CC BY
71
тойчивости, обеспечивая сбор необходимой информации, анализ различных факторов, послуживших причиной отклонения фактических показателей финансовой устойчивости от запланированных или нормативных. Таким образом, контроль предполагает анализ и оценку финансовых показателей, следовательно, цикл управленческих функций «замыкается», обеспечивая непрерывность процесса управления финансовой устойчивостью организации.
1. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. М., 1995. С. 13.
2. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. М., 2002. С. 171.
3. Сысоева Е.Ф. Структура капитала и финансовая устойчивость организации: практиче-
ский аспект // Дайджест финансы. 2007. № 7. (151). С. 11-16.
Поступила в редакцию 20.01.2008 г.
Sysoeva E.F. Financial stability management of an enterprise to optimize the capital structure. This article investigates theoretical approaches to find out the basis of financial management, targets and functions of financial stability management and indicators the subject of management should try to attain. The article presents the block-scheme, which shows the process of decision making a financial manager should operate to manage the enterprise capital structure if the given parameters of financial stability work. Financial stability management is investigated not only from the point of the definite purposes achievement and tactical tasks and problems solution, but from the point of management functions realization.
Key words: financial stability; enterprise capital structure; financial stability management; purposes, indicators of financial stability management; analysis and valuation, planning and forecasting, organization, motivation and control of enterprise financial stability.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК КЛЮЧЕВЫМ ФАКТОРОМ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИМ КАЧЕСТВО УСЛУГ ОРГАНИЗАЦИИ
Л.Н. Чайникова, Н.В. Жалнина
Предложены мероприятия по управлению ключевым ресурсом достижения качества услуг - персоналом. Практическое внедрение мероприятий способствует выполнению одного из важнейших принципов международных стандартов ИСО - максимального вовлечения персонала в деятельность организации.
Ключевые слова: качество персонала, кружки качества, ротация кадров, системы достоинств и пожизненного найма, взаимо- и самообучение.
Взлет, который совершила в своем послевоенном развитии Япония, часто называют экономическим чудом. Всего за несколько десятилетий разрушенная страна превратилась во вторую по экономическому могуществу страну мира. И это при практически полном отсутствии природных ресурсов, весьма ограниченном капитале и на очень небольшой территории. В чем же причина такого успеха? Все дело в отношении к человеческому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования всех остальных - материальных, финансовых, информационных и иных.
В сфере кредитных услуг, где автоматизация играет второстепенную роль, персонал является ключевым фактором в достижении
качества. Поэтому руководством кредитной организации наиболее остро должна ощущаться необходимость удовлетворения всех важнейших потребностей работников: в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии, в материальных благах.
Далее отметим основные мероприятия, реализация которых позволит достичь оптимального качества персонала, участвующего в оказании кредитных услуг:
1. Изучив японский опыт улучшения методов управления, считаем необходимым формирование в кредитной организации кружков качества. Японским менеджерам удалось создать на предприятиях такие условия, при которых рабочие самостоятельно
стали объединяться в группы по изучению методов управления качеством и их применению на рабочих местах. В Японии эти группы стали называть «кружками контроля качества», а в США и во всем остальном мире - «кружками качества».
Принцип добровольности в деятельности кружков, как и их право самостоятельно определять, решением каких задач им нужно заниматься - важнейшее условие успеха в деятельности кружков качества, смысл которых в том и состоит, что они позволяют раскрыть творческие способности работников. А этого, как известно, нельзя добиться в более жесткой обстановке.
Второе же условие предполагает обязательное создание кружков качества в масштабах всей компании. Иначе их деятельность просто не даст эффекта. Эта проблема разрешается не путем административного нажима, а созданием системы поддержки кружков как в рамках предприятия, так и на общенациональном уровне. Им должна оказываться финансовая и методическая помощь. Заслуги участников кружков качества не должны оставаться без внимания и должны оцениваться прямо или косвенно: поощряться премиями, продвижением по службе, направлением на дополнительную учебу.
Во многих японских компаниях собрания кружков проводятся, как правило, еженедельно в течение одного-двух часов, причем - в рабочее время [1].
Функционирование кружков качества в кредитной организации позволит повысить уровень взаимодействия различных служб, участвующих в оказании кредитной услуги, создать благоприятные условия для обмена информацией, выражения имеющихся претензий к работе коллег, достичь оптимального решения возникающих проблем посредством дискуссионного общения, выразить наметившиеся способы улучшения деятельности, выявить наиболее инициативных и ценных сотрудников.
2. Осуществление ротации кадров и, прежде всего, «по горизонтали».
Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Перемещать людей «по горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает тру-
довую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает улучшать деятельность новыми методами и формами. Смена рабочих мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Можно выделить следующие благоприятные особенности ротации:
- снижение текучести кадров;
- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
- ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
- возможности расширения кругозора позволяют мотивировать сотрудников, склонных к «вертикальному» росту;
- если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой деятельности сотрудника [2].
Таким образом, в кредитной организации должна быть выработана система «горизонтальных» перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений подчиненных. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.
3. Использование системы взаимо- и самообучения.
Взаимо- и самообучение направлено на формирование универсальных и узкопрофессиональных знаний у сотрудников. Для дос-
тижения этой цели во многих зарубежных компаниях были созданы системы внутрифирменного обучения. В случае отсутствия у компании возможностей создания таких систем, взаимообучение может быть достигнуто специально организованным обучением с более знающими коллегами в виде семинаров, деловых игр, тренингов, а также регулярным обсуждением в отделах их насущных проблем, коллективным планированием работы.
Самообучение сотрудника должно планироваться, т. е. осуществляться не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом из анализа реальных потребностей рынка - интересов клиентов, партнеров. акционеров или пайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов и т. д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.
Естественно, цели и взаимообучения, и самообучения должны быть тесно связаны с планами профессионального и должностного роста сотрудников, с их намерениями совершенствовать собственную карьеру [3]. Обучение персонала должно явиться наиважнейшим элементом системы мотивации.
Такое использование системы обучения позволит организации повысить профессионализм работников, а соответственно и качество их труда, а работникам ощутить собственную значимость для работодателя, его заинтересованность в развитии каждого работника, поддержку в адаптации к коллективу и специфике работы для принимаемых сотрудников.
4. Обеспечение стабильности и защищенности сотрудника в организации.
Для создания системы доверительных отношений между сотрудником и кредитной организацией необходимо использовать систему пожизненного найма и систему достоинств, доказавшие эффективность в японском менеджменте [4].
Система пожизненного найма означает не столько юридические обязательства, сколько договор «по умолчанию», принимаемый организацией добровольно и в одностороннем порядке. Пожизненный найм - шаг к превращению наемного работника в сотрудника. Как иначе сделать его лояльным по от-
ношению к организации? Такая система позволяет работнику наиболее полно осознать, что его материальное благополучие во многом определяется результатами собственной деятельности, качество которой оказывает непосредственное влияние на перспективность и благосостояние его компании.
Система достоинств рассматривает каждого работника как уникальность. Каждому надо найти в организации такое место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и одновременно мог принести наибольшую пользу. Японские компании сначала нанимают людей, надо подчеркнуть, весьма образованных, а затем решают, как их лучше использовать. Здесь не человек ищется для работы, а работа для человека. Однако это долгий процесс, требующий терпения, внимания и уважения. Чтобы помочь сотруднику в собственном самоопределении, необходимо применять вышеописанную систему ротации кадров «по горизонтали», также регулярно сообщать ему мнения всех, с кем он сталкивается в процессе работы, о том, как они его себе представляют. Мнения сотрудников формализуются посредством их ответов на вопросы специальных анкет. При этом данные таких анкет не должны использоваться для аттестации, поскольку последняя разрушает человеческие отношения, а соответственно и бизнес. В итоге присоединив к результатам оценок товарищей по работе собственную самооценку, человек начинает лучше понимать, каковы его сильные и слабые стороны, над чем надо работать и стоит ли менять амплуа.
Именно такой подход, по мнению авторов, и будет способствовать максимальному стимулированию работника к ответственному и качественному выполнению должностных обязанностей.
Отмеченные мероприятия позволяют повысить качество персонала, а их практическое внедрение способствует выполнению одного из важнейших принципов международных стандартов ИСО - максимального вовлечения персонала в деятельность организации [5].
1. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / пер. с англ. 3-е изд. М., 2006.
2. Шидов А.Х., Хапов А.Б. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С. 90-95
3. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления / общ. ред. Д.М. Гвишиани. М., 1998.
4. Исикава К. Японские методы управления качеством: сокр. пер. с англ. / науч. ред. А.В. Гличев. М., 1988.
5. Адлер Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. 2001. № 5-6.
Поступила в редакцию 20.01.2008 г.
Chajnikova L.N., Zhalnina N.V. Personnel management as a key factor, defining quality of organization services. Measures on management such a key resource of achievement of quality of services as personnel are suggested. Practical introduction of measures promotes execution of one of the most important principles of international standards ISO - maximum involvement of the personnel in work of the organization.
Key words: quality of the personnel, quality groups, moving of the staff, systems of advantages and lifelong hiring, inter- and self-training.
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Ли Мин, Б.И. Герасимов
В статье анализируется комплекс научно-методических положений по формированию технологических резервов повышения эффективности развития промышленных предприятий в области обеспечения и улучшения качества продукции.
Ключевые слова: предприятие, качество, результативность.
Успешная деятельность предприятий в современных экономических условиях неразрывно связана с качеством выпускаемой ими продукции. На рынке работает огромное количество организаций, которые предлагают различную продукцию, требующуюся разным субъектам экономических отношений. В своем исследовании мы используем продукцию машиностроительных предприятий.
Качество изделий, услуг или других выходящих потоков предприятия определяется тем, насколько удовлетворены запросы потребителя, который их использует, и зависит от эффективности и результативности процессов, обеспечивающих производство этой продукции и его поддержку [1-5].
Улучшение качества достигается за счет улучшения технологических процессов. Каждый вид деятельности или элемент работы предприятия состоит из одного или нескольких процессов.
Улучшение качества представляет собой непрерывную деятельность, направленную на регулярное повышение эффективности и результативности технологического процесса.
Усилия по улучшению качества в первую очередь следует направлять на постоян-
ный поиск возможностей улучшения, а не на выявление таких возможностей в результате уже возникшей проблемы.
Корректировка выходящих потоков технологического процесса уменьшает или исключает уже возникшую проблему. Превентивные и корректирующие действия исключают причины возникновения проблемы или уменьшают их значимость, а следовательно, исключают или уменьшают вероятность их возникновения в будущем. Таким образом, превентивные и корректирующие действия улучшают технологический процесс на предприятии и являются критическими для улучшения качества.
Ответственность и руководство в вопросах создания внешних условий для непрерывного улучшения качества возлагается на самый высокий уровень управленческой администрации. Администраторы осуществляют руководство и выполнение обязательств, необходимые для создания внешних условий для улучшения качества за счет собственных действий, постоянного наличия и использования ресурсов. Администраторы проводят улучшение качества путем доведения до сведения целей и задач, непрерывного
