CC BY
1686
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Пурденко Ю. А. Алюминиевая промышленность России: Состояние, проблемы и перспективы развития. Иркутск: Вост.-Сиб. кн. изд-во, 1997.
2 /ЬЛ1ШЕ ГТ'Л-'З:
В 1990 Щ (Огава М. Алюминий:
Сер., посвящ. япон. пром-сти. Токио: Изд-во Нихон кэйдзай синбун, 1990.)
3 : ^>-7"
38 Ж, 1995 ^ (Фрагменты исто-
рии выплавки алюминия. Токио: Изд-во Карос сюппан, 1995.)
4 «»и \ът<»7ь%-ъ
±.<ожш: в* шттттк шттшш,
1995 щ (Акицу Ю. Проблемы управления
предприятиями: Из истории выплавки алюминия в Японии. Токио: Изд-во Кэнчику сир кэнкю, 1995.)
5 Г Aluminium the next: fg* 50
= fôê, 1998 ip
(Aluminium the next: К 50-летию создания японской алюминиевой ассоциации. Токио, 1998.)
6 Г. MITTs aluminium data file
1995 ^ (MITrs aluminium data file. Токио: Изд-во Санг синбун, 1995.); В М Я Ш 1992-1999 (Японская внешнеторговая статистика за 1992-1999 гг.)
7 Соколов В. М. Цветная металлургия Сибири в рыночных условиях // Регион: Экономика и социология. 1999. № 1.
С.119.
Б. Д. ДАРИЖАПОВ
аспирант
ОБЗОР ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
На протяжении длительного времени опыт управления в западных странах игнорировался как теоретиками, так и практиками России. Однако стало очевидным, что непредвзятое отношение к опыту этих стран и перенесение его практики в управление предприятиями России может сделать механизм управления более гибким и восприимчивым к любому нововведению, эти нововведения в большей степени способствуют рациональному использованию творческого потенциала кадрового состава предприятия.
Кризисные явления в системе управления как на предприятиях мирового сообщества, так и в России побудили ученых-управлен-цев к поиску новых методов совершенствования управления, способствующих устранению стереотипов в управлении и мышлении, и к разработке новых концептуальных подходов. Отметим при этом, что и новые подходы к управлению за рубежом не сразу дали положительных результатов. Это было вызвано тем, что западные фирмы первоначально механически копировали опыт других стран (в частности, Японии и США), не производя для использования дан-
ного опыта модернизаций в своей системе управления, определяемых социально-экономическими, организационными, этнопсихологическими особенностями стран.
В то же время надо оценивать и учитывать влияние последствий механистического копирования западного опыта на экономику государства. В перспективе долгосрочный захват российского пространства, распространение западного влияния на другие сферы, и в особенности на социокультурную и на духовную, — постепенно в сознание россиян внедряются ценности американского образа жизни, культура, знания.
Так, многими российскими учеными, эк-спертами-социологами подтверждается динамично развивающаяся вестернизация традиционных самобытных ценностей. Она представляет главную угрозу потери цивилизационной идентичности, которую, в отличие от экономики и политического веса, восстановить невозможно. Преподносимая в явном виде, она чаще всего отторгается российским обществом. Данная ситуация порождает необходимость изменения западными странами методов внешнего влияния,
принятия вестернизацией латентного характера, позволяющего в неявной форме осуществлять целенаправленную социальную деятельность по достижению собственных стратегических целей, не вызывая при этом прямого сопротивления1.
В то же время процессы глобализации мирового экономического сообщества и развитие высоких технологий диктуют свои стандарты в области менеджмента. Например, для России актуально на текущий момент разграничение механизма управления на видимые и невидимые конечные результаты (касается предприятий различных форм собственности); психологический настрой работников предприятий на необходимость восприятия новых методов управления; выбор моделей долгосрочного развития, включающих в себя все аспекты планирования карьеры работников предприятия; формирование механизма хозяйственного мышления персонала, сориентированного на конечного потребителя. Также рост промышленных загрязнений в Восточно-Сибирском регионе и непосредственная близость уникального озера Байкал требуют от предприятий внедрения основ экологического менеджмента и выработки у персонала норм экологического поведения.
Поэтому для отечественных предприятий актуальным становится изучение и адаптирование к условиям России передового зарубежного опыта в области управления персоналом.
За рубежом систему управления человеческими ресурсами принято подразделять (по терминологии Института сертификации человеческих ресурсов Human Resources Certification Institute) на 6 разделов: управление, отбор и определение на должность, обучение и развитие, вознаграждение и льготы, трудовые отношения, здоровье, трудовая безопасность и конфиденциальность2.
В мировой практике принято выделять две основные школы менеджмента — американскую и японскую. Они выступают в качестве эталона для творческого развития менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Обе школы делают акцент на активизации человеческого фактора, постоянных инновациях, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, ра-
зукрупнении крупных предприятий и умеренной децентрализации производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. Они имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития.
Американская система управления персоналом. В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в ХУШ—Х1Х вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев выработались такие национальные черты, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США компании при найме на работу стараются принять ярких личностей, способных самостоятельно принимать оригинальные и зачастую гениальные идеи, приводящие к позитивным результатам.
К менеджерам всех звеньев по управлению персоналом в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.
Тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Американские корпорации сейчас сталкиваются с рядом проблем, возникающих в области управления человеческими ресурсами. Прежде всего это крупные мультинациональные корпорации (МНК). Язык, обычаи и разногласия возраста становятся все более распространенными проблемами, имеются налицо признаки увеличения в будущем конфликтов между служащими. Как известно, немалое
влияние на повышение производительности труда оказывает социально-психологический климат коллектива.
Поэтому в Америке, где основу экономики составляют МНК, в задачах управления человеческими ресурсами заложено развитие механизмов, которые помогут мульти-культурной работе личностей. Также к таким механизмам следует отнести акклиматизацию различных групп друг к другу, нахождение способов строить сплоченные команды и таким образом устранять конфликты. Такие компании, как Amadeus Global Travel Distribution, Mars и Hewlett-Packard, сталкиваются с проблемой найма персонала в иностранных державах, в которых они имеют свои филиалы. Для корпораций это готовая поставка квалифицированных рабочих, которые сведущи в языке их родной страны и обычаях. Такой найм имеет и оборотную сторону. Поскольку эти личности имеют различное происхождение и смешаны вместе, существует эффект избыточного обучения, т. е., работая вплотную друг с другом, личности неофициально узнают разногласия, которые существуют между ними и их культурами. Компания «Марс», например, основывается на таком неформальном развитии, обеспечивая формализованное обучение, которое концентрируется на «главных разногласиях», приводящих к проблемам.
Также американские исследователи выделяют очередную проблему в управлении человеческими ресурсами — разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад в США управление человеческими ресурсами было значительно проще, потому что рабочая сила была поразительно идентична — работали в основном граждане США. Поскольку эти рабочие были однородны, работа с персоналом велась относительно простая. Найм этих рабочих выполнялся в местном региональном масштабе, если, по сути, новые служащие не были связаны с занятыми рабочими. Такие рабочие разделяли одни и те же интересы и потребности, поэтому в ответственность отдела кадров входило встретить их, нанять, сообщить им о стан-дартизированной программе трудовых льгот и планировать ежегодную встречу Рождества в компании.
Много изменений произошло с 1960 г. с переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости. Основанный на таких законах найм позволил устраиваться на работу несовершеннолетним и женским кандидатам. Эти две группы с тех пор стали самой быстро растущей частью в рабочей силе; и удовлетворение их потребностей стало насущной обязанностью для менеджеров по персоналу. В это время рождаемость в Соединенных Штатах начала уменьшаться. И так как процесс глобализации становился более очевидным, латиноамериканские, азиатские и другие эмигранты переезжали в США и добивались занятости.
Также потенциальной проблемой выделяют дихотомию, которая может существовать между молодыми и старшими рабочими. Вообще говоря, старшие рабочие (как результат поствоенных депрессивных лет) имеют более сильную рабочую мораль, т. е. возраст рабочих заслуживает большего внимания для организации. Налицо факты, что старшие рабочие больше вовлечены в свою работу, имеют внутреннюю мотивацию, более высокое удовлетворение работой и больше преданы организации. Обычно право на труд направлено на кого-то намного более молодого, кто не оценивает эти усилия. Это — главный вопрос в управлении человеческими ресурсами.
В то же время уровень квалификации низкооплачиваемой рабочей силы за рубежом ограничивает перечень высокотехнологичных работ для МНК США.
Сегодня экономика США, по существу, приходится на сферу услуг, а не на производство. 80% рабочих теперь задействованы в сфере услуг. Новая рабочая сила просто адекватно не подготовлена. Выпускники средней школы иногда имеют недостаточный уровень знаний, необходимых для выполнения современных высокотехнологичных работ. Компания New York Telephone проверяет всех своих претендентов по базовой квалификации. Учитывается средний балл дипломов. В 1992 г., компания сообщила, что более чем 57 тыс. личностей сдавали экзамен, который включает чтение, математику и способность к рассуждению. Только 2100 претендентов сда-
ли испытание, это является меньше чем 4% общего числа3.
Для сферы управления человеческими ресурсами проблема не становится более простой. Отсутствие квалификации превращается в значительные потери для организации вследствие работы низкого качества и более низкой производительности, увеличения несчастных случаев на производстве и жалоб клиентов. Потери достигают миллиардов долларов. Это является главной проблемой, которая должна быть решена. Исправление функциональной неграмотности требует значительных затрат ресурсов компаний и участия правительственных органов. Людские ресурсы стали центром для обеспечения коррективного образования. Но такие программы не представляются дешевыми. Оценено, что значительная доля от текущих 80 млрд дол., ежегодно потраченных на обучение, должна быть направлена на помощь потенциально неграмотным. Фактически, компания по производству автомобилей «форд» в настоящее время расходует больше чем 200 млн дол. в коррективное образование4.
Вообще, в американской системе управления персоналом компаниями предусмотрены анкетирование и различного рода тесты на всех ступенях — от найма до дальнейших продвижений по служебной лестнице. Это различные социометрические исследования, тесты на определение наркотиков и др. Например, при найме на работу торговых представителей, коммивояжеров, менеджеров низшего звена тестирование в американских компаниях направлено прежде всего на определение Ю, выявление личных качеств, умение решать производственные конфликты и задачи логистики. В случае положительных результатов анкетирования (как правило, 70—90% правильных ответов) претенденты проходят личное собеседование с работодателями. При этом очень важно произвести впечатление на сотрудников компании (учитывается даже внешний психологический эффект: манера вести себя, одежда, коммуникабельность), вызвать доверие, показать свою инициативность.
Некоторые компании положительно смотрят на амбициозность кандидатов, учи-
тывают устойчивость к стрессам, здоровье и некоторый опыт в области деятельности вакантной должности. И почти все американские компании стараются подобрать людей с нестандартным образом мышления, способных принять самостоятельные управленческие решения или вводить новаторские идеи, идущие во благо компании и способствующие устойчивости на рынке и в борьбе с конкурентами.
Японская система управления персоналом. Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель — или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы». Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: «Мы все одна семья». Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.
Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система «управления знаниями». Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему «конбан» — комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.
Японский опыт менеджмента в промышленности очень гибок, новые технологии, пусть даже из-за рубежа, в силу различных причин не нашедшие применения на родине, успешно внедрены в японское производство. Но и в Японии есть свои издержки: многие молодые люди просто не выдерживают темпов жизни, которые диктует современное общество, и морально и физически страдают от повышенных темпов работы.
Результаты анализа документов региональных представительств МНК (мультинациональных компаний), действующих на территории Восточной Сибири («Три м» (3 M), «Проктер энд Гэмбл» (Procter & Gamble Russia), «Марс» (Mars), «Кока-кола» (CocaCola), «Пепси Интернешнл Боттлерс» (Pepsi International Battlers), «Эй Ти энд Ти» (АТ & Т), «Панасоник» (Panasonic), «Кедбери Кон-фекшенс Инкорпорейтид» (Cadberry Confections Incorporated), «Сони» (Sony), «Нестле» (Nestle), «Лореаль» (L'oreal), «Эр Джи Эр» (R G R), «Джонсон и Джонсон» (Johnson & Johnson)), показывают, что в Восточной Сибири уже наблюдается процесс социокультурной адаптации на микроуровне — в ходе организационной социа-
лизации российского персонала, работающего в американских компаниях на территории Восточной Сибири5.
Можно сказать, что в Восточной Сибири уже сформировалась значительная прослойка специалистов в лице персонала (граждан России) зарубежных МНК, кто может в дальнейшем эффективно использовать опыт западных стран в сфере управления персоналом, но уже адаптировав эту систему на российских предприятиях.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Шиверских М. Р. Социальная адаптация американской модели ведения бизнеса к российским условиям. М., 1998. С. 2.
2 Weinberg R. B., Mathis R. L., Cher-rington D. C. Human Resource Certification Institute Certification Study Guide (Alexandria, VA: Human Resource Certification Institute, 1991). P. 23.
3 Cenzo D. A. Human resources management. P. 15.
4 Weinberg R. B., Mathis R. L., Cherrington
D. C. Human Resource Certification Institute Certification Study Guide (Alexandria, VA: Human Resource Certification Institute, 1991).
5 Шиверских М. Р. Там же.
