирование социальных учреждений, и они вынуждены повышать качество обслуживания потребителей социальных услуг за счет внутренних резервов, прежде всего, профессионализма сотрудников.
Аналогичные тенденции в оценке результативности работы по управлению персоналом можно наблюдать и в группе обычных социальных учреждений. Следует обратить внимание на то, что повышению «качества обслуживания потребителей услуг» (78,6%) и «экономии ресурсов» (78,6%) социальные учреждения придавали большее значение в период кризиса.
Если сравнивать тенденции в оценке результативности деятельности по управлению персоналом коммерческих и социальных учреждений, то они практически одинаковы, особенно в период кризиса. Но в социальных учреждениях произошли более значимые сдвиги в использовании «рыночных» показателей результативности. Так, показатель «качество обслуживания клиентов» оценивается всеми учреждениями выборочной совокупности, в то время как в коммерческих организациях этот показатель интересен только 73,3% субъектов
управления передовых и 53,3% обычных организаций.
Таким образом, контроллинг как функция управления, проектируемая и внедряемая субъектами в определенном институциональном и социокультурном аспекте, будет влиять на принятие решений в отношении социально-трудовой деятельности персонала, и, следовательно, на достижение настоящих и будущих целей организации.
Подводя итог исследования, можно отметить, что в практике работы омских организаций и учреждений объективно складываются условия для совершенствования функции контроля за трудовой деятельностью и преобразования ее в более сложную функцию контроллинга системы управления персоналом. Идет процесс институционализации практики контроллинговой деятельности, она воспринимается субъектами управления как значимая для оценки деятельности организации и принятия управленческих решений.
1. Слезингер Г. Э. Социальная экономика: учебник.
— М.: Дело и сервис, 2001. - 368с.
2. Белокрылова О.С., Вольчик В.В., Мурадов А.А. Институциональные особенности распределения доходов в переходной экономике. — Ростов на/Д: Изд-во Рост. ун-та, 2000. — 354 с.
3. Олейник А.Н. М. Институциональная экономика.
— М.: Инфра-М, 2002. — 416 с.
4. Тамбовцев В.Л. Введение в экономическую теорию контрактов. Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2004.
— 144 с.
5. Алчиан А., Демсец Г. Производство, информационные издержки и экономическая организация. Истоки. — М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2004. 297 с.
6. Аудит и контроллинг труда: учебное пособие/ Под ред. Н.А. Горелова, А.И. Тучкова — СПб., 2003. — 143 с.
В результате работники стремятся ответить на несправедливое отношение к ним низким уровнем производительности труда и оппортунистическим поведением.
Ч_У
