CC BY
123
УДК 338:37
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ КАК ЭЛЕМЕНТ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ВУЗА
© 2013 И. В. Суховаров
соискатель каф. менеджмента e-mail: sukhovarov46@bk. ru
Курский государственный университет
Статья посвящена изучению общих вопросов конкуренции и связанному с ней понятию конкурентного преимущества. Предложена классификация источников конкурентного преимущества в зависимости от места их формирования относительно границ организации. Приведено обоснование предположения о существовании причинноследственной связи между ключевыми компетенциями вуза как источника его конкурентного преимущества на рынке образования и управлением в нем знаниями, как механизма его создания.
Ключевые слова: конкуренция, конкурентное преимущество, источники
конкурентного преимущества, ключевые компетенции, управление знаниями.
Усиление конкуренции на рынке высшего образования, обусловленное различными политическими, экономическими, социальными и технологическими причинами, ставит перед высшими учебными заведениями задачи поиска, адаптации и успешного внедрения эффективных способов их функционирования в рыночных условиях, эффективных в качественном и количественном измерении. Закономерным следствием решения этих задач, в последнее десятилетие стали кардинальные перемены в деятельности российских вузов.
В условиях современного рынка высшего образования приоритетной становится непрерывная деятельность по созданию и наращиванию стратегических конкурентных преимуществ, имеющих такие качества, как сложность копирования прямыми конкурентами и устойчивость (длительность) во времени. Решение этих важнейших задач инициирует поиск новых теоретических подходов и постоянную разработку их практических способов реализации.
Изучению общих вопросов конкуренции и связанного с ней понятия конкурентного преимущества посвящены труды зарубежных и отечественных исследователей: Д. Аакер, И. Ансофф, К. Боумен, П. Дойль, Ж. Ламбен, Л. Евенко, А. Литл, Д. Макализ, М. Портер, К. Прахалад, А. Стрикленд III, А. Томсон-мл, Г. Хэмел, Г. Азоев, А. Сазанович, А. Фатхутдинов, В. Шкардун и др. Однако, учитывая все возрастающую всеобщую практическую значимость теории конкуренции, понятий конкурентного преимущества, конкурентоспособности, особенно применительно к российскому рынку высшего образования, следует отметить, что общая разработка исследовательской темы пока не может считаться завершенной.
Ученые формулируют свое видение, свое понимание понятия конкурентного преимущества, которое отражает их взгляды на теорию конкуренции и на конкурентоспособность хозяйствующих субъектов как стратегически значимый фактор успешного ведения бизнеса.
Ж.Ж. Ламбен в своей книге «Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг» дает определение операционному и стратегическому конкурентному преимуществу. «...Завоевать операционное
стратегическое преимущество на базовом рынке — значит эффективнее заниматься той
же деятельностью, что и конкуренты...». Завоевание стратегического конкурентного преимущества «... означает (а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или (б) осуществление тех же видов деятельности, но по-другому...». «Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами (атрибутами) товара или торговой марки, обеспечивающими фирме превосходство над прямыми конкурентами.» [Ламбен Ж. 2005].
Дэвид А. Аакер, рассуждая о концепции конкурентного преимущества, приходит к заключению, что оно является ключевым фактором, определяющим успех стратегии и реализующей ее организации [Аакер 2007].
А. Стрикленд III и А. Томсон-мл. сформулировали свое видение устойчивого конкурентного преимущества как основы успешной бизнес-стратегии, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействовать влиянию конкурентных сил [Томпсон-мл. и Стрикленд III 2006].
Г. Азоев и А. Челенков в книге «Конкурентные преимущества фирмы» приводят свое понимание понятия конкурентного преимущества: «Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж)» [Азоев, Челенков 2000].
Наиболее распространенная модель конкурентного преимущества предприятия была предложена М. Портером [2003]. Исходная гипотеза заключалась в том, что внимание предприятия сосредоточено не только на удовлетворении потребностей покупателей, но и на так называемых конкурирующих силах рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром - от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. Данный тип конкурентного преимущества в дальнейшем автор будет называть «внутренним». Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству «выделяться» в среде конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя. Это «внешнее» конкурентное преимущество (так в дальнейшем автор будет называть этот тип) обеспечивает компанию повышенной рыночной властью. Она (власть) может принудить рынок согласиться платить более высокую цену.
Рассмотренные выше два конкурентных преимущества имеют различную природу и разное происхождение, очень часто несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия. Таким образом, М. Портер определяет конкурентное преимущество как результат деятельности организации с более низкими
издержками, чем у конкурентов, или выполнение ею действий уникальным способом, создающим неценовую потребительскую ценность и поддерживающим добавленную цену.
Автор считает возможным использование понятия конкурентного преимущества как внутреннего объективного свойства организации, позволяющего ей осуществлять предложение на рынок товара (или услуги), который будет обладать большей ценностью для потребителя, при меньших в экономическом плане расходах относительно предложений прямых конкурентов. Конкурентное преимущество, таким образом, соотносится с характеристиками или свойствами (атрибутами) товара или услуги, обеспечивающими компании превосходство над прямыми конкурентами. Выявление конкурентного преимущества - важнейшая аналитическая задача менеджеров.
Конкурентное преимущество обладает следующими свойствами:
- всегда относительно, носит сопоставительный и, следовательно, относительный, а не абсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравнения характеристик и конкретных условий его применения, которые влияют на экономическую эффективность;
- конечно во времени — то свойство организации, которое недавно считалось конкурентным преимуществом и обеспечивало конкурентоспособность, сегодня может стать легко воспроизводимым конкурентами или потерять свои способности;
- не может быть всегда достаточным.
Для создания устойчивого конкурентного преимущества компания должна обеспечить себя ценными с точки зрения его проектирования ресурсами. Недостаточность или полное отсутствие необходимого ресурса является критическим фактором, определяющим невозможность создать и развивать конкурентное преимущество.
В научной литературе приводятся различные классификации источников конкурентных преимуществ:
- по характеру источника (преимущества, основанные на экономических
факторах, технологических, географических, демографических,
административных и т.д.);
- по инициатору его создания (предприятие, стратегическая группа, рынок и т.д.);
- в зависимости от срока действия;
- по динамике;
- по отношению к цене (ценовые и не ценовые преимущества) или другими словами - «внутренние» и «внешние»;
- по сфере своего проявления в «цепочке создания стоимости» М. Портера
- др.
Рассмотрим более подробно «внутренние» источники конкурентного преимущества. Основными и наиболее изученными исследователями источниками «внутренних» конкурентных преимуществ выступают эффект масштаба деятельности, обучаемость или эффект опыта, вертикальная интеграция (вверх, вниз), сетевая квазиинтеграция, конкурентоспособность территории, эффект синергии и некоторые другие.
Ценными, стратегическими ресурсами в проектировании «внутреннего» конкурентного преимущества являются операционные (производственные), технологические, кадровые, финансовые, сырьевые, интеллектуальные,
административные и другие ресурсы.
Совершенствование всех составляющих цепочки «создания ценностей» по М. Портеру также обеспечивает как «внутренние», так и «внешние» конкурентные преимущества.
Активные сторонники очень популярной в настоящее время школы обучения, внесшие существенный вклад в 90-е годы прошлого столетия в развитие этой школы стратегий, К. Прахалад и Г. Хэмел предложили концепцию ключевых (стержневых) компетенций как источника устойчивого конкурентного преимущества [Хэмел, Прахалад 2002]. По их мнению, данный стратегический ресурс представляет организации фактически неограниченные возможности проектировать уникальные конкурентные преимущества в настоящем и будущем. К. Прахалад и Г. Хэмел полагали, что в основе конкурентного преимущества компании — ее глубоко укоренившиеся способности, которые способствуют внедрению на новые рынки в тех случаях, когда фирма находит новое применение тому, что у нее получается лучше всех. Следовательно, секрет успеха заключается не в самих отличных продукции или услугах, а в уникальном наборе способностей, которые позволяют компании производить отличные товары и услуги. Отсюда они делают вывод о том, что менеджеры должны рассматривать свою деятельность как портфель ресурсов и способностей, которые могут комбинироваться самыми разнообразными способами. По мнению авторов этой концепции, наличие стержневых компетенций определяется тремя условиями.
• Они обеспечивают доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с другом рынки за счет объединения навыков и технологий, традиционных для организации бизнес-процессов.
• Они вносят существенный вклад в создание учитывающей запросы потребителей конечной продукции.
• Они должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов или потенциальных конкурентов.
Таким образом, ключевую компетенцию нельзя рассматривать только как
- единственное умение делать что-то;
- способность, которой обладают все конкуренты;
- продукт или услугу, пусть даже имеющие уникальные потребительские свойства;
- что-либо, чем обладает только небольшое подразделение компании.
Существует большое количество различных способов классификации ключевых
компетенций. Г. Хэмел считает, что целесообразно выделить три типа ключевых компетенций:
- компетенции, связанные с доступом к рынку (управление разработкой товаров, его маркетингом, сбытом, логистикой, послепродажной поддержкой и т.п.);
- компетенции, связанные с доверием со стороны покупателей (качество, надежность, гибкость, скорость реакции на запросы и пожелания клиентов и т. д.);
- компетенции, связанные с функциональностью (управление человеческими ресурсами, финансовый менеджмент, операционный менеджмент и т.п.).
К. Прахалад и Г. Хэмел рассматривают ключевые компетенции как результат «коллективного обучения организации — в первую очередь обучения координации различных производственных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков».
Стратегическая основа, базис ключевой компетенции — набор взаимосвязанных навыков и технологий, формирующих способность организации создавать уникальную ценность для потребителя. Именно такая интеграция навыков и является отличительным признаком ключевой компетенции. Эта интеграция представляет собой
синтез специфических знаний, охватывающий все навыки, имеющиеся в конкурентоспособной организации. Специальные навыки организации в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников, принятых правилах и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Таким образом, главным ресурсом создания новых ключевых компетенций организации являются принадлежащие ей и ее сотрудникам знания.
Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, непременными условиями которой являются: развитие и обучение персонала на всех уровнях организации бизнес-процессов, создание условий для поиска, извлечения, кодификации, сохранения, распространения и абсорбции знаний, создание соответствующей инфраструктуры, защита знаний (как ценного ресурса), формирование соответствующей корпоративной культуры, реализация концепции обучающейся организации — компании, способной к непрерывному самообучению.
Одним из самых действенных инструментов, позволяющих комплексно решать весь комплекс задачи с наибольшей эффективностью, является менеджмент знаний (knowledge management), или управление знаниями.
История развития концепции управления знаниями начинается с
формулирования теории постиндустриального общества, идущего на смену
индустриальному обществу, как не отвечающему потребностям современности. Теория нового общества получает свое развитие в работах Э. Тоффлера, где в качестве символической даты начала новой цивилизации, главными ценностями которой являются знания и информация, автор указывает 1956 г. Данной проблеме посвящается также ряд работ большого количества исследователей, в том числе Д. Белла,
М. Маклюэна, Е. Масуды. Чуть позже, в 1970-х гг., в трудах В. Глушкова,
Ю. Шрейдера, Р. Гиляревского, Л. Козачков и др. начинают разрабатываться информационные основы управления знаниями. В конце 1980 - начале 1990-х гг. в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции «управления знаниями», получившие в дальнейшем соответствующие названия: скандинавский, или европейский, американский и японский. В этот период появляются первые монографии и публикации в средствах массовой информации, посвященные данному вопросу, а в 1986 г. К. Вииг («Основы управления знаниями».) вводит понятие управления знаниями. В 1990 г. в книге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» П. Сенге представляет концепцию обучающейся организации — компании, способной к непрерывному самообучению. Большой вклад в развитие концепции управления знаниями в 1995 г. вносит работа И. Нонаки и Х. Такеучи «Компания — создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах». Все последующие годы вплоть до сегодняшнего дня можно охарактеризовать как период широкого распространения концепции управления знаниями во всех сферах деятельности, включая науку и образование.
В литературе появляются различные толкования терминов и определений, раскрывающих суть и содержание управления знаниями. Однако до сих пор точное и однозначное определение понятия управления знаниями не сформулировано. В основном под управлением знаниями понимают различные процессы и принципы, связанные с созданием, приобретением, извлечением, обменом и использованием знаний. Коллективный опыт или «ресурсы знаний» определяются учеными как ключевые компетенции, общепринятая практика или ключевое искусство.
Приведем несколько заслуживающих внимания формулировок понятия «управление знаниями».
У. Букович и Р. Уильямс полагают, что управление знаниями — процесс, с помощью которого организации удается извлечь прибыль из объема знаний или интеллектуального капитала, находящегося в ее распоряжении [Букович, Уилльямс 2002].
А. Л. Гапоненко понимает под менеджментом знаний систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знания, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.
С позиции Б. Гейтса «управление знаниями - это управление информационными потоками, которое гарантирует, что нужные определенным людям данные будут получены ими вовремя, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия» [Б.Гейтс 2001].
М. Румизен подразумевает под управлением знаниями создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний [М. Румизен 2004].
К. Коллисон и Дж. Парселл - «гибридная дисциплина, не искусство и не наука; с функциональной точки зрения, она включает области обучения и организационного развития, управления человеческими ресурсами и информационные технологии» [ Парселл, Коллисон 2006].
Наиболее точным, по мнению автора, является определение менеджмента знаний (или управления знаниями) как непрерывной, целенаправленной организации деятельности всей компании в целях повышения ее конкурентоспособности, где знания рассматриваются как главный стратегический ресурс.
Естественным и закономерным будет применение имеющегося в обществе знания о конкуренции, конкурентном преимуществе, внутренних источниках конкурентного преимущества, ключевых компетенциях, навыках и знании организации, концепции самообучающейся организации, управлении знаниями в практической деятельности, направленной на повышение конкурентного потенциала организации в сфере предоставления услуг. В полной мере эти знания используются в повышения конкурентоспособности вузов, создании системы по ее обеспечению, формировании конкурентного преимущества, основанного на ключевых компетенциях.
Применительно к высшим учебным заведениям исходным является понятие компетенций, представляющих собой основу, ценный ресурс для формирования конкурентных преимуществ. Если нет квалифицированного и знающего персонала (профессорско-преподавательского состава и сотрудников), если их навыки и знания не рассматриваются как значимый стратегический ресурс, если менеджмент знаний не является одним из главных инструментов управления, если вуз не имеет развитую управленческую и организационную инфраструктуру и его сформировавшаяся внутренняя культура не способствует самообучению, то он не может обладать необходимыми устойчивыми конкурентными преимуществами в долгосрочном периоде по сравнению с прямыми конкурентами.
Изучение причинно-следственных связей в формировании
конкурентоспособности учебного заведения позволяет утверждать о существовании цепочки: знания вуза — управление знанием — корневые компетенции вуза — устойчивое конкурентное преимущество вуза — конкурентоспособность вуза — конкурентный потенциал.
Библиографический список
Аакер Дэвид А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. М: Эксмо, 2007. 496 с.
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Типография «Новости», 2000. 256 с.
Букович. У, Уилльямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 504 с.
Гапоненко А., Управление знаниями. Краткий спецкурс. М.: ИПК госслужбы, 2001. 52 с.
Гейтс Билл. Бизнес со скоростью мысли. 2 изд., испр. М: Эксмо-пресс, 2001.
408 с.
Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг. СПб.: Питер, 2005. 800 с.
Парселл Дж., Коллисон К. Учитесь летать. М.: Ин-т комплекс. стратег. исслед., 2006. 296 с.
Портер М. Конкуренция. М.: ИД «Вильямс», 2003. 313 с.
РумизенМ., ТЪеСотр1е1еЫю1;'80шёе Управление знаниями, АСТ, 2004. 310 с. Томпсон-мл. А.А. и Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: ИД «Вильямс», 2006. 928 с.
Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 288 с.
