CC BY
45
Р. Ф. Габидуллин УПРАВЛЕНИЕ ГЕОГРАФИЧЕСКИ РАСПРЕДЕЛЕННЫМИ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ВУЗА
Образование - одна из сложнейших систем социальной сферы - сегодня претерпевает серьезные изменения как на уровне элементов системы, так и на уровне процессов, происходящих между ними. Требование экономической эффективности, сложность в унификации технологий представления и обработки учебной информации, задача внедрения информационных технологий в образовательный процесс и построения новой модели системы качества в образовании -решение всех этих проблем в условиях сетевой структуры образовательных организаций диктует необходимость новых подходов в управлении современными учебными заведениями.
Стратегической целью образования как социальной системы должно быть удовлетворение общественной потребности в развитии. Вместе с тем оно является частью рыночного пространства, и задача экономической эффективности входит в известное противоречие с миссией социальных организаций.
Поиск путей экономической целесообразности в контексте парадигмы доступности образования предопределил развитие создания обособленных структурных подразделений, обеспечивающих каналы доступа ко всем образовательным ресурсам. Этот путь вызывает ряд вопросов, от решения которых зависит его перспективность.
Традиционные формы управления и менеджмента в условиях территориальной разобщенности перестают быть эффективными и адекватными потребностям современных реалий. Выражается это в следующих моментах:
- отсутствие возможностей осуществления непосредственного контроля за деятельностью подразделения и его сотрудников;
- сложность процедуры совместного оперативного планирования, согласованного с общими целями организации, их корректировки в зависимости от меняющихся условий;
- разноуровневость квалификации работников в различных подразделениях и отсутствие естественных механизмов непосредственной передачи опыта между сотрудниками различных структур;
- прерывистость информационных потоков между управляющей и управляемой структурами, что приводит к значительному искажению информации и ошибкам в принятии управленческих решений.
В этих условиях «стандартные» подходы дают сбои, и необходимо разрабатывать новые механизмы управленческого воздействия. Рассмотрим некоторые аспекты современного менеджмента в этой области.
Организационный
В системе, имеющей обособленные подразделения, необходимо четко определиться со структурой, которая должна точно соответствовать основным и вспомогательным процессам. В принципе, таких подходов может быть только два: централизованная модель и партнерская модель. Причем эти два подхода могут быть как радикальными, так и довольно «мягкими» по форме своей реализации на практике.
1. Централизованная модель. Есть центр (головное учебное заведение) и зависимые подразделения (филиалы, представительства). Последним присуща строгая организационная и финансовая зависимость от центра. «Правила игры» диктуют из головного вуза. Ресурсы аккумулируются в центре и направляются на приоритетные направления развития. С точки зрения реализуемости стратегических целей эта модель наиболее эффективна, т.к. позволяет максимально концентрировать усилия на главных задачах. Вместе с тем механизм учета мнений непосредственных потребителей в корректировке образовательного процесса здесь весьма сложен для реализации.
2. Партнерская модель предполагает взаимодействие между различными сетевыми структурными единицами на основе соглашений. Такая модель может быть реализована следующими способами:
- франчайзинг как сеть независимых учебных заведений, реализующих образовательные программы с применением единых технологий на собственной базе без участия разработчика. Здесь обязательства распространяются в преде-
© Р. Ф. Габидуллин, 2008
Экономика образования ♦ № 1, 20081
45
лах соглашений о приобретении технологий и не более того;
- кооперативное сотрудничество. Участники такой модели независимы и равны как в принятии решений, так и в ответственности за их исполнение. Здесь есть механизмы взаимного обмена информацией и отслеживания изменений без каких-либо серьезных санкций за ненадлежащее исполнение обязательств;
- ассоциации. Участники являются «союзниками» в достижении каких-то определенных целей собственными средствами, без взаимных обязательств. Обмен информацией и корректировка собственных действий проводятся самостоятельно каждым из участников ровно настолько, насколько признается самим участником.
В рамках единой организации с учетом российского менталитета и в условиях рыночной конкуренции целесообразным видится выстраивание централизованной модели. Это обусловлено и необходимостью формирования единых целей и задач, сосредоточения ресурсов и концентрации воли топ-менеджмента для их достижения. Учет мнений потребителей при корректировке процессов в системе возможно реализовать с помощью выстраивания эффективной маркетинговой политики с детально проработанной системой обратной связи.
Планирование
Процесс планирования в сетевых структурах осложнен отсутствием эффективного механизма оперативного обмена информацией. Поэтому участие обособленных подразделений целесообразно на этапе составления долгосрочных планов и формулирования стратегических целей. После составления плана реализация его обязательна без дополнительных обсуждений. Вместе с тем централизованное управление процессами предполагает согласование действий участников. Задачу общей координации в стадии разработки и утверждения успешно решают такие органы, как советы (института, факультетов, кафедр, филиалов и т.д.).
Однако при реализации выработанных планов возникают значительные трудности на уровне подразделений - ввиду невозможности создания традиционной организационной структуры (факультеты, кафедры, исследовательские институты и т. п.), отсутствия механизмов построения структуры, учитывающей особенности совре-
менного образования, и низкой мотивации на достижение определенных менеджментом задач.
Представляется, что эффективной в этих условиях становится модель «проектных групп», финансируемых по принципу «внутренних грантов». Она может быть реализована только при планировании по результатам и умелой градации последовательности стадий достижения результата. Причем аутсорсинг специалистов из различных областей для достижения планируемых целей становится не только возможным, но и необходимым. С помощью этого механизма возможен учет «внешних контрагентов» уже в процессе планирования.
Для выполнения текущих задач необходимо пооперационное описание унифицированных процедур, позволяющее обеспечивать накопление и передачу опыта как центрального аппарата, так и самого структурного подразделения с особенностями его функционирования.
Контроль
Вопросы контроля за выполнением планов и реализацией текущих задач в образовательной организации, включающей обособленные подразделения, также имеют специфику. На предприятиях, осуществляющих деятельность в области производства товаров, услуг по реализации, все более-менее понятно: важен результат, т. е. финансовые показатели выручки, обороты и т. п. В учреждениях образования ситуация несколько другая, так как не всегда можно найти критерии оценки деятельности, которые четко определяли бы степень выполнения поставленных задач. Зачастую некоторые образовательные учреждения поступают «по-рыноч-ному» - создав простейший механизм разделения доходов без координации внутренних процессов самого подразделения. Этот путь уже показал свою бесперспективность, т. к. возможная разница во взглядах на построение эффективной модели образовательного процесса головного вуза и его подразделения может привести не просто к конфликтности, но и к полной дискредитации самого образовательного учреждения. В связи с этим остро обозначается проблема: какие критерии и механизмы их анализа должны быть положены в основу оценки деятельности подразделений на местах.
Сложность состоит не столько в том, что сегодня пока нет готовых решений в области инфор-
мационных систем с учетом специфики учебных заведений и особенностей их функционирования в каждом из регионов, сколько в том, чтобы подобрать набор показателей, характеризующих состояние и определяющих «степень достижений» по тем или иным задачам. Здесь возможно применять различные подходы - от «системы сбалансированных показателей» до «управления по целям», но проблема в том, что сама образовательная система пока не выработала каких-либо единых критериев эффективности собственной деятельности. Тем более сложно определить показатели, по которым можно было бы оценивать и контролировать работу подразделений с учетом географической, национальной, социальной и иной специфики их деятельности.
Механизмы обработки и анализа необходимо выстраивать на основе непрерывных потоков из подразделений в центр, характеризующих деятельность сетевых структур в каждый момент времени и позволяющих собирать статистику по заданным критериям на базе корпоративных информационных систем.
Одним из важнейших элементов контроля является создание системы аттестации знаний студентов, которая должна быть отделена от тех, кто непосредственно осуществляет образовательный процесс. Только такой подход позволяет объективно оценивать результаты обучения. Причем при сетевой структуре образовательного учреждения центр аттестации должен располагаться в головном вузе, а сдача экзаменов и зачетов в подразделениях может проходить как в автономном режиме, так и online. Сбор информации в центре обеспечивает накопление статистической информации, на основе которой возможно корректировать как управление образовательным процессом, так и его содержание.
Особенностью управления в образовательных учреждениях с развитой сетевой структурой является возможность корректировки самих процессов через разработку и распространение единого контента. Содержание образовательной деятельности в таком случае становится не проблемой реализации требований государственного стандарта к конкретным преподавателям, а вопросом разработки эффективных технологических операций по обучению навыкам работы с информацией и способам их реализации непосредственными исполнителями (преподавателями или тьюторами).
В Восточном институте экономики, гуманитарных наук, управления и права (ВЭГУ) созданы механизмы, позволившие на практике решить часть описанных проблем.
Не останавливаясь подробно на механизмах планирования и организации, покажем реализацию наиболее актуальных вопросов контроля за деятельностью существующих сетевых структур.
Оценка результатов деятельности по подразделениям осуществляется ежегодно коллегиальным органом, состоящим на паритетных основаниях из руководства института и директоров этих филиалов. В ее основу заложены финансовые показатели, т. к. именно они отражают реальную востребованность услуг, динамику отношения к ним потенциальных потребителей и уровень их доверия.
Эффективность деятельности филиала определяется помимо этого и рядом качественных критериев. Для внутреннего аудита нами определены четыре существенных направления деятельности филиала: организация учебного процесса, содержание учебного процесса, научная работа, иная деятельность (включающая в себя воспитательную, хозяйственную и др.). Каждое из направлений оценивается по десяти позициям. Таким образом, сорок показателей являются индикаторами качественной составляющей работы филиала. При этом они состоят как из нормативов, входящих в аттестационную экспертизу, так и показателей, наиболее важных в достижении стратегической цели вуза. Сами критерии могут пересматриваться каждый год и формироваться в зависимости от актуальности той или иной задачи. Сбор информации по ним ведется в течение года, и оценка производится «внутренними» экспертами вуза (специалистами отделов по направлениям деятельности) по фиксированной шкале. Сумма баллов по итогам работы за истекший отчетный период через систему переводных коэффициентов корректирует фонды оплаты труда данного филиала на весь последующий год. Изменения в фонде оплаты могут составлять до 20 %, что является сильным стимулирующим фактором в деятельности самого подразделения. Каждая из сторон (филиал и головной вуз) заинтересована в формировании наиболее объективной системы показателей и информации по ним.
В указанную систему заложен и механизм корректировки результатов оценивания по инициативе самих сетевых подразделений. Руково-
Экономика образования ♦ № 1, 20081
47
дитель филиала может не согласиться с «заочной» экспертной оценкой головного вуза. В таком случае создается комиссия по комплексной оценке деятельности подразделения, которая организует более детальный анализ его функционирования.
Дополнительным эффектом такого механизма является согласование позиций центрального аппарата и сетевых структур в отношении приоритетных направлений развития, заинтересованность в аккумулировании средств на администрирование (т. к. нераспределенная часть поступает в премиальный фонд). Проявляется это через закрепление ответственных лиц за ключевыми направлениями без расширения штата административно-управленческого персонала. Эти процессы обеспечивают заинтересованное участие всех сторон в формировании реальных планов, организации их исполнения, эффективность и адекватность контроля.
Опыт применения указанных подходов показывает, что удалось создать систему контроля и сбора информации, учитывающую специфику функционирования вуза с развитой сетью географически распределенных структурных подразде-
лений. Модель доказала свою эффективность значительным ростом численности обучающихся, расширением материальной базы, кратным увеличением инвестиций в современные информационные технологии.
Таким образом, мы можем говорить о наступлении нового этапа эволюции образовательных систем, когда университеты перестают быть монументальными зданиями с множеством характерных признаков (профессурой, большим количеством аудиторий, библиотек как помещений заставленных стеллажами), а скорее выступают как сеть распределенных подразделений, использующих отличные от традиционных подходы в управлении, предполагающие обязательное использование единого информационного пространства. В этих условиях пересматриваются все элементы менеджмента в образовании, т. к. меняются приоритеты, условия внешней среды, показатели и общественная оценка результатов деятельности. Сейчас важно понимание необходимости поиска новых моделей управления вузом, позволяющих учитывать специфику новой эпохи открытости образования и формирования глобального образовательного пространства.
Е. Д. Липкина КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ ВЫСШЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Одной из основ устойчивого функционирования российских регионов в условиях рыночной модернизации и возрастающей межрегиональной конкуренции является максимально полное использование всех факторов социально-экономического развития территории, включая и системную мобилизацию «человеческого капитала». Его воспроизводство в конкретном территориально-хозяйственном контексте тесно связано с ситуацией в системе образования, с функционированием конкурентных региональных рынков образовательных услуг, в первую очередь в сфере высшего образования.
Преобладающие факторы и базовые тенденции развития системы образования как инфраструктурной составляющей экономики в целом, перспективы развития, формы и механизмы конкуренции на рынке образовательных услуг тре-
буют изучения проблемы конкурентоспособности вузов в современных условиях.
Формы, условия и механизмы конкуренции наиболее рельефно просматриваются на отдельных субрынках образовательных услуг, таких, например, как рынок высшего экономического образования. Именно он характеризуется выраженной и достаточно острой конкуренцией высших учебных заведений, фрагментарно отражая общую тенденцию трансформации «рынка продавца» в «рынок покупателя».
Уже сейчас насыщенность данного субрынка со стороны предложения сочетается со все более очевидным избытком специалистов с высшим образованием, что определяет остроту и многообразие конкурентной борьбы, среднесрочную перспективу рынка высшего образования в целом, обреченного на спонтан-
48
© Е. Д. Липкина, 2008
