CC BY
57
Внешняя среда
I "
Мультиагентная информационная система управления инновационной средой предприятия
Ядро интегрированной информационной системы
Ядро мониторинга и управления
Ядро генерации идей
Ядро рынка инноваций
Предприятия
Рис. 2. Взаимодействие ядер системы
сти и их взаимодействие с конечным множеством рыночных экономических элементов и социальных субъектов, объединенных потоками инвестиций, инноваций и информации, приводят к возникновению агентских отношений. Каждый агент связан с окружающим его миром через информационные каналы. В этой модели внешней средой является государство. С точки зрения агентских отношений оно выступает в качестве принципала, а в роли агентов - участники рынка инноваций, реализующих инновационные проекты. Четырехъядерная модель обеспечивает межобъектное, межэтапное и межуровневое информационное взаимодействие за счет сформированных расчетным путем структурных моделей управления. Поэтому авторское решение направлено на поддержку конвергентных связей и развитие конвергентных процессов в агентских институциональных формах.
Практическая значимость модели в том, что она разработана для реализации возможностей динами-
ческого управления информационными потоками при взаимодействии множества агентов в условиях сложных агентских отношений, которые могут возникнуть при инициации инновационной деятельности. Особенности научных исследований и нововведенческой деятельности заключаются в том, что они объективно вызывают потребность в делегировании полномочий передачи имущественных прав от одних лиц (принципалов ) к другим лицам (агентам). В данном случае эта модель позволяет институциональным (например, федеральные целевые программы, финансируемые за счет бюджетных и внебюджетных средств, или налоговые льготы в сфере инновационной деятельнос -ти) и агентским (госинициированным или бизнес-ини-циированным) формам максимально упростить обмен информацией между ними за счет обеспечения взаимосвязанности и соподчиненности структурам более высокого порядка.
Таким образом, в долгосрочной перспективе производственный сектор экономики получит не только стабильные, устойчиво растущие темпы прибыли, обеспеченные конкурентоспособной и наукоемкой продукцией, но и значительно расширит доли рынка, что будет способствовать приросту экономического потенциала и укреплению имиджа России в целом.
1. Глухова Л.В. Мультиагентная система управления инновационной средой предприятий Самарской области // Вестник Казанского технологического университета. 2008. № 6.
2. Глухова Л.В. Определение приоритетов государственной поддержки управления и развития функционирования национальной инновационной системы // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Сер. «Экономика ». 2009. № 9.
3. Глухова Л.В. Экономика знания: модели, методы, управление. М.: Изд-во Института коммерции и права, 2008.
4. Немцев А.Д. Конкурентоспособность предприятия и резервы его повышения. Тольятти: Изд-во Волжского ун -та им. В.Н. Татищева, 2009.
5. Патент № 71789, российская Федерация, МПК С06Р 17/
30 (2006.01). Автоматизированная система управления качеством функционирования информационных процессов / Л.В. Глухова; заявитель и патентообладатель Л.В. Глухова -Заявка № 2007143523/22; приоритет 26.11.2007;
опубл.20.03.2008 бюл. № 8.
удк 658.310.9 Е.В. Гордиенко
ВЛИЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ С ИНОСТРАННЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ
Рассматривается влияние управления персоналом на предприятиях с иностранными инвестициями на их развитие. Определяется важность социокультурных аспектов и анализируется роль мультикультурного подхода в управлении персоналом предприятий с иностранными инвестициями. Приводятся результаты анализа состояния управления персоналом предприятий с иностранными инвестициями и определяются направления повышения качества управления персоналом с целью их использования для развития предприятий с иностранными инвестициями на территории России.
Ключевые слова: человеческий фактор, социокультурные аспекты, мультикультурный подход, управление персоналом, предприятия с иностранными инвестициями, развитие предприятия, специфика, мотивационные факторы, просчеты в управлении персоналом.
♦
-------------♦
Ye.V. Gordienko
IMPACT OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ON DEVELOPMENT OF ENTERPRISES WITH FOREIGN INVESTMENT
The paper focuses on the role of human resource management in the development of enterprises with foreign investments. The author defines the importance of sociocultural aspects and analyses the role of multicultural approach in human resource management at enterprises with foreign investments. The results of the analysis of human resource management at enterprises with foreign investments and ways to improve human resource management quality are presented and may be applied for development of enterprises with foreign investments in Russia.
Key words: human factor, sociocultural aspects, multicultural approach, human resource management, enterprises with foreign investments, enterprise development, specificity, motivators, failures in human resource management.
Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации, особенно международной. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. В деятельности менеджера сегодня социально-экономические и психологические методы управления преобладают над традиционными административными. Эти методы - определяющие для любого международного менеджера с его обязательной ориентацией на социально-культурные особенности принимающей страны и кросс-культурный менеджмент. Взаимоотношения менеджера, большей частью неформальные, с множеством людей определяют специфику его работы. Характерно высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди» [2, с. 69].
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, выполняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по развитию предприятия.
Управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития предприятия, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей предприятия, сохранение рыночной независимости и финансового равновесия, самофинансирование развития, инновационный тренд, обязательный учет социо-культур-ных особенностей принимающей страны и т.п.
Знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения населения - потенциальных работников и клиентов как одного из основных факторов внешней среды международного бизнеса -играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ предприятий с иностранными инвестициями. Что касается внут-
ренней среды предприятий с иностранными инвестициями , то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. Внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри таких предприятий, координация труда, технологии, функции управления персоналом, не имеют значительных отличий от модели страны происхождения бизнеса. Но как только начинается анализ психологии людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения, лежащих в основе конкретной системы управления персоналом предприятий с иностранны-ми инвестициями, ситуация становится более чем спорной. И причина все та же - необходимость учета национально-культурных факторов. С еще более сложными проблемами сталкиваются предприятия с иностранными инвестициями в сфере коммуникаций, где все - от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения - несет явный отпечаток той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют национально -культурную специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью рационального характера, в другой будет считаться просто неразумным поведением менеджера.
Все сложности мультикультурного подхода, присущие управлению персоналом предприятий с иностранными инвестициями, проявляются в функциональном срезе управления предприятием в области мотивации и контроля, поскольку здесь культурные константы дают о себе знать особенно сильно. Отсюда малограмотное в культурном плане решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность предприятия с иностранными инвестициями в целом.
Поэтому основными задачами менеджеров предприятия с иностранными инвестициями в функциональной сфере управления персоналом являются:
- углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использование его возможностей при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию подразделения как в принимающей стране, так и в целом самой компании;
- формирование и развитие мультинациональных коллективов в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-культурных эффектов от их взаимодействия внутри предприятия с иностранными инвестициями. Смысл выяснения национальных особенностей состоит в определении неразвитых сторон отечественной традиции и внешнего опыта международной компании, который может быть использован для совершенствования менеджмента подразделения принимающей страны.
В понимании западного менеджмента предприятие в целом предстает как средство для выполнения некоторой акции, реализующей определенную задачу. Описывается необходимый набор операций, и эти операции синхронизированы таким образом, чтобы не оставить ни малейших возможностей для возникновения помех на пути к достижению результата и оптимизировать эффект. Синхронизация достигается процедурной регламентацией усилий работников. Их обязанностью является эффективное исполнение предписанных им действий. Таким образом, в западной модели менеджмента все аспекты менеджмента связаны с проявлением личной эффективности. «Для владельца предприятие - средство проявления и максимизации того эффекта, через который он зафиксирует свое присутствие. Присутствие, бытие работника - это максимальное проявление того эффекта, ради кото -рого человек был нанят» [1, с. 15]. В современных условиях данное направление реализуется менеджментом предприятий с иностранными инвестициями через ситуационный менеджмент, когда международный менеджер действует по обстоятельствам с учетом куль -турных особенностей среды пребывания для эффективного функционирования своего коллектива. Следует рутинизировать работу и жестко контролировать работника везде, где можно осуществить такой контроль, одновременно сделав труд более свободным и творческим там, где нет возможности осуществить жесткий контроль, опять же с учетом особенностей национальных культур.
В таблице представлены потребности современных компаний в знании другой, чужой им культуры. Данная таблица была составлена экономистом М. Тэйбом, который считает, что хорошее знание иностранной культуры предопределяет взаимодействие компании с внешней средой и ее внутреннюю активность. Предприятиям с иностранными инвестициями всегда требуется менеджмент, адекватный специфике стран, в которых они оперируют. Проблемы начинаются уже с географической дисперсии деятельности компании: увеличивается время, необходимое на организацию встреч, совещаний, достижение договоренностей, согласование интересов, возникают проблемы с реализацией технических вопросов, связанных с условиями работы в разных странах, управлением персоналом.
Россия превращается в зону активной деятельности предприятий с иностранными инвестициями. Иностранные инвесторы, приходя в Россию, приносят с собой новые методы управления персоналом, порой совершенно не знакомые и неожиданные для российских предприятий. Сотрудникам многих предприятий в на-
шей стране уже пришлось столкнуться с новыми процедурами набора, оценки, стимулирования, развития персонала.
Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии развития предприятия. Данная проблема для предприятий с иностранными инвестициями значительно усложняется мультикультурностью среды бизнеса.
Управление персоналом на предприятии с иностранными инвестициями имеет некоторую специфику. Как правило, в данном случае предполагается работа в крупной компании, в которой внимание сконцентрировано на управленческих кадрах. Иностранный инвестор, оказавшись в нашей стране, нередко использует новые методы управления, отличные от существующих в России. Следовательно, эти различия существенно меняют привычное отношение к управлению персоналом. К подобным переменам легче всего приспосабливаются молодые и энергичные люди, открытые всему новому. Поэтому на предприятиях с иностранными инвестициями всегда приветствуется привлечение молодых специалистов, подчас без опыта работы на отечественных предприятиях. Очень часто на предприятиях с иностранными инвестициями работает многонациональный коллектив, поэтому большое влияние для реализации функций управления персоналом имеют социокультурные аспекты. Как правило, на таких предприятиях большее внимание уделяется функции контроля, а требования к персоналу являются более жесткими; при этом наблюдается более активное вмешательство в личную жизнь сотрудников.
Вместе с тем, работая на территории России, менеджмент предприятий с иностранными инвестициями использует методы управления персоналом, уже опробованные в других развивающихся странах: во-первых, компании внедряют специализированные системы оплаты труда (политика более высокой зарплаты по сравнению с национальными компаниями); во-вторых, разрабатывают совместные с представителями других подразделений специальные программы повы-
Степень потребности современных компаний в знании чужой культуры
Характер фирмы Соответствие националь -ной культуре
Родная культура Иностранная культура
Отечественная национальная фирма, не имеющая интересов на зарубежных рынках Высокое Нулевое
Национальная фирма, занимающаяся экспортом/импортом Высокое Низкое, близкое к нулевому
Транснациональная компания, специализирующаяся на франчайзинге и торговле ли -цензиями Высокое Умеренное, близкое к высокому
Транснациональная компания, имеющая производственные или сервисные подразделения за границей Высокое Высокое
Глобальная корпорация, оперирующая во многих странах мира Высокое Высокое
шения квалификации сотрудников зарубежных подразделений, предусматривающие командировки с целью изучения опыта; в-третьих, привлекают сотрудников к управлению компанией через владение акциями; в-четвертых, реализуют политику опоры на молодой потенциал страны пребывания; в-пятых, предоставляют различные социальные преимущества.
Мотивационные факторы различаются по странам. В одних странах главным является уважение к труду сотрудника, признание его квалификации, в других на первое место выходит материальное стимулирование. Эти особенности очень важно учитывать в процессе управления мультинациональными коллективами. Следует отметить, что менеджмент предприятий с иностранными инвестициями на территории России не всегда реализует все возможности учета мультикультурности. Так, результаты исследования удовлетворенностью мотивационными факторами персонала некоторых предприятий с иностранными инвестициями Саратова следующие: отмечалось несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы, высказывались предложения повысить текущие зарплаты сотрудников; некоторые сотрудники не рассматривают работу в качестве средства достижения успеха. Основные причины, которые были указаны в комментариях к анкете, - «невысокий заработок», «ограниченность перспектив роста», «нестабильность»; многие респонденты не удовлетворены самим характером выполняемой работы, так как зачастую сложность и содержание работы не соответствуют уровню знаний, навыков и способностей, которыми работники обладают. Боль -шинство сотрудников ответили, что могли бы выполнять более сложную работу с большей степенью ответственности и свободой в принятии решений; некоторые отмечали, что не удовлетворены самим процессом выполняемой работы. Виной тому монотонный, неинтересный характер деятельности, большой объем работы с бумагами, сложность процедур оформления документов (например, необходимость прохождения нескольких инстанций для получения подписей); некоторые участники отметили, что линейные руководители ограничивают свободу в принятии решений, а также инициативу работников. Некоторые респонденты указали, что хотели бы проявлять больше инициативы в работе, однако не могут этого сделать вследствие отсутствия необходимых знаний; многие сотрудники отметили, что в отношениях с менеджерами-иностран-цами существует напряженность и непонимание вследствие их высокомерия и нежелания неформального общения с работниками. Более того, руководитель не хочет отмечать достижения сотрудника, недостаточно мотивирует его, а лишь предъявляет завышенные требования и несправедливо критикует. Часть сотрудников отметили, что в отношениях с руководителем отсутствует обратная связь; некоторые указали, что не видят перспектив профессионального и служебного роста. Было отмечено, что предоставляемые компанией возможности носят лишь формальный харак-
тер, а на практике существует множество ограничений для реализации своих планов развития в организации; некоторые сотрудники подчеркнули, что у них нет уверенности в завтрашнем дне из-за нестабильного характера работы. На предприятиях происходит большое количество изменений, часть работников считают, что международные менеджеры проводят слишком много экспериментов над сотрудниками; некоторые отметили, что испытывают трудности при общении с сотрудниками своего отдела/службы. Указывалось , что среди работников отсутствуют взаимопонимание и честность в отношениях, поддержка со стороны коллег. Многие отмечали, что испытывают давление со стороны коллег и подвергаются необоснованной критике.
Эмпирические исследования, проведенные в России, позволили выделить следующие главные просчеты при управлении персоналом предприятий с иностранными инвестициями:
- слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия с учетом культурного своеобразия населения принимающей страны. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в современных условиях экономики знаний постоянно растет уровень притязаний большинства работников; выполнение менеджерами функций оценки, вознаграждения, развития сотрудников вне единого комплексного подхода к персоналу или без учета их взаимосвязей на базе кросс-культурных особенностей; недостаточное вовлечение линейных менеджеров и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления с учетом культурных особенностей коренного населения;
- заинтересованность служб управления персоналом в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле менеджеров (работодателя); игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников разных культур, безучастное отношение к целям деятельности различных групп и средствам их достижения; слабое распространение методов управления персоналом, ориентированных на перспективу и интеграцию;
- недостаточное знание иностранными менеджерами культуры и языка принимающей страны; слабое использование возможностей «каналов обратной связи» с персоналом с учетом национальных особенностей, позволяющих определять круг проблем, возникающих как в компании в целом, так и в каждом ее подразделении.
Таким образом, предприятиями с иностранными инвестициями, функционирующими на территории России, следует более эффективно использовать возможности мультикультурности в целях развития.
1. Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №5.
2. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони» /пер. с англ.; при участии Э. Рейнголда и М. Симомуры; общ. ред. и вступ. ст. А.Ю. Юданова. М.: Прогресс, 1993.
