CC BY
106
Сравнительный анализ факторов нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в странах с развитой экономикой
Comparative analysis of factors of intangible stimulation of employees of industrial enterprises in countries with developed economy
Рябова Марина Анатольевна Ryabova Marina Anatolievna
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и образовательных технологий Ульяновский государственный педагогический университет им.И.Н.Ульянова e-mail:marmax1964@bk. ru
Аннотация: Статья содержит анализ факторов нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в Японии, США, Китае и ряде стран Западной Европы. Представлены многообразия форм и методов стимулирования персонала предприятий в различных станах с развитой экономикой, исследованы факторы, влияющие на современные трудовые отношения и на эффективное управление человеческими ресурсами.
Abstract: The article contains an analysis of the factors of non-material incentives for industrial workers in Japan, the United States, China and a number of countries in Western Europe. The variety of forms and methods of stimulating the personnel of enterprises in various countries with a developed economy is presented, factors influencing modern labor relations and on effective management of human resources are investigated.
Ключевые слова: нематериальные стимулы; социальные льготы; рынок труда; трудовые отношения; личностно ориентированная система нематериального стимулирования; человеческие ресурсы.
Keywords: Intangible incentives; Social benefits; labor market; labor relations; Personally oriented system of non-material incentives; human resources.
В Западной Европе и США еще в 30-е годы ХХ века заработная плата персонала перестала быть основным фактором стимулирования. Данный факт подтверждается многочисленными исследованиями в этой области - работники стали ожидать и требовать от места работы чего-то большего, чем высокий доход, позволяющий достойно существовать. В современной России похожие процессы только сейчас становятся актуальными и набирают обороты (если не рассматривать советскую практику, не применимую к современным условиям). Состояние рынка
труда, подтверждает, что российские работники сейчас выбирают предприятие или компанию, где планируют работать не только по уровню заработной платы.
Теории мотивации и стимулирования труда созданы в основном зарубежными учеными, в России при их применении необходимо вносить коррективы. Особенно значительные успехи в управлении стимулированием труда персонала фирм и промышленных предприятий достигнуты в Японии и США, поэтому следует провести детальный анализ подходов к стимулированию в этих странах.
Основным условием эффективной производственной, экономической и социальной жизни промышленного предприятия, становится рассмотрение всех занятых работников на предприятии, как единого коллектива, сплоченного общими целями , интересами, общей философией предприятия. Только при этом условии предприятие становится способным на самые серьезные изменения, получает возможность обеспечить связи между структурными звеньями и работниками, позволяющие быстро находить необходимые решения.[8]
К середине 60-х годов двадцатого века в экономику вошел термин «японское чудо», характеризующий молниеносные перемены, которые произошли в экономике Японии за короткий период времени.
В упрощенном варианте данный подход можно представить следующим образом, что экономика Японии достигла высоких преобразований только благодаря трем основным принципам в управлении персоналом:
1. Пожизненного найма персонала;
2. Соблюдении старшинства при определении заработной платы и служебных повышений;
3. Развитие внутрифирменного профсоюзного движения.
Благодаря соблюдению этих принципов персонал Японии характеризуется большей степенью трудоотдачи, меньше склонен к различным протестам, (результатом которых становятся простои производства). Трудовые коллективы промышленных предприятий Японии более нацелены на внедрение новых технологий в производстве, что в целом приводит к выпуску более качественной продукции, чем заграничные конкуренты.[5]
Руководство японскими предприятиями предпочитает использовать, как инструмент нематериального стимулирования персонала групповую психологию. Согласно данной концепции, которую прозвали «группизмом», происходит объединение целей отдельного работника с целями группы, работающей на конкретном предприятии, в достижении поставленных задач.
На промышленных предприятиях Японии функционируют рабочие группы по 4-6 работников и более. Самой оптимальной считается группа, в которой может обеспечиваться контрастность участников и их взаимодействие для выполнения поставленных задач. Возникающий при этом дух соревновательности, соперничества в одной группе не поощряется руководством, так как он порождает индивидуалистические наклонности, идущие не на пользу дела, а соперничество между группами только приветствуется. Менеджеры Японии полагают, что только в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.
Одним из главных нематериальных стимулов в менеджменте персонала на японских промышленных предприятиях является доверие, которое устанавливается между руководством и подчиненными, при этом считается, что доверие порождает доверие. Эффект корпоративной солидарности, сплоченности руководства с персоналом достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Это выражается в том, что Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столов, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.
Хорошо мотивирует персонал и факт регулярного повышения по службе, в основном, исходя из достигнутого возраста. Повышения могут быть небольшими, но регулярными, что дает возможность работнику чувствовать себя нужным и уверенным в будущем. Таким образом, человек не строит карьеру, перебегая от одного работодателя к другому, а становится преданным сотрудником одному. Продвижение по службе в Японии считается иерархическим перестроением.
Корпоративная солидарность выражается еще и в том, что многие японские фирмы и предприятия организуют спортивные соревнования, вечеринки, празднование юбилеев и свадеб и т.п.
Система пожизненного найма, как принцип управления персоналом в Японии, выражается в том, что работники уходят из компании только по достижении ими пенсионного возраста. Применение принципа пожизненного найма на предприятиях становится актуальным в современной экономике как никогда. Стабильность в занятости выгодна не только самим работникам, но и их работодателям (не несут затраты на поиск, переобучение и адаптацию новых сотрудников), а в целом и всему японскому обществу. Предприятие формирует действующий, профессиональный коллектив, которым легче управлять.
Для японской системы управления персоналом также характерно использование в виде нематериального стимулирования награждения почетными грамотами, присуждение званий, моральное поощрение, при этом избегают публичных наказаний и выговоров.
В американском кадровом менеджменте в середине 70-х годов прошлого столетия появилось понятие "человеческие ресурсы", а также "управление человеческими ресурсами" вместо широко используемого понятия "персонал" и " управление персоналом".
Многие авторы (Егоршин А.П., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. и др.) считают, что отличие теории «человеческих ресурсов» от теории «управления персоналом», которые лежат в основе многих школ научного управления и человеческих отношений, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.[10]
В США для морального стимулирования используется модель оценки по заслугам, создаются «золотые кружки» и т.д. Американские корпорации
используют все возможные поводы для нематериального поощрения своих работников.
Многие крупнейшие корпорации США (например, «ИБМ», «Макдональд») выпускают большое количество отличительных знаков, специальных значков, эмблем, кокард, медалей, которыми награждаются отличившихся работников. На этих предприятиях принято присуждать самые разнообразные призы, при этом руководство считает, что ни один случай хорошо выполненной работы не может и не должен быть упущен администрацией для морального поощрения работника.
Практика управления трудовыми отношениями на Западе тоже не является однородной, существуют отличия от системы, принятой в Японии и в США, при этом она представляет собой что-то среднее между ними.
На фоне растущей интеграции и глобализации бизнеса взаимодействие двух мировых моделей менеджмента (модели, принятой в США и модели, принятой в Японии) к концу двадцатого столетия, сформировались основные подходы в области управления персоналом, представленные на рисунке 1.
Большое внимание на предприятиях Западной Европы, США и особенно Японии уделяется созданию корпоративной культуры. Развивается «фирменный патриотизм», т.е. создаются социально-психологические мотиваторы труда.
Кадровое планирование включает в себя: прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, планирование мероприятий, обеспечивающих и высокооплачиваемых специалистов.
Быстрый рост экономики и промышленности Китая в последние десятилетия заставляет многих исследователей анализировать причины успеха китайских компаний. Многие ученые и практики обосновывают быстрое развитие китайского менеджмента национальной культурой, основными ценностями которой выступают «клановость», семейственность, преданность руководителю и безоговорочное выполнение поставленных перед персоналом задач. Другие, в свою очередь, утверждают, что именно эти характеристики во многом тормозят развитие передовых методов управления в китайских организациях. Феномен влияния
организационной культуры на модели управления персоналом начал исследоваться сравнительно недавно и прежде всего, в зарубежной литературе.[2]
Основные подходы в области управления персоналом
Долговременные связи работника с предприятием
Комплексное, всестороннее и
постоянное воздействие на персонал
Идентификация
работника с предприятием, на котором он работает
Рисунок 1. Основные подходы к управлению персоналом промышленных предприятий в странах с развитой экономикой.
Китай является социалистической страной, в которой существует социалистическая общественная собственность, допускающая сосуществование разных экономических укладов, поэтому организационная культура китайских предприятий имеет много политических составляющих, таких как «независимость и самостоятельность», «опора на собственные силы» и т. д. Одновременно на протяжении долгого времени доминировала плановая экономика, и правительство вмешивалось в дела предприятий, поэтому ценности, форма поведения, план и цель деятельности компании определялись правительством и чиновниками. С одной стороны, предприятие становилось политической и экономической организацией, с другой стороны, оно потеряло много свойств в качестве самостоятельной экономической единицы, основной акцент в деятельности которой сводился к реализации краткосрочных целей.[9]
В китайской культуре гуманность и семейственность важнее преданности делу, тогда как японский сотрудник предан прежде всего организации и готов согласиться с «жесткими» методами управления во благо организационных интересов. Работники китайских предприятий склонны подчиняться конкретному человеку, начальнику (в семейных компаниях начальник — это старший
родственник), а японский специалист лоялен по отношению к фирме. Чж. Кэйбин считает, что различия в рангах ценностей связаны в основном с тем, что воздействие древнекитайского учения на японское общество изначально определялось «японизацией» принципов Конфуция, тогда как в Китае конфуцианская этика в чистом виде всегда сильнее влияла на общественную жизнь.[3]
Особенностью рабочего на китайском предприятии является трудолюбие, дисциплинированность, готовность работать без выходных и социальных пакетов, но еще более важно то, что он действует в единой производственной системе, которая позволяет контролировать и управлять предприятиями любого масштаба.
Заработная плата основных китайских рабочих невысока, но при прочих равных условиях, она маленькая только для европейского работника человека, но является нормальной для десятков тысяч китайцев - готовых работать, работать и работать.
Проблемы трудоустройства и поиска грамотных специалистов актуальны и для китайского бизнеса; более того, префицит специалистов с высшим образованием создает мощную конкуренцию за рабочие места, на первое место выходит профессионализм и желание стать профессионалом своего дела. Этим и объясняется тот факт, что определенная часть выпускников китайских вузов готова работать «бесплатно»- лишь бы стать профессионалом в своей области.[1]
Служба управления персоналом на китайских предприятиях уделяет большое внимание обучению и профессиональной специализации работающих.
По результатам профессиональной переподготовки сотрудники получают диплом или сертификат, удостоверяющий их квалификацию и право вести профессиональную деятельность в определенной сфере. На сегодняшний день в Китае в отрасли IT популярна аттестация на предмет соответствия государственным стандартам по компьютерным технологиям и сертификатам, которые выдают корпорации Cisco, Oracle , Microsoft
Система стимулирования труда в различных китайских компаниях предполагает целый комплекс мер. Заработную плату обычно составляют три части: основная зарплата (ее сумма зависит от уровня образования, рабочего стажа или
просто от договора с персоналом); оплата, связанная с результатами оценки и аттестации работы персонала; бонусы, зависящие от прибылей предприятия за текущий год.[6]
Кроме первой части (основной зарплаты), две остальные части тесно связаны с результатами работы сотрудников, поэтому система оценки и аттестации работы является ядром данной системы стимулирования. Обычно 30-70% общей оплаты труда в среднем приходится на эти две части.
Руководство многих предприятий Китая тоже понимает, что зарплаты недостаточны для стимулирования труда своего персонала, чтобы сохранить квалифицированных сотрудников, т.к. всегда существуют другие компании и предприятия, которые платят более высокую зарплату. За суммы, полученные в виде компенсаций, не нужно платить налог, поэтому компенсации становятся более ценным доходом. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации (телефон, мобильный телефон, Интернет и т.д.), пособие для покупки собственной квартиры, денежная помощь для получения образования или переподготовки и т.п. являются типичными компенсациями в передовых китайских компаниях. Однако социальная защищенность и компенсации осуществляются в рамках закона, и рост реальных доходов работников от этих программ зависит от экономического состояния предприятий.[4]
Д.Джой и Д. Матрочио провели сравнительный анализ формирования систем вознаграждения в американском и китайском менеджменте. Авторы изучили степень, в которой четыре фактора — результаты деятельности, взаимоотношения с сотрудниками, взаимоотношения с менеджерами и личные потребности — воздействуют на формирование компенсационной системы американского и китайского менеджмента. Выявлено, что, в сравнении с американскими партнерами ,китайские менеджеры: 1) менее значимо относятся к результатам деятельности для определения бонусов; 2) уделяют больше внимания отношениям с сотрудниками для определения нематериального вознаграждения; 3) при принятии решения о бонусах сосредоточиваются на личных потребностях.
Постепенно в китайских компаниях начинают использовать технологии анализа работы, создаются описания рабочих мест, которые применяются для аттестации, найма, проектирования системы стимулирования и регулирования карьеры персонала. Государственные производственные предприятия анализом работы и описанием рабочих мест занимаются намного тщательнее, чем страховые компании, банки, строительные предприятия и т. п. Можно предположить, что на традиционных производственных предприятиях более четко описана организационная структура и разделены обязанности, чем в компаниях из сферы услуг.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что материальные и нематериальные стимулы в зарубежной практике управления промышленными предприятиями, взаимно дополняют друг друга. Значимым моментом является индивидуализация стимулирования. Это позволит наиболее эффективно использовать человеческий потенциал организации. [7]
Список литературы:
1 .Вишнякова М. Революция в системе мотивирования: от управления людьми к генерации смысла.// Журнал «Генеральный директор»// [Электронный ресурс] - Режим доступа -http://delovoymir.biz/ru/columns/2921/.
2.Глазунов В.Н. Финансовый анализ в управлении предприятием // «Финансы». -2008.- № 3 - С. 54.
З.Здравомыслов А.Г., Ядов В.П. Человек и его работа в СССР и после. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 392с.
4.Китайский производитель. Некоторые аспекты управления персоналом в Китайских компаниях // [Электронный ресурс ] - Режим доступа - http://chinabusiness-connect.ru/
5.Матрусова Т. Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 1. - С. 118121.
6.Практика управления персоналом на современных китайских предприятиях // ПМ № 1 (026), 2005 - [Электронный ресурс ] - Режим доступа - http://www.personal-mix.ru
7.Рябова М.А. Трансформация системы нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в условиях модернизации экономики// Диссертация: Российская государственная библиотека.[Электронный ресурс ] - Режим доступа- http://search.rsl.ru/ru/record/01007508268
8.Рябова М.А. Оценка направлений развития системы нематериального стимулирования в условиях социально-экономической трансформации// Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - Апрель, [Электронный ресурс ] - Режим доступа- http://www.uecs.ru/
9.Солтицкая Т. А., Чжан Во. Особенности системы управления персоналом в Китайских компаниях// Вестник Санкт-Петербургского университета, Сер. 8.Вып. 2 (№ 16), 2005г.
10.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
Bibliography:
1. Vishnyakova M. Revolution in the system of motivation: from management of people to the generation of meaning. / / Journal of the General Director // [Electronic resource] - Access mode -http: //delovoymir.biz/ru/columns/2921/.
2. Glazunov V.N. Financial analysis in enterprise management // "Finance". - 2008.-No. 3 - P. 54.
3.Zdravomyslov AG, Yadov V.P. Man and his work in the USSR and after. - Moscow: Aspect Press, 2003. - 392p.
4.Chinese manufacturer. Some aspects of personnel management in Chinese companies // [Electronic resource] - Access mode - http://chinabusiness-connect.ru/
5.Matrusova TN The strategy of universal quality control and training of personnel in Japanese firms // Problems of theory and practice of management. - 2002. - No. 1. - P. 118121.
6.Praktika personnel management in modern Chinese enterprises / / PM № 1 (026), 2005 - [Electronic resource] - Access mode - http://www.personal-mix.ru
7.Ryabova M.A. Transformation of the system of non-material stimulation of workers of industrial enterprises in the conditions of economic modernization // Thesis: Russian State Library. [Electronic resource] - Access mode - http://search.rsl.ru/en/record/01007508268
8.Ryabova M.A. Evaluation of directions of development of the system of non-material incentives in the conditions of social and economic transformation // Management of economic systems: electronic scientific journal. - 2013. - April, [Electronic resource] - Access mode - http://www.uecs.ru/
9.Soltitskaya TA, Zhang Waugh. Features of the personnel management system in Chinese companies // Bulletin of St. Petersburg University, Ser. 8.Vyp. 2 (No. 16), 2005.
10. Management of personnel: Textbook for high schools / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - 2 nd ed., Pererab. And additional. - M: UNITY, 2002. -560 p.
