CC BY
23
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ВНУТРЕННИМИ РИСКАМИ ИННОВАЦИОННО-АКТИВНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ MANAGEMENT OF STRATEGIC INTERNAL RISK OF INNOVATION-ACTIVE ENTERPRISES
Глебова Ольга Владимировна, доцент, доктор экономических наук, Арзамасский политехнический институт (филиал) Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева факультет «Машиностроения, приборостроения и информационные технологии», кафедра «Экономика и управление в машиностроении»
[email protected]. Борискова Лилия Александровна, старший преподаватель, кандидат экономических наук, Арзамасский политехнический институт (филиал) Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева (факультет «Машиностроения, приборостроения и информационные технологии», кафедра «Экономика и управление в машиностроении»
[email protected] Мельникова Оксана Юрьевна, старший преподаватель, Арзамасский политехнический институт (филиал) Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева факультет «Машиностроения, приборостроения и информационные технологии», кафедра «Экономика и управление в машиностроении»
[email protected] Галкина Ксения Сергеевна, Арзамасский политехнический институт (филиал) Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева аспирант кафедры "Экономика и управление в машиностроении»
[email protected] Glebova Olga, associate professor, Doctor of Economics, Arzamas polytechnic institute branch of Nizhny Novgorod State Technical University (faculty « Mechanical, engineering and information technology» , chair «Economy
and management in mechanical engineering»)
[email protected]. Boriskova Liliya, senior teacher, Cand. of Econ. Sci., Arzamas polytechnic institute branch of Nizhny Novgorod State Technical University (faculty « Mechanical, engineering and information technology», chair «Economy
and management in mechanical engineering»)
[email protected] Melnikova Oksana, senior Lecturer
Arzamas polytechnic institute branch of Nizhny Novgorod State Technical University (faculty « Mechanical, engineering and information technology» , chair «Economy
and management in mechanical engineering»)
[email protected] Galkina Ksenia, graduate student
Arzamas polytechnic institute branch of Nizhny Novgorod State Technical University
chair «Economy and management in mechanical engineering»
В статье отмечена важная роль риск-менеджмента в деятельности инновационно-активных предприятий. Предложен многоуровневый подход к управлению стратегическими внутренними рисками инновационно-активных предприятий, который позволит связать процедуру оценки на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.
In this article the important role of risk management in the activities of innovation active enterprises is noted. The multi-level approach to the management of strategic internal risk of innovative enterprises is being offered, it will allow to connect assessment process at the strategic, tactical and operational levels.
Ключевые слова: инновационно-активные предприятия, стратегические внутренние риски.
Keywords: innovation-active enterprises, strategic internal risks.
В современном обществе особую роль играет инновационно-активное предприятие. В процессе своей деятельности такое предприятие постоянно подвергается риску, а с развитием общественного производства область возникновения риска непрерывно увеличивается, и, следовательно, увеличивается размер возможных негативных последствий. Таким образом, риск-менеджмент становится обязательным элементом деятельности и залогом конкурентоспособности предприятия.
В настоящее время методология управления рисками наиболее развита для некоторых видов рисков, например: в сфере финансовых и банковских рисков (на основе методов финансового менеджмента); для производственно-технических рисков (на основе теории машин и механизмов); для страховых рисков (на базе методов страхового дела).
На наш взгляд, определенные недостатки методологии управления рисками во многом связаны с несовершенством их классификации, которая требует дополнения.
Важнейшим признаком классификации, который должен быть исследован, является характер ущерба. Безусловно, в результате реализации того или иного рискового события ущерб может иметь несколько составляющих, однако классифицировать риски по признаку наиболее существенной составляющей ущерба все же можно. В литературе традиционно основное внимание уделяется финансовым аспектам ущерба, но это не единственная форма ущерба, который может наступить вследствие реализации рисков. По характеру ущерба предлагается выделить следующие риски:
1.Финансово-хозяйственный риск. Основной эффект рисков этого типа сводится к потерям, имеющим денежное выражение (финансовые, инвестиционные, информационные риски и т.д.). Ключевая особенность таких рисков заключается в том, что они могут быть компенсированы (например, за счет имеющихся финансовых резервов), так как не затрагивают ресурсы или способности компании, которые не могут быть приобретены на открытом рынке.
2. Операционные риски. Не связаны с существенными финансовыми потерями, но могут требовать отвлечения управленческих ресурсов компании на ликвидацию последствий той или иной ситуации.
3. Стратегические риски. Основной эффект рисков этого типа - ущерб интересов предприятия и ухудшение перспектив его устойчивого развития. Стратегические риски могут быть классифицированы на следующие группы:
- внешние возникают вследствие негативных изменений внешней среды;
- внутренние возникают вследствие несовершенства управления предприятием или неверно определенных им стратегических целей и задач.
Важнейшей функцией стратегического управления предприятием является, как известно, завоевание и сохранение конкурентных преимуществ. Особенно актуальным это является для инновационно-активных предприятий, где конкуренция со стороны других предприятий является важным фактором стимулирования инновационной деятельности. Рассмотрим, какие именно конкурентные преимущества должны являться основной стратегией предприятия.
В специальной литературе отмечается, что стратегия предприятия должна строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать [4]. Этот подход к стратегическому управлению получил название «ресурсная концепция».
Таким образом, для того чтобы идентифицировать и оценить уровень стратегических внутренних рисков на предприятии, нужно использовать
элементы стратегического менеджмента. Рассмотрим современные тенденции развития методологии стратегического управления.
В настоящее время методологии стратегического управления на первое место вышла так называемая «ресурсная парадигма». Согласно ей, основными источниками конкурентных преимуществ признаются внутренние факторы организации - а именно, организационные способности и ресурсы компании [1]. В отличие от рыночного подхода, организационные способности и ресурсы рассматриваются как источники долгосрочных, устойчивых конкурентных преимуществ, так как основаны не на «маркетинговых ходах», которые могут быть легко реплицированы конкурентами, а на труднокопируемых сочетаниях ресурсов.
Отличительной характеристикой ресурсного подхода является концентрация на внутренних факторах компании. Как отмечается в литературе, ресурсный подход предполагает наличие связи между ресурсами предприятия и его успехом в конкурентной среде. При ресурсном подходе организация рассматривается как совокупность определенных ресурсов, генерирующих ренты [5].
Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что главная особенность ресурсной концепции заключается в том, что она уделяет особое внимание так называемым внутренним источникам повышенной рентабельности капитала организации. Особую важность при этом приобретают различия в ресурсах: затраты, связанные с копированием ресурсов одной компании другой, являются высокими или даже запретительно высокими. Такие ресурсные различия могут быть постоянными. Если ресурсы связаны с управленческой деятельностью, то они часто вообще непереносимы между предприятиями.
Рассмотрим более подробно понятие ресурсов - в том значении, в котором оно применяется в рамках ресурсного подхода. К ресурсам в научной литературе относят [1]:
- активы, которые привлекаются организацией для достижения своих целей;
- труднокопируемые активы организации, которые делятся на материальные и нематериальные;
- совокупность ресурсов как возможностей достигать долгосрочных целей.
Несмотря на различие определений в научной литературе существует широкий консенсус относительно того, что ресурсы должны соответствовать определенным требованиям, и в этом случае они могут рассматриваться как источники конкурентных преимуществ организации:
- ценность;
- редкость;
- невозможность точной имитации;
- незаменяемость или отсутствие заменителей[5].
Ценность ресурса означает, что он может генерировать ренты, присваиваемые организацией. Редкость ресурса подразумевает, что этот ресурс не является распространенным среди предприятий-конкурентов. Это позволяет получать либо более высокие объемы продаж, либо более высокую маржу при его использовании. Невозможность точного копирования ресурса означает трудности для конкурентов при его репликации. При этом чем более труднокопируемым является ресурс, тем в большей степени он имеет право рассматриваться в качестве источника присваиваемой ренты. Отсутствие заменителей - в случае, если ресурс не может быть легко заменен другим аналогичным ему, имеет место незаменяемость ресурса.
В настоящее время ресурсная концепция дополнилась концепцией динамических способностей. Концепция динамических способностей рассматривает не только приобретение или удержание конкурентных преимуществ организации (труднокопируемых ресурсов и способностей), но и выделяет процесс обновления таких ресурсов и способностей[4].
В концепции динамических способностей выделяют определенный тип организационных умений. Это способности, которые не используются непосредственно в производственном процессе продукции, но которые связаны
с умением компании управлять рисками потери устойчивого конкурентного преимущества на рынке.
При учете способностей к обновлению (созданию) конкурентных преимуществ, можно выделить следующие их типы:
1) Связанные с управлением предприятием: в области стратегического управления; в области оперативного управления и совершенствования бизнес-процессов.
2) Связанные с инновациями: в области НИОКР; в области продуктовых инноваций; в области организационного обучения.
3) Связанные с формированием альянсов.
Таким образом, с учетом положений ресурсной концепции можно сказать, что стратегические внутренние риски возникают при несоответствии стратегии предприятия его уникальным преимуществам, т.е. ресурсам и способностям. Из этого может быть сделан важный вывод: мероприятия, связанные со снижением уровня стратегических внутренних рисков, будут связаны с пересмотром стратегии, а, следовательно, с изменением существующих практик работы предприятия, применяемых технологий и т.д., т.е. с внедрением тех или иных инноваций. Следовательно, можно отметить наличие связи методов управления стратегическими ресурсными рисками и методологии инновационного менеджмента.
Как следует из ряда работ [2,3] в литературе распространена достаточно широкая трактовка понятия «инновации», к которым не обязательно относятся исключительно вопросы внедрения технических новшеств. Концепция инновационности рассматривается в первую очередь с точки зрения предприятия - под инновационным понимается то, что является новым для данного предприятия, а не для отрасли в целом. Поэтому по характеру направленности могут выделяться не только технологические инновации, но и инновации, связанные с организацией бизнес-процессов - управленческие инновации. На уровне продукта выделяются, соответственно, продуктовые инновации. По функциональным областям инновации могут
классифицироваться в соответствии с функциональными областями компании -включая и управление персоналом, маркетинг, и иные, не связанные непосредственно с производством либо НИОКР функции. Поэтому управление стратегическими внутренними рисками будет самым тесным образом связано с управлением инновациями и инновационными проектами.
При этом необходимо помнить об ограниченности ресурсов предприятия, об альтернативной стоимости капитала при определении целей инноваций. Выявление уровня стратегических внутренних рисков позволит при формировании целей инноваций учитывать их важность с точки зрения существенных рисков для реализации стратегии предприятия.
На формирование или развитие предприятием его уникальных специфических ресурсов и способностей влияет инновационное развитие. Однако вопросы взаимосвязи стратегического управления и реализуемых инновационных проектов в рамках ресурсной концепции недостаточно рассмотрены в научной литературе. На наш взгляд, этот вопрос требует особого внимания, так как для достижения или поддержания конкурентных преимуществ необходимо верно выбирать инновационные проекты. При этом задачи, связанные с отбором проектов, относятся к стратегическому уровню, а вопросы, связанные с управлением проектами - к оперативному уровню. Это позволяет обеспечить взаимосвязь процессов стратегического управления и управления инновационными проектами (рис. 1).
Далее необходимо разработать системы показателей на стратегическом, тактическом и оперативном уровне, что позволит увязывать значения целевых показателей с целевыми установками.
На стратегическом уровне необходимо определить критерии для принятия решений относительно выбора инновационных разработок. На тактическом уровне решаются задачи, связанные с портфелем инновационных проектов, их ранжированием, балансировкой портфеля. На оперативном уровне происходит управление отдельными инновационными проектами и всем портфелем проектов организации.
Стратегический уровень
Тактический уровень
Оперативный уровень
Высокий уровень стратегических внутренних рисков
Выявление и оценка уникальных преимуществ (ресурсов и способностей) предприятия
Формирование ключевых показателей оценки влияния стратегии на приобретение уникальных преимуществ предприятия по следующим функциональным областям:
- маркетинг;
- генерация идей и их фильтрация;
- исследования и ОКР;
- производство;
- сбыт;
- эксплуатация
Формирование ключевых показателей оценки влияния стратегии на сохранение и усиление уникальных преимуществ предприятия
по следующим функциональным областям:
- маркетинг;
- генерация идей и их фильтрация;
- исследования и ОКР;
- производство;
- сбыт;
- эксплуатация
Идентификация уникальных преимуществ предприятия:
- виды уникальных ресурсов;
- уникальные способности;
- динамические способности
Формирование системы ключевых показателей для отбора инновационных проектов с учетом стратегических задач
Фиксация поступления заявок на инновационные проекты
I
Отбор инновационных проектов Ранжирование инновационных проектов
Балансировка портфеля с учетом целевых установок, ресурсных ограничений, взаимозависимостей разработок и уровня риска текущего портфеля
Утверждение, формирование схемы финансирования, календарного плана рекомендованных к включению в портфель проектов
Формирование системы индикаторов и периодичности проведения мониторинга инновационных проектов
Мониторинг и оценка отдельных инновационных проектов:
- определение показателей освоенного объема;
- уточнение прогнозных значений научно-технического уровня и перспектив коммерциализации
- рекомендации по внесению изменений или отказ от реализации проекта
Мониторинг и оценка текущего состояния портфеля проектов:
- общая характеристика и структура затрат портфеля
- эффективность и уровень риска
- рекомендации внесения необходимых изменений в текущий портфель проектов
Оценка влияния проекта на сохранение и усиление или приобретение уникальных преимуществ предприятия
Рис. 1. Многоуровневая процедура управления стратегическими внутренними рисками инновационно активного предприятия
Таким образом, предложенный многоуровневый подход к управлению стратегическими внутренними рисками инновационно-активного предприятия позволит связать процедуры оценки на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Это дает возможность формирования и мониторинга портфеля инновационных проектов с учетом «верной» стратегии предприятия, основанной на уникальных преимуществах.
Библиографический список
1 Barney J. 1991 Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1): 99-120.
2 Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
3 Инновационные преобразования как императив устойчивого развития и экономической безопасности России / под ред. В.К. Сенчагова. - М.: «Анкил», 2013. - 688 с.
4 Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: монография. - 2-е изд., исправ. и доп. - СПб: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат.дом С.-Петерб.гос. ун-та, 2008. - 548 с.
5 Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности формы и стратегическое управление // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2003. Вып. 4. С. 133-185.
Вibliography
1. Barney J. 1991 Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1): 99-120.
2. Goldstein, GY Strategic Innovation Management: Textbook. - Taganrog TSURE, 2004 - 267 p.
3. Innovative conversion as an imperative for sustainable development and economic security of Russia / ed. VK Senchagova. - M .: "Ankil", 2013 - 688 p.
4. Katkalo V.S. Evolution of Strategic Management Theory: monograph. - 2nd ed. Corrected. and ext. - St. Petersburg: Publishing House "Graduate School of Management"; Izdat.dom St. Peterb.gos. University Press, 2008. - 548 p.
5. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management forms // Vestn. , St. Petersburg. Univ. Ser. Management. 2003 issue. 4, pp 133-185.
