CC BY
44
№ 5 (46) МАЙ 2014
ДИСКУССИЯ !
журнал научных публикаций
А. К. Канатбекова, соискатель
ученой степени доктора PhD,
кафедра менеджмента,
Казахский экономический университет
им. Т. Рыскулова,
г. Алматы, Казахстан,
УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА
Статья посвящена использованию стратегического контроллинга — современной концепции управления деятельностью промышленного предприятия, позволяющей повысить конкурентоспособность казахстанских предприятий, а это, в свою очередь, является одной из главных задач правительства с момента создания стратегии «Казахстан — 2030». В статье отражен смысл стратегического контроллинга, который заключается в поиске путей успешного развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Обоснована актуальность и необходимость стратегического контроллинга в решении задач, стоящих перед промышленным предприятием. Рассмотрены основные задачи стратегического контроллинга в системе управления промышленным предприятием и регулирования проблем в этой области, рекомендована модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия и приведены результаты ее использования. Автор приводит также модель сбалансированной стратегической карты целей предприятия. Результатом внедрения системы сбалансированных показателей является создание контроллерами индивидуальных карт для сотрудников высшего, а также среднего управленческого звена, которые необходимы для осуществления конечных целей. Сбалансированность системы обеспечивается за счет причинно-следственной связи между всеми целями и показателями каждого ирерхического уровня.
Ключевые слова: стратегический контроллинг, управление промышленным предприятием, инструменты стратегического контроллинга, система управления, система сбалансированных показателей, управленческие решения, стратегическая карта, модель внутрифирменного планирования.
Зарубежный опыт применения стратегического контроллинга и управления предприятием показывает успешные результаты управления бизнесом, потому что контроллинг проникает во все секторы деятельности предприятия — как в маркетинге, так и в производстве и снабжении — и требует от них слаженной работы. Процесс внедрения стратегического контроллинга на промышленных предприятиях в Республике Казахстан ставит перед руководителями компаний ряд вопросов и проблем, поэтому актуальность темы статьи связана с вопросами изучения и внедрения наиболее эф-
фективных методов стратегического контроллинга в развитие промышленных предприятий Казахстана.
Смыслом стратегического контроллинга является сбор сведений о вероятных приоритетных путях развития предприятия, выявление причинно--следственных связей проблем, а также сравнение имеющихся данных о затратах, ценах, спросе на выпускаемый товар, финансовом положении и других факторов с данными конкурентов.
Стратегический контроллинг рассчитан на длительную перспективу и решает вопросы обоснованности стратегических
! ДИСКУССИЯ
* журнал научных публикаций
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
планов. Функции стратегического контроллинга обеспечивают стратегию развития предприятия, обосновывают его взаимодействие с окружающей средой. При этом посредством контроллинга своевременно устанавливаются причины, вызывающие отклонения от заданной стратегии и вносятся необходимые коррективы, чтобы исключить возникновение непредвиденных недостатков1.
Стратегический контроллинг на промышленных предприятиях необходим для решения следующих задач:
— обеспечения реализации стратегии от уровня компании к уровню определенного подразделения;
— определение целей в рамках подразделения за счет изменения организационной структуры;
— создания взаимосвязи между целями стратегического и оперативного уровня и показателями достижения этих целей в рамках подразделения, а также между показателями разичных служб;
— модернизации системы мониторинга внешней среды для превентивного и гибкого влияния на потенциальные возможности и риски2.
Автором предложена модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия (рис.1).
При этом в обеспечении финансирования в оперативных подразделениях для свя-
Стратегический контроллинг рассчитан на длительную перспективу и решает вопросы обоснованности стратегических планов.
зи планов действий по достижению целей должно использоваться бюджетирование.
Таким образом, использование вышеуказанной модели позволит:
- 1) увеличить эффективность использования организационно-структурного стратегического потенциала предприятия (достижение гибкости управления за счет распределения части полномочий высшего руководства);
2) скоординировать функции подразделений, что, в свою очередь, позволит перейти от управления «сверху — вниз» (вертикально) к управлению «вертикально — горизонтально»;
3) увеличить эффективность системы планирования (рассматривается применение бюджетирования).
Для наиболле полного эффективного использования стратегического контроллинга, по нашему мнению, оптимальным является внедрение следующих инструментов:
— системы раннего определения в рамках подсистемы внешнего анализа, направленного на оперативное распознование «слабых» сигналов внешней среды, которые релевантны развитию компании в регионе, а также за его пределами. Внедрение данного инструмента предполагает регулярное проведение фокус-группы для служащих всех основных подразделений предприятия, где в качестве модератора выступает аналитик по внешнему анализу.
Примечание. Составлено автором.
Рис. 1. Модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга
№ 5 (46) МАЙ 2014
дискуссия
журнал научных публикаций
— системы сбалансированных показателей для оценки функций отдела (модель Нортона и Каплана Balanced Scorecard, основанная на четырех основных стратегических направлениях).
Внедрение системы сбалансированных показателей позволяет осуществить взимоувязку общей стратегии предприятия с показателями деятельности подразделений, нивелировать отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что, в свою очередь, облегчит анализ причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников3.
Составленная автором модель сбалансированной стратегической карты целей предприятия приведена на рисунке 2.
Результатом внедрения системы сбалансированных показателей является созда-
ние индивидуальных карт для сотрудников высшего, а также среднего управленческого звена, необходимых для осуществления конечных целей работника.
Сбалансированность системы обеспечивается за счет причинно-следственной связи между всеми целями и показателями каждого ирерхического уровня.
Рекомендуемые мероприятия могут быть взяты за основу формирования системы контроллинга на промышленных предприятиях.
Таким образом, стратегический контроллинг — ранее не встречавшееся на казахстанских предприятиях явление — сегодня всё глубже проникает во все сферы экономики. Понимание важности стратегического контроллинга для развития предприятий отражается в политике правительства по созданию всех условий для его вне-
Результатом внедрения системы сбалансированных показателей является создание индивидуальных карт для сотрудников высшего, а также среднего управленческого звена, необходимых для осуществления конечных целей работника.
Рис. 2. Модель стратегической карты целей предприятия
m
дискуссия
журнал научных публикаций
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
дрения. Потому что именно контроллинг позволит повысить конкурентоспособность казахстанских предприятий, а это, в свою очередь, является одной из главных задач правительства с момента создания стратегии «Казахстан — 2030». ^
Литература
1. Чернер Н. Виды контроллинга // Управляем предприятием: электронный журнал. 2013. № 4 (27).
[Электронный ресурс]. URL: http://consulting.1c. ru/ejournalPdfs/cherner-0427.pdf (дата обращение 15.04.2014).
2. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.
3. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 279 с.
MANAGEMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISE WITH APPLICATION OF STRATEGIC CONTROL TOOLS
A. K. Kanatbekova, Candidate for a degree of PhD, the department of management, T. Ryskulov Kazakh Economic University, Almaty, Kazakhstan, [email protected]
This article is devoted to the application of strategic control, it is a modern concept of industrial enterprise management, which allows to increase competitiveness of Kazakh enterprises; it is one of the most important tasks of the government since creation of the strategy «Kazakhstan - 2030». The article reflects the meaning of the strategic control which consists in searching of business successful development in long-term outlook. It substantiates urgency and necessity of strategic control in enterprises' tasks solving. The work considers the main task of strategic control in the system of industrial enterprise management and solving problems in the field; it recommends the model of internal planning in the system of enterprise control and provides the application's results. The author adduces the model of balanced strategic card of the enterprise's goals. The result of system's integration is a creation of individual cards for employees of higher and middle levels, which are necessary for achieving final goals. Balance of the system is ensured by cause-and-effect relationship between all the goals and indices of each level.
Key words: strategic controlling, the management of industrial enterprise, the tools of strategic controlling, system management, balanced scorecard, management decisions, strategic map, model of corporate planning.
References
1. Cherner N. Vidy kontrollinga [Types of controlling]. Upravliaem predpriiatiem: elektronnyi zhurnal — Enterprise management, 2013, no. 4 (27) (in Russian). Available at: http://consulting.1c.ru/ejournalPdfs/cherner-0427.pdf. (accessed: 15.04.2014).
2. Khan D. Planirovanie i kontrol': kontseptsiia kontrollinga [Planning and control: the concept
of controlling]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 1997. 800 p.
3. Anan'kina E.A., Danilochkin S.V., Danilochkina N.G. Kontrolling kak instrument upravleniia predpriiatiem [Controlling as an instrument of enterprise management]. Moscow, Audit, IuNITI Publ., 1998. 279 p.
