Управление персоналом при освоении сверхмощной горной техники на угольном разрезе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Н.В. Галкина Т.А. Коркина В.Н. Кулецкий

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСВОЕНИИ СВЕРХМОЩНОЙ ГОРНОЙ ТЕХНИКИ НА УГОЛЬНОМ РАЗРЕЗЕ

МОСКВА ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»

2013

А

УДК 622.3:65 Г 16

Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книжным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 29.124—94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека № 77.99.60.953.Д.014367.12.12

Г 16

Галкина Н.В., Коркина Т.А., Кулецкий В.Н.

Управление персоналом при освоении сверхмощной горной техники на угольном разрезе: Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). Отдельные статьи (специальный выпуск). — 2013. — № 8. — 28 с.— М.: издательство «Горная книга»

ISSN 0236-1493

Описана роль персонала в решении актуальной задачи - освоение сверхмощной техники на угольном разрезе. Представлен ключевой метод проведения подготовки персонала к решению этой задачи и опыт его реализации в ОАО «Разрез Тугнуйский».

Ключевые слова: инновации, управление персоналом, человеческий капитал, мотивация, квалификация, аттестация.

УДК 622.3:65

ISSN 0236-1493 © Н.В. Галкина, Т.А. Коркина,

В.Н. Кулецкий, 2013 © Издательство «Горная книга», 2013 © Дизайн книги. Издательство «Горная книга», 2013

Процессы, идущие в угольной отросли, и особенно в Сибирской угольной энергетической компании, характеризуются интенсивным техническим перевооружением мощным горнотранспортным оборудованием. За последние 5 лет инвестиции только в ОАО «Разрез Тугнуйский» составили около 5 млрд руб. Основным направлением инвестиционной деятельности было приобретение нового высокопроизводительного оборудования. В период 2009— 2011 гг. на разрез поступило два мощных экскаватора БиСУЯи8-495 ИБ с ковшом емкостью 41 м3, 18 автосамосвалов БелАЗ грузоподъемностью 220т, экскаватор Коша18и РС-2000 с ковшом емкостью 11 м3, погрузчик WA-900 с ковшом емкостью 12 м3, два буровых станка Рй"У!рег и др. Емкость ковша среднесписочного экскаватора возросла с 11,1 м3 в 2009 г. до 15,9 м3 в 2011 г., грузоподъемность среднесписочного автосамосвала - с 79,2 до 131,4 т. Для достижения соответствующей отдачи от вложенных средств руководством компании «СУЭК» была поставлена задача - обеспечить работу основного горнотранспортного оборудования на уровне 400-500 производительных маш.-ч в месяц.

В решении этой задачи особую роль играет персонал предприятия, который должен быть вовлечен в процесс совершенствования производства. Поскольку предприятие находится в непрерывной ужесточающейся конкурентной среде, то процесс улучшений в производстве должен быть непрерывным. По сути на предприятии необходимо инновационное технологическое развитие, которое обеспечивает предприятию конкурентные преимущества на основе ускоренных преобразований, достигаемых приобретением новых знаний. Необходимо формирование и освоение персоналом инновационной модели развития. Базовыми условиями инновационного развития являются стратегическая цель предприятия, баланс интересов взаимодействующих субъектов, технические, технологические и социальные инновации (рис. 1).

Стратегическая цель - это желаемое состояние предприятия в долгосрочной перспективе. Формулировка цели зависит от желаемой позиции предприятия в конкурентной среде. Баланс интересов и ответственности субъектов угледобывающего предприятия, взаимодействующих в технологической цепи, понимается как соответствие их выгод при достижении целей предприятия. Выгода понимается как удовлетворение индивидуальной потребности субъекта. Удовлетворение потребностей субъектов достигается посредством поиска, разработки и реализации инноваций.

Рис. 1. Схема инновационной модели развития [1]

Инновация - это результат усовершенствования в сферах технологий, продукции, организации, управления и т.п., характеризующийся приростом знаний и обладающий признаками новизны, использование, которого приводит к значимым положительным социально-экономическим эффектам.

Технические инновации - это деятельность предприятия по применению более мощного и производительного оборудования, автоматизированных систем контроля и управления. Примером такой инновации на открытых горных работах является освоение мощных горнотранспортных комплексов с емкостью ковшей экскаваторов более 25 м3 и грузоподъемностью автосамосвалов свыше 200 т, позволяющих достигать удельной производительности 300-350 тыс. м3/м3 и т.д.

Технологические инновации - это деятельность предприятия, связанная с разработкой и внедрением как технологически новых, так и значительно технологически усовершенствованных продуктов, процессов и операций. Для открытого способа добычи технологическими инновациями являются переход от продольной системы разработки к продольно-поперечной с возможностью регулирования коэффициента вскрыши и внутренним отвалооб-разованием; переход от равномерного подвигания борта к отработке панелями для повышения концентрации работ; совершен-

ствование схем транспорта, осушения, постановки уступов на предельном контуре, что позволяет снизить эксплуатационные затраты и безопасность горных работ и др.

Социальные инновации - это деятельность предприятия по разработке и применению как новых, так и значительно усовершенствованных экономических, организационных и иных структур, механизмов функционирования производства, а также его подсистем. Социальные инновации подразделяют на экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда и др.), организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда и т.п.), правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве), педагогические (новые методы обучения, воспитания) и др.

Роль человека в экономической деятельности всегда вызывала научный и практический интерес. В условиях инновационной модели развития производства особую важность приобретает раскрытие генезиса теории человеческого капитала. Первые исследования, посвященные вопросам формирования и использования производительных способностей человека, появились в политической экономии (табл. 1).

Анализ понятийного аппарата показал, что под человеческим капиталом представителями разных экономических направлений понимается совокупность мотивации, образования, навыков, умений, опыта, квалификации способностей, интеллектуального и творческого потенциала работников.

На уровне предприятия человеческий капитал является элементом общего капитала предприятия и не существует вне взаимосвязи с финансовым и физическим капиталами. В совокупности все виды капитала предназначены для получения дохода (рис. 2).

Анализ основных характеристик человеческого капитала предприятия позволяет говорить о нем как о системе, в которой, по нашему мнению, целесообразно выделять человеческий капитал топ-менеджмента, менеджеров среднего и нижнего звена, специалистов и операционного персонала. Выделение этих уровней обусловлено принципиальным различием их компетенции. Компетенция топ-менеджмента применительно к совершенствованию и развитию производства заключается в определении общих целей развития, задач, механизма их реализации и в осуществлении

Таблица 1

Генезис теории человеческого капитала в зарубежных экономических исследованиях [2]

Автор Период Основные положения

У. Петти 1676 г. Включает полезные свойства человека в понятие «капитал»; оценивает в денежном выражении населения страны, включая нетрудоспособное и в нетрудоспособном возрасте

А. Смит ХУП-ХУШ вв. Оценивает трудовые навыки, способности и знания только трудоспособного населения в трудоспособном возрасте; рассматривает развитие полезных способностей человека как инвестиционный процесс

Д. Рикардо Вводит понятие «рабочая сила» — население, работающее по найму; впервые образование рассматривает как один из главных факторов экономического развития стран

К.Маркс 1867-1880 гг. Проводит аналогию развития человеческих способностей с производством основного капитала; рабочая сила - товар, который становится капиталом после покупки его капиталистом

У. Беджхот, Дж. С. Милль, Ф. Лист, В. Рошер, Дж. С. Уолш, Г. Сиджуик к. XIX - н. XX в. Способности человека, реализующиеся посредством труда, рассматриваются как капитал

Л. Вальрас, Дж. Мак-Куллох, Дж. М. Кларк, А. Маршалл, Т. Уинштейн, Й. Тюнен, У. Фарр, И. Фишер Человек рассматривается как капитал; пытаются оценить его стоимость

А. Берг, М. Спенс, Дж. Стиг-лиц, П. Уилс, К. Эрроу 70-е гг. ХХ в. Теория фильтра: образование не является фактором производительности, а представляет собой механизм, сортирующий людей по уровню их способностей

Т. Шульц н.1960-к.1980-х гг. Вводит понятие «человеческий капитал» — врожденные либо приобретенные свойства, которые являются ценными и могут быть развиты с помощью соответствующих вложений; осуществляет оценку стоимости рабочей силы, включая расходы на образование, недополученные доходы за время учебы; в качестве главного экономического ресурса человека рассматривает знание.

Г. Беккер 90-е гг. ХХ в. Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций; инвестиции в него - образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации; осуществляется подсчет экономической эффективности образования.

Т. Стюарт Кон. ХХ -нач. ХХ1 в. Человеческий капитал компании воплощается только в работниках, обеспечивающих производство товаров и услуг, которым потребители отдают предпочтение перед продукцией конкурентов; человеческий капитал является частью интеллектуального капитала компании

Н. Бонтис Человеческий капитал организации - объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают ей отличительный характер; как носитель информационной технологии является решающим условием для эффективного управления организационным знанием, которое приносит более высокие результаты

Инвестиции

Текущие затраты

Финансовый капитал

| ИЧК менеджмент^р I ИЧК

ИЧК операционного персонала

Физический капитал

Предприятие

Человеческий капитал предприятия

ИЧК топ-менеджмента

специалистов

Финансовое обеспечение

Эффективность использования

новых знаний »

Прирост новых знаний

Нематериальное обеспечение

Инновационное развитие М предприятия

Материальное обеспечение

Дополнительные доходы предприятия

ИЧК - индивидуальный человеческий капитал

Рис. 2. Место человеческого капитала в структуре капитала предприятия

Доходы государства

Доходы работника

Доходы акционеров

контроля за этой деятельностью. Менеджмент среднего и нижнего звена отвечает за разработку программ инновационной деятельности и организацию их выполнения в подразделениях. Специалист разрабатывает и обосновывает предложения и мероприятия в сфере решаемой им специализированной задачи. Операционный работник отвечает за качество реализации мероприятий.

Инициатором процесса развития человеческого капитала предприятия может являться работник или его руководитель. В первом случае работник выступает с инициативой повышения эффективности выполнения своей функции на основе улучшений в производстве в своей зоне ответственности и готов применить для этого свои творческие способности. Необходимым условием осуществления инициативы работника является применение предприятием требуемой для этого системы стимулирования и предоставление полномочий, обеспечивающих выполнение функции. Во втором случае руководитель вовлекает работника в реализацию инновационного проекта, применяя методы стимулирования, которые активизируют мотивы работника, обеспечивающие его заинтересованное участие в этом проекте. Если достигнут необходимый уровень мотивированности, то предприятие предоставляет соответствующие полномочия работнику, предъявляя в то же время требования к уровню его мотивированности и квалификации. Следовательно, развитие человеческого капитала предприятия имеет два варианта, различающихся последовательностью его изменения в зависимости от того является инициатором работник или руководитель (рис. 3). Эти два варианта необходимо учитывать при управлении инвестициями в человеческий капитал предприятия.

Структура инвестиций в человеческий капитал предприятия по объекту инвестирования и форме реализации представлена в табл. 2.

В связи с необходимостью повышения качества человеческого капитала предприятия возникла потребность в новом подходе к управлению персоналом. Приоритетной стала оценка не текущих результатов, а готовности и способности решать задачи развития предприятия в своей зоне ответственности. Ключевым методом проведения такой подготовки является мотивирующая аттестация [3].

Последовательность изменения человеческого капитала предприятия в случае:

- -> если инициатором инвестпроцесса является работник; * если инициатором инвестпроцесса является предприятие.

Рис. 3. Варианты развития человеческого капитала предприятия

Особенностью мотивирующей аттестации является определение не только квалификационного, но и мотивационного соответствия работника задачам развития предприятия, обеспечивающего повышение его прибыльности и качества жизни персонала.

Задачи мотивирующей аттестации:

• проработка с аттестуемыми их функций, полномочий и ответственности, обеспечивающих развитие предприятия;

• определение проблемных областей в мотивации и квалификации руководителей и специалистов;

• повышение мотивации аттестуемых к решению задач развития предприятия своей зоне ответственности.

Задачи развития для предприятия определяются исходя из достигнутого уровня эффективности (безопасности) и уровня, обеспечивающего устойчивую конкурентоспособность предприятия и рост доходов работников.

Реализацию метода мотивирующей аттестации можно проиллюстрировать на примере ОАО «Разрез Тугнуйский», где основная задача была определена как увеличение производительного времени работы каждой единицы оборудования с 250-300 до 450-500 часов в месяц.

Таблица 2

Классификация инвестиций в человеческий капитал предприятия по объекту и форме реализации

Объект Форма реализации инвестиций

вложений Материальная Институциональная Инкорпорированная

Мотивы Формирование Разработка норм и Согласование це-

условий труда, обеспечиваю- правил деятельности, обеспечиваю- лей развития и планирование тра-

щих повышение щих стремление ектории повыше-

ценности ра- работника к повы- ния рыночной цен-

ботника шению своей ценности ности работника

Квалифика- Предоставление Разработка и ос- Формирование

ция материальных воение стандарта экономической, ор-

ресурсов для функции иннова- ганизационной и

приобретения ционного развития технологической

новых умений и модели производ-

навыков ственного процесса

Полномочия Расширение Разработка норм и Развитие профес-

прав распоря- правил производ- сиональных ком-

жения матери- ственного взаимо- муникаций работ-

альных и фи- действия ника

нансовых ре-

сурсов для ос-

воения новой

функции

Стимулы Экономическое Формирование и Формирование ор-

стимулирование развитие системы ганизационно-

эффективного взаимной ответст- экономических от-

использования венности персона- ношений, в кото-

ресурсов ла рых рыночная ценность работника является базовой для персонала

Для подготовки ключевого персонала к решению этой задачи совместно с НИИОГР на разрезе было сделано следующее:

• проведены аналитико-моделирующие семинары с ключевым персоналом предприятия, организованы целевые командировки на угледобывающие предприятия и в НИИОГР для проработки функций руководителей с каждым уровнем управления от бригадира до директора предприятия;

• мастерами, механиками, заместителями начальников участков, начальниками участков, производственными диспетчерами, начальниками смен выполнены хронометражи работы оборудования и самохронометражи собственной работы, проанализированы потери времени, определены основные меры по повышению эффективности и производительности труда, по улучшению производственных процессов и сформированы группы по их реализации, сформулированы и приняты личные обязательства;

• проведена предварительная мотивирующая аттестация, в ходе которой с руководителями и специалистами проработаны ее цели и методы;

• проведен заключительный этап мотивирующей аттестации ключевого персонала следующих категорий: горные диспетчера, механики, горные мастера, начальники смен, заместители начальников участков, начальники участков.

Заключительный этап аттестации проводился на основе подготовленного работником проекта мероприятий по решению в рамках своей зоны ответственности задачи — увеличения производительного времени работы оборудования до 450-500 часов в месяц. В ходе этого этапа оценивались мотивационная и квалификационная готовность аттестуемого к решению указанной задачи по шкале (табл. 3).

Таблица 3

Оценочная шкала мотивации и квалификации по отношению к задаче развития предприятия

Балл Параметры оценки

Мотивации Квалификации

5 Сделает все, что необходимо 1. Ставит и успешно достигает долгосрочные цели (на 3-5 лет). 2. Систематически выявляет и самостоятельно устраняет ненужную работу. 3. Понимает свои функцию, полномочия и ответственность, а также функции вышележащего уровня

4 Сделает все, что сможет 1. Ставит и успешно достигает среднесрочные цели (на 1-3 года). 2. При необходимости выявляет и устраняет ненужную работу. 3. Понимает свои функцию, полномочия и ответственность; для понимания функций вышестоящего уровня требуется определенная подготовка

Окончание табл. 3

Балл Параметры оценки

Мотивации Квалификации

3 Примет участие 1. Ставит и успешно достигает краткосрочные цели (в пределах года). 2. При поддержке руководства выявляет и устраняет ненужную работу. 3. Не в полной мере понимает свои функцию, полномочия и ответственность

2 Будет наблюдателем 1. Справляется с поставленными краткосрочными задачами. 2. Под давлением руководства выявляет и устраняет ненужную работу. 3. Не в полной мере понимает свои функцию, полномочия и ответственность

1 Безразличен 1. Не справляется с поставленными задачами. 2. Не выявляет ненужную работу. 3. Не понимает свои функцию, полномочия и ответственность

Проведенная аттестация показала, что в среднем уровень мо-тивационной готовности аттестуемых к решению задач развития предприятия в своей зоне ответственности является «пониженным» и составляет 3,0 балла (или 60 % от необходимого уровня для решения поставленной задачи), уровень квалификационной готовности «средний» - 3,1 балла (или 62 %) (рис. 4, табл. 4). При таком уровне мотивации и квалификации поставленную задачу в требуемые сроки и с приемлемыми затратами ресурсов решить невозможно.

Таблица 4

Уровни готовности работника к решению задачи развития предприятия и их характеристика

Уровень готовности работника Характеристика уровня

Высокий Мотивация и квалификация в полной мере соответствуют поставленной задаче. Результат будет получен своевременно, требуемого качества и с приемлемыми затратами. Необходима страховка и поддержка вышестоящим руководителем

Окончание табл. 4

Уровень готовности работника Характеристика уровня

Средний Мотивация и квалификация в основном соответствуют поставленной задаче. Результат требуемого качества может быть получен, но с повышенным расходом ресурсов. Необходимо стимулирование и контроль вышестоящим руководителем

Пониженный Мотивация и квалификация в значительной мере не соответствуют поставленной задаче. Результат может быть получен в перспективе. Для получения результата с требуемыми параметрами необходима существенная подготовка работника

Низкий Мотивация и квалификация не соответствует поставленной задаче. Результат с требуемыми параметрами не может быть получен. Необходим подбор функции, соответствующей потенциалу работника

3

2

26

7 1318

о 2122

8 5 64 1

♦

„„ 10 20

1617

19 2." 3 24

12

Уровень готовности работника

| | - высокий | | - средний

□

- пониженный

- низкий

1 2 3 4 5

Мотивация, балл

А - среднее значение 1-26 - порядковый номер аттестуемого

Рис. 4. Матрица распределения персонала по результатам аттестации в ОАО «Разрез Тугнуйский», декабрь 2010 г.

5

4

1

Начальник участка № 1

Мотивация

Начальник участка № 2

Мотивация

Начальник участка № 3

Мотивация

— фактическое состояние

Рис. 5. Степень соответствия компетентностных характеристик руководителей новым требованиям

Для определения направлений и способов развития персонала были выявлены проблемные области в мотивации и квалификации работников различных уровней управления.

Было определено, что начальники участков слабо представляют и понимают экономику производства и явно недостаточно -свою роль и функцию, предпочитают выполнять функции своих подчиненных, вместо контроля их текущей деятельности и работы над улучшением производства. Такими действиями сдерживается повышение квалификации мастеров, снижается их мотивация к развитию производства в своей зоне ответственности. В связи с этим, для повышения уровня своего профессионализма начальникам участков было поручено разработать и реализовать амбициозные программы развития участков, направленные на существенное повышение эффективности и безопасности производства.

Повторная оценка уровня профессионализма начальников участков проведенная в середине 2012 г. показала (рис. 5), что при сохранении уровня квалификации этого управленческого слоя возросла его мотивация [4]. Достаточная готовность к сотрудничеству и лояльность начальников участков (табл. 5) позволили руководству предприятия сформировать приемлемую для достижения целей систему взаимодействия.

Такая система взаимодействия позволила реализовать комплекс технико-технологических и организационно-управленческих решений, представленных в таблице 6.

Таблица 5

Шкала оценки взаимоотношений персонала

Балл Лояльность Готовность к сотрудничеству

5 Отождествляет себя с организа- Выступает инициатором со-

цией. Воспринимает и реализует трудничества в организации

цели организации как свои (подразделении)

4 Воспринимает и реализует цели Поддерживает сотрудничество

организации как средство дос-

тижения своих целей

3 Воспринимает цели организации Вынужденно сотрудничает

как границы при достижении

своих целей

2 Воспринимает цели организации Уходит от сотрудничества

отдельно от своих

1 Не задумывается о целях орга- Индифферентен к сотрудни-

низации честву

Таблица 6

Основные направления совершенствования производства и мероприятия, осуществленные в 2009-2011 гг.

Сделано | Результат

Технико-технологические

1. Внедрение рациональных технологических схем отработки подготовленных объемов горной массы, направленных на сокращение времени цикла экскавации и работ по переэкскавации (разработаны с участием бригадиров экскаваторов) Обеспечена производительная работа оборудования на уровне 400-500 маш. — ч/мес.

2. Укрупнение блоков для взрывания; увеличение сетки бурения скважин с 6x6 до 7x7 м на отдельных участках разреза; увеличение удельного расхода ВВ с 0,83 (2009 г.) до 0,905 т/тыс.м3 (2011 г.);построение детальной структуры массива на основе программно-технического комплекса В1а81Макег; оптимизация конструкции заряда в каждой взрывной скважине Уменьшено количество взрывов в месяц на 30 %; улучшено качество дробления горной массы; сокращены внеплановые простои горного оборудования в среднем за месяц с 36 до 12 маш. — ч; снижена аварийность экскаваторного парка на 7 %

3. Разработка сетевых графиковна длительные ППР ГТО (с участием бригадиров, механиков и руководства разреза) Сокращена продолжительность месячных ППР экскаваторов, в частности «БиСУКи?>-495 НО» с 36 до 12 ч, ЭШ 40/85 - с 4,5 до 2 сут. Экономический эффект от снижения простоев ГТО составляет не менее 110 млн руб.

4. Освоение геологической службой предприятия прогнозного бурения по данным, полученным из скважин взрывного блока Повышена точность проведения буровых и вскрышных работ (доразведка проводится в процессе бурения взрывных блоков)

00

Окончание табл. 6

Сделано | Результат

Технико-технологические

5. Оптимизация системы дренажа: — откачиваемые карьерные воды сбрасываются в канавы на рабочем борту (ранее вода собиралась в водосборниках на нерабочем борту); — пробурены высокодебетные водопонижающие скважины; — в 2011г. разработаны новые технологические схемы работы ГТО, в соответствии с которыми ширина добычных рабочих площадок составляет 60-70 м; — в водоводах стали использовать полипропиленовые трубы, простые в монтаже и эксплуатации Достигнут необходимый дренажный эффект, обеспечивающий благоприятные условия работы ГТО: уменьшен приток воды в рабочую зону разреза за счет понижения уровня подземных вод на 7,5 м; обеспечена добыча угля одновременно двумя гидравлическими экскаваторами и выполнение инженерных работ по проходке дренажных канав, строительству зумпфов; повышена оперативность монтажа водоводов

6. Применение ежемесячного планирования с использованием планограммы взаимодействия между буровым, взрывным и горными участками. Усилен контроль за качеством подготовки площадок под бурение и сокращением перегонов бурстанков Повышено качество и своевременность проведения взрывных работ (расхождение плана и факта сократилось с 5 до 2-х сут.). Сокращены затраты времени на перегоны бурового оборудования с 3596 до 3182 ч в год

Организационно-управленческие

7. Кадровая политика - на важные направления производства назначаются перспективные и ответственные руководители и специалисты Улучшена производственная дисциплина и организация производства

8. Проведены две мотивирующие и развивающие аттестации руководителей и специалистов разреза (43 чел.) Повышен уровень мотивационной и квалификационной готовности руководителей и специалистов разреза к решению задачи обеспечения 400-500 производительных маш. — ч работы ГТО в месяц

9. Введен ежедневный анализ работы и простоев оборудования, выполнения плановых заданий Повышена ответственность и эффективность взаимодействия руководителей и специалистов разреза, сокращено время простоев ГТО

10. Осуществляется регулярное проведение хронометражей работы экскаваторов, буровых станков, погрузчиков, в том числе массовые хронометражи Определены рациональные параметры работы ГТО. Рассчитана стандартная часовая производительность каждого экскаватора, бурстанка и карьерного автосамосвала

11. Разработка и применение в форме «Светофор» системы учета использования ГТО по показателю «производительный маш. — ч». Доля производительных маш. — ч в месяц с уровнем > 400 маш. — ч составляла по экскаваторам в 2009г. -10,7 %, в 2010г. - 13,8 %, за 11 мес. 2011г. - 31,1 %

12. Совершенствование системы оплаты труда машинистов экскаваторов и буровых станков, водителей карьерных автосамосвалов и ИТР горных участков Повышена связь результатов труда этих категорий работников с их оплатой

13. Организация 10-и целевых командировок для изучения передового опыта и проработки важных производственных задач на 12-и предприятиях и организациях, в которых побывали 28 руководителей и специалистов разреза и ОАО «СУЭК-Красноярск» Налаживается работа по вовлечению ключевых руководителей и специалистов в процесс непрерывного совершенствования производства

14. Проведение 4-х развивающих аналитико-моделирую-щих семинаров с участием 80-и бригадиров, механиков, мастеров, начальников участков и их заместителей, руководителей и специалистов разреза Возросло понимание ключевым персоналом необходимости и выгодности участия в процессе совершенствования производства. Сформирован свод мероприятий (около 40 пунктов)

15. Разработка и реализация программ развития производственной и энергомеханической служб Понимание руководителями и специалистами значения программ как эффективного инструмента управления производством. Рост производительности ГТО и снижение затрат ресурсов в производстве

16. Принятие личных обязательств и контроль за их исполнением Персонификация вовлеченности руководителей и специалистов разреза в процесс улучшений

о Таблица 7

Форма учета и контроля реализации мероприятий Программы развития ГТУ

№ п/п Мероприятие Ответственный 2012 год

4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12

Организационно-управленческие мероприятия

1 Ввести в штат ГТУ ставку водителя-инструктора Нач. ГТУ Горохов А.В.

2 Выделить из участка МДРГО группу работников (АРМ), занимающихся ремонтом карьерных самосвалов и вспомогательного оборудования и ввести в состав ГТУ Нач. ГТУ Горохов А.В.

3 В штате ремонтной группы увеличить количество сварщиков с 7 до 10 человек в рамках общей численности Зам.нач. ГТУ Курма-зов В.И.

4 Разработать и вести технический паспорт на каждую единицу техники Инженер ГТУ Кали-баба А. А.

5 6 Усовершенствовать систему технического обслуживания карьерной техники (постановка, проведение, контроль) Создать четыре комплексных бригады для ремонта и обслуживания карьерных самосвалов в круглосуточном режиме. Разработать систему оплаты труда работников бригады Специалист по транспорту Фаст С.В., Зам нач.ГТУ Курмазов В.И. Зам. нач.ГТУ Курмазов В.И.

7 Подбор и обучение специалистов по ремонту основных узлов, агрегатов, систем карьерных самосвалов и авто-тракторно-бульдозерной техники (мотористы 4 чел., слесарей по ремонту гидросистемы 2 чел. и электрооборудования 4 чел.) Зам нач. ГТУ Курма-зов В.И., нач. УПКу-лецкий К.В.

8 Разработать систему учета и контроля расхода ГСМ по каждому самосвалу с применением формы «светофор» Инженер ГТУ ШШШщШШШя Калибаба А. А. ШШщЯ

9 10 Расширить номенклатуру оборотного фонда по основным узлам и агрегатам на участке (приобретение новых и восстановление собственными силами) Регулярно разрабатывать сетевые Специалист по транспорту Фаст с.В Механик Протасов ¡¡¡¡¡¡(¡¡¡¡¡¡¡и ¿1 П

11 12 техники. Провести анализ технико-экономических показателей производительности при снижении загрузки самосвалов на 5-10 % от номинальной Применить систему учета по производительным часам для организации соревнований внутри экипажей и по машинам Зам. исп. директора по производству Рыбинский А.Б., Нач. ГТУ Горохов А.В. Ведущий инженер ¡¡¡¡¡¡(¡¡¡¡¡¡¡р Канцебура С.В., ^^^Шя^^Щя Инженер ГТУ Кали- ШШШщЯЯЯя баба А. А. ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡11

к» к»

Продолжение табл. 7

№ п/п 13 14 Мероприятие Привлечь студентов автомобильных специальностей на практику Формирование хозрасчетных струк- Ответственный Зам исполнительного директора Каши-рина С.Н., Нач. ГТУ Горохов А.В. Нач. ГТУ Горохов 2012 год

4 5 6 7 8 9 | 10 11 12 1

15 16 17 турных подразделений Организация поста ТО на Никольском месторождении Проведение ежесменного анализа и разбора работы водителей самосвалов согласно показаний АСД «Карьер» Создание слесарной группы АТБУ А.В., нач. отдела по персоналу Томашев-ская М.В. Нач. ГТУ Горохов А.В., Зам нач.ГТУ Курмазов В.И. Нач. ГТУ Горохов А.В. Нач. отдела по персоналу Томашевская М.В., зам. нач. ГТУ

18 19 Проведение обучения по экономической грамотности (себестоимость, начисление з/пи т.п.) Разработка системы оплаты труда водителей по производительным часа Нач. ПЭО Трофимова И.Д., нач отдела по персоналу Томашевская М.В. Нач. отдела по персоналу Томашевская М.В., зам нач ГТУ Ефимов М.Е.

20

Произвести по каждой единице техники оценку технического состояния, стоимости и сроков проведения ремонтов

Зам. нач. ГТУ Ефимов М.Е., Зам нач. ГТУ Курмазов В.И._

Технико-технологические мероприятия

Обеспечить ремонтный персонал инструментом и средствами механизации

Оборудовать в ремонтном боксе второй пост ТО

Оборудовать все типы самосвалов системой контроля давления в шинах

Гл. механик Коваль-чук А.Ф., зам нач ГТУ Ефимов М.Е.

Специалист по транспорту Фаст С.В.

Нач ГТУ Горохов А.В., Инженер ГТУ Калибаба А . А.

Восстановить и оборудовать самосвалы централизованной системой смазки

Специалист по транспорту Фаст С. В_

Организация переработки шин

Нач ГТУ Горохов А.В.

Восстановление КГШ, вышедших из эксплуатации

Нач.ОМТС Федорке-вич С. В., механик Елизов В.И.

Установить на складе ГСМ оборудование для очистки дизельного топлива

Нач.ОМТС Федорке-вич С. В., нач склада Колобков В.И.

1

2

3

4

7

Условные обозначения:

- работы по мероприятию не выполняются или приостановлены;

- работы по мероприятию выполняются, есть продвижение; работы по мероприятию выполнены.

Для обеспечения дальнейшего повышения эффективности процесса улучшений в производстве была разработана и начата реализация программы развития горнотранспортного участка (ГТУ). Повышение эффективности управления персоналом достигалось посредством регулярного рассмотрения хода реализации мероприятий Программы развития и личных обязательств руководителем программы - начальником участка с использованием системы учета «Светофор», представленной в табл. 7.

Визуализация хода выполнения Программы позволяет увидеть уровень (статус) выполнения каждого мероприятия, а также оценить мероприятия, реализация которых неоправданно затянулась (например, мероприятие 1, 6, 8 и 10 из списка организационно-управленческих), и, тем самым, оперативно готовить и принимать необходимые решения. Кроме того, данный формат представления информации может быть использован при подготовке совещаний и как составная часть протокола рассмотрения Программы развития ГТУ.

Нацеленность работников предприятия от исполнительного директора до машинистов экскаваторов, водителей автосамосвалов, машинистов бульдозерной техники на создание надлежащих условий, обеспечивающих достижение высокой месячной производительности, за 2009-2011 гг. повысить функциональное время работы экскаваторов в 1,3 раза - с 259 до 400 маш. — ч в месяц (рис. 6).

Функциональное время, ч/мес.

Рис. 6. Динамика функционального времени работы экскаваторовв ОАО «Разрез Тугнуйский»

Анализ опыта освоения сверхмощной горной техники на разрезе показал, что необходимо применение методов управления персоналом, обеспечивающих высокую вовлеченность руководителей и специалистов в процесс разработки и реализации технико-технологических и организационно-управленческих мероприятий, что позволит не только достигать реальных улучшений в производстве, но и поддерживать требуемый темп повышения производительности персонала и оборудования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баскаков В.П., Галкина Н.В., Коркина Т.А., Устинова С.А. Инновационная модель технологического развития угледобывающего предприятия // Уголь. - 2007. - №9-10.

2. Коркина Т.А. Инвестиции в человеческий капитал горного предприятия: теория и практика управления // Екатеринбург: УрО РАН, 2009. 275 с.

3. Кулецкий В.Н. Мотивирующая аттестация как инструмент развития персонала угледобывающего предприятия / А.В. Федоров, С.В. Самарин, В.Н. Кулецкий и др. // Уголь. - 2011. - №5

4. Разработка в ОАО «Разрез Тугнуйский» Программы развития горнотранспортного участка и сопровождение ее реализации // Отчет ООО «НИИ-ОГР» за 2012 г. - п. Саган-Нур - г. Челябинск. - 2013.

ANNOTATIONS

Galkina N.V., Korkina T.A., Kuletsky V.N.

PERSONNEL MANAGEMENT IN MASTERING OF HEAVY-DUTY OPEN COAL MINING MACHINERY

The role of personnel in mastering of heavy-duty machinery at a coal open pit mine is described. The authors present a key personnel training technique and its implementation practice in the Razrez Tugnuisky JSC.

Key words: innovations, personnel management, human capital assets, motivation, qualification, certification.

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ

Галкина Наталья Владимировна — доктор экономических наук, ведущий научный сотрудник ООО «НИИОГР»,

Коркина Татьяна Александровна — доктор экономических наук, профессор кафедры государственного и муниципального управления Челябинского государственного университета, заведующая лабораторией ООО «НИИОГР», Кулецкий Валерий Николаевич — исполнительный директор ОАО «Разрез Тугнуйский».

Н.В. Галкина Т.А. Коркина В.Н. Кулецкий

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСВОЕНИИ СВЕРХМОЩНОЙ ГОРНОЙ ТЕХНИКИ НА УГОЛЬНОМ РАЗРЕЗЕ

Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). Отдельные статьи (специальный выпуск)

Режим выпуска «молния» Выпущено в авторской редакции

Компьютерная верстка и подготовка оригинал-макета И.А. Вершинина Дизайн обложки Е.Б. Капралова Зав. производством Н.Д. Уробушкина Полиграфическое производство Л.Н. Файнгор

Подписано в печать 19.06.13. Формат 60х90/16. Бумага офсетная № 1. Гарнитура «Times». Печать трафаретная на цифровом дупликаторе. Усл. печ. л. 1,75. Тираж 500 экз. Заказ 2710

ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»

Отпечатано в типографии издательства «Горная книга»

шшж

G

п

НО

L—J

119049 Москва, ГСП-1, Ленинский проспект, 6, иааательсгво «Горная книга» Телефон (499) 230-27-80; факс (495) 956-90-40;

тел./факс (495) 737-32-65