CC BY
487<£г>
мфюа московский финансово-юридический университет
УДК 658.5 (045)
управление бизнес-процессами: преимущества, проблемы применения, ошибки внедрения
П.О. Селиверстова, Т.Е. Точилкина
Аннотация. Статья представляет систематизацию разнородной информации об активно развивающемся подходе к управлению бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Содержит обзор информации о проблемах применения и типичных ошибках внедрения. Включает в себя краткий обзор основных элементов BPM как области знаний.
ключевые слова: BPM, управление бизнес-процессами, Business Process Management, BPMS.
abstract. The article represents systematization of heterogeneous information about the active developing approach to management of business processes (Business Process Management, BPM). It contains the review of information about problems of use and typical errors of implementation and also includes the short review of basic elements of BPM as sphere of knowledge.
Keywords: BPM, business processes management, Business Process Management, BPMS.
Непрозрачность бизнес-процессов - проблема многих организаций. Чем крупнее организация, тем больше у нее бизнес-процессов и тем сложнее в них разобраться. Сложно измерить результаты отдельно взятого бизнес-процесса, трудно определить причину (или причины) его сбоя. Все это приводит к тому, что вовремя принять эффективные управленческие решения организации становится трудно. Появляются «узкие места», затраты на изменения текущих и реализацию новых бизнес-процессов в связи с изменением внешней среды организации растут. Сбои в коммуникациях сотрудников внутри подразделений и подразделений организации между собой начинают становиться регулярными и сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами, но и потерей качества продуктов/ услуг компании, а это может привести к потере клиентов! В решении этих проблем может помочь активно развивающийся [1] подход к управлению бизнесом - Business Process Management (BPM).
Глоссарий BPM [2] определяет управление бизнес-процессами (BPM) как процессно-ориентированный подход к управлению бизнесом. Данный подход предполагает анализ, проектирование, внедрение, документирование, измерение, управление и непрерывное совершенствование [3] как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов для достижения согласованных, целенаправленных результатов, связанных со стратегическими целями организации.
BPM включает три уровня анализа бизнес-процессов [4]. Первый, технологический уровень, поддерживает автоматизированные системы и обеспечивает два следующих уровня необходимыми информационными технологиями (ИТ). Второй уровень, процессный, обеспечивает оперативный мониторинг, осуществляемый на уровне экземпляра процесса. Третий уровень, управленческий, или стратегический, обеспечивает анализ поведения групп процессов на основе значений ключевых показателей эффективности (KPI).
BPM состоит из двух компонентов: использование управленческих методологий и внедрение программных средств [3; 5]. Однако во избежание путаницы, говоря только о программных средствах BPM, желательно использовать понятие «BPMS», а не «BPM».
BPMS - это класс систем, которые, в общем случае, обеспечивают моделирование, внедрение (выполнение), оперативное управление, оптимизацию и администрирование, мониторинг и анализ показателей эффективности, обеспечивая взаимодействие людей и информационных систем (ИС) [3], а также реализуют симуляцию (тестирование) процесса. В BPMS входят четыре основных компонента: дизайнер процессов, механизм выполнения процессов, мониторинг операций (Business Activity Monitoring, BAM) и пользовательский интерфейс [6]. Дополнительно иногда выделяют еще три компонента BPMS: механизм описания правил и политик (Business Rules), технологии интеграции приложений и средства построения корпоративных порталов [6].
BPMS имеет стандартный набор графических символов, в основном основанный на нотации BPMN (Business Process Model and Notation). В некоторых BPMS-системах используются другие нотации: EPC (Event Process Chain) ARIS, нотации семейства IDEF или UML (Unified Modelling Language)[2].
Основными преимуществами внедрения BPM являются:
1) Возможность редактирования процессов в режиме реального времени, что позволяет мгновенно осуществлять управленческие воздействия на бизнес-процессы [7].
2) Возможность увидеть, какие процессы выполняются, в каком статусе они находятся и, исходя из этого, оценить ситуацию в компании и предпринять необходимые действия [8].
3) Автоматизация принятия ключевых решений [7]. На основе заложенных в систему бизнес-правил, BPMS «подсказывает» правильное решение в различных ситуациях. Окончательное решение принимается, конечно, человеком, а не системой, но система выступает важным «советчиком» в принятии решений.
4) Снижение внутренних и накладных расходов, расходов на техобслуживание и операционных расходов за счет своевременного обнаружения и устранения проблем, оптимизация «узких мест» [8].
5) Повышение производительности бизнес-процессов за счет улучшения их работы, подстройки под изменения окружающей среды. Сокращение производственного цикла за счет оперативного координирования работ.
6) Улучшение качества обслуживания клиентов благодаря налаживанию внутренней и внешней координации [7].
7) Оптимизация процессов снабжения [7], улучшение отношений с партнерами.
8) Повышение точности прогнозирования. BPM позволяет осуществлять прогнозы и принимать оперативные меры до того, как негативный прогноз воплотиться в жизнь [7, 8].
9) Повышение гибкости процессов, оперативности реагирования на новые требования бизнеса.
Основными критериями успеха проектов BPM следует считать подтвержденный бизнес-результат. Данным бизнес-результатом может быть: сокращение общих затрат на управление [5], увеличение выработки на одного работника [5], сокращение временных затрат руководителя [5], снижение внутренних и накладных расходов, уменьшение операционных расходов, повышение производительности бизнес-процессов, сокращение производственного цикла, повышение качества обслуживания клиентов, сокращение времени перестройки процесса под новые требования бизнеса и т.д.
Существуют проблемы применения BPM на практике. Рассмотрим основные из них:
1) Отсутствие единого подхода к пониманию BPM. Как было отмечено ранее, BPM включает в себя управленческую методологию и про-
граммные средства реализации (BPMS). Забывая это, некоторые авторы под BPM понимают только управленческий подход или только средства автоматизации. Множество авторов в своих статьях пишут о BPM, подразумевая BPMS.
2) В само понятие BPM эксперты разных предметных областей вкладывают разное значение. Одни под BPM подразумевают реинжиниринг, другие - регламентацию для соответствия стандартам ИСО и создания СМК и т.д.
3) Многообразие расшифровок аббревиатур BPM. Аббревиатура BPM может быть расшифрована не только как Business Process Management, но и как Business Performance Management (управление эффективностью), а это другая технология, использующая другие программные продукты! Системы управления эффективностью сфокусированы на анализе показателей деятельности предприятия, а не на анализе бизнес-процессов [9]. Однако BPM и в одном, и в другом значении имеет определенные сходства (измерение показателей эффективности KPI, цикл PDCA и т.д.), что показывает, что сходство в названиях не случайно. Читая статью про BPM, можно не понять, какое BPM имеется в виду до тех пор, пока не будет расшифрована аббревиатура BPM.
Под BPM также иногда понимают Business Process Modeling - моделирование бизнес-процессов, которое является областью знаний Business Process Management.
4) Отсутствие стандартов в области Business Process Management (BPM). В направлении стандартизации BPM движется ассоциация ABPMP (Association of Business Process Management Professionals), создавшая Единый свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM Common Body of Knowledge, BPM CBoK) [10], а также Глоссарий BPM [2]. ABPMP является некоммерческой, независимой от различных поставщиков BPMS организацией. ABPMP открыло отделение в России и занимается помимо накопления знаний в области BPM и продвижения BPM переводом свода знаний на русский язык.
5) Зависимость эффекта от внедрения BPM от конкретных исполнителей, ошибки внедрения BPM в конкретных организациях.
Основными ошибками внедрения BPM в организациях являются:
1) Внедрение BPM, реализующееся в виде одиночного проекта. Управление не может быть ограничено по времени и по ресурсам, оно реализуется по непрерывному циклу PDCA, поэтому для налаживания управления требуется серия проектов. Критерием успеха каждого про-
екта BPM должен быть подтвержденный бизнес-результат и произошедшие культурные сдвиги в организации [11].
2) Восприятие BPM исключительно как программного средства. Без изменений в управленческой методологии внедрение BPMS не может принести положительных результатов. Для построения эффективной системы управления процессами внедрение BPM должно быть напрямую связано со стратегическим уровнем управления компанией [12]. Результат внедрения BPM не должен представляться бизнесу в конце внедрения, а все внедрение должно реализовывать-ся совместно с ним [13]. Для этого следует использовать спиральную (инкрементную) модель внедрения BPM [13]. В данную модель легко укладывается необходимость реализации серии проектов для внедрения BPM.
3) Восприятие BPM в качестве программного тиражируемого средства, которое легко «внедрить под ключ» [11]. BPM связан со стилем работы организации, ее стратегическими целями, и купить это в готовом виде невозможно.
4) Неподготовленность сотрудников, отсутствие BPM-культуры [13].
5) Необдуманное изменение бизнес-процессов, введение ненужных ветвлений и исключительных ситуаций. Одни бизнес-процессы не успевают подстроиться под другие бизнес-процессы, что вызывает несогласованность системы в целом. Чтобы этого избежать, важно определить бизнес-правила, по которым одни бизнес-процессы должны взаимодействовать с другими бизнес-процессами, отделы между собой, определить взаимодействие с партнерами и клиентами [13].
6) Стремление некоторых компаний сначала описать детально все бизнес-процессы, а затем начать их совершенствовать. Такой подход занимает немало времени. Лучше описать самые критичные для бизнеса процессы, затем осуществить их совершенствование и так постепенно переходить от самых критичных бизнес-процессов к некритичным бизнес-процессам [12].
BPM является сложной областью знаний, включающей в себя множество взаимосвязанных элементов. Взаимосвязанный набор основных элементов, входящих в систему понятий BPM, включает: основные и дополнительные области знаний BPM, лучшие практики и тенденции, методологии, методики и инструменты, отдельные понятия, связанные с областями знаний BPM, и т.д. [14].
К основным областям знаний относятся: управление бизнес-процессами (область знаний), технологии BPM, корпоративное BPM, организация BPM. Управление бизнес-процессами (область знаний) является базовой областью знаний, в которой определены основные понятия BPM [15]. В управление бизнес-процессами (область знаний) входят менее крупные основные области знаний BPM: моделирование бизнес-процессов, анализ бизнес-процессов, проектирование бизнес-процессов, управление эффективностью бизнес-процессов и трансформация бизнес-процессов (Business Process Transformation, BPT). Перечисленные пять областей образуют цикл управления бизнес-процессами [15]. Вместо трансформации бизнес-процессов может быть использовано понятие «оптимизация бизнес-процессов» (Business Process Optimization, BPO). BPT и BPO предполагают непосредственную разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании.
Технологии BPM - это технологии решения отдельных задач в процессе управления бизнес-процессами (BPM). Корпоративное управление бизнес-процессами (корпоративное BPM) позволяет организации максимально связать результаты управления бизнес-процессами (BPM) с достижением стратегических целей бизнеса. Организация управления бизнес-процессами (организация BPM) определяет то, какие изменения претерпит компания после принятия решения о начале управления бизнес-процессами (BPM).
BPM включает в себя следующие типы методологий: методологии трансформации бизнес-процессов, методологии оценки эффективности бизнес-процессов и методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) [10].
К методологиям трансформации бизнес-процессов можно отнести [14]: шесть сигм (Six Sigma), всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) и основанное на системе Тойота (Toyota Production System, TPS) бережливое производство (Lean Production), методология непрерывного улучшения бизнес-процессов (Continous process improvement, CPI), перепроектирование бизнес-процессов (Process Redesign, PR), программы повышения результативности (Human Performance Improvement, HPI), управление решениями (Decision Management, DM), бизнес-правила (Business Rules, BR). Несмотря на имеющиеся различия в данных методологиях, все эти методы управления основаны на процессном подходе [4].
Методологии оценки эффективности бизнес-процессов включают следующие четыре составляющие: результат выполнения процесса, затраты ресурсов на его выполнение, время его выполнения и количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса [16]. Модель SCOR (референтная модель цепочек поставок) является примером методологии оценки эффективности бизнес-процессов для цепочек поставок. Данная модель определяет бизнес-процессы, зависимости между процессами, метрики и передовую практику.
Методики оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) позволяют оценить уровень корпоративного управления бизнес-процессами (корпоративное BPM). Существует немало шкал оценки зрелости BPM: CMMI, Gartner и т.д.
Тенденции BPM показывают направление движения и развития технологий BPM и инструментов (BPMS). Сегодня появились такие новые формы BPM, как «iBPM» (Intelligent Business Process Management) и «S-BPM» (Subject-oriented Business Process Management) [16]. Широко стали применяться BPaaS и Cloud BPM («облачное» BPM) [10]. Еще одна тенденция, тесно связанная с развитием BPM, — управление в нестандартных ситуациях (Case Management, CM). В BPM реализован «конвейерный» подход к автоматизации уже выверенного регламента, а в CM делается акцент на выявлении шаблонов.
Лучшие практики BPM показывают наглядные примеры эффективного применения BPM. Для эффективного управления бизнес-процесссами в компании рекомендуется создать Центр компетенции BPM, или процессный офис [2]. Центр компетенции BPM (BPMCOE) представляет собой группу (отдел или штаб) внутри компании, которая занимается реализацией BPM-проектов и использованием BPMS-систем, и помогает предприятию в решении проблем процессного управления [2]. Процессный офис отвечает за определение и утверждение стратегии BPM, повышение уровня процессной зрелости организации, а также управляет стандартизацией и унификацией процессов. Управление процессами предприятия, или кросс-функциональный процесс (EPM), реализует стратегическое планирование BPM, применяя принципы, методы и процессы BPM на конкретном предприятии [2].
Представленная в статье систематизация информации о преимуществах BPM, проблемах применения и типичных ошибках внедрения может способствовать эффективному внедрению BPM в современной организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Плаунов С. BPM: стадия зрелости // Открытые системы. 2013 [Электронный ресурс]. URL: http://www.osp.ru/os/2013/07/13037345.
2. Глосарий BPM., 2014 [Электронный ресурс]. URL: http://abpmp. org.ru/resource/bpm-glossary.
3. Смирнов Н. От описания до управления // Директор ИС. 2009. [Электронный ресурс]. URL: http://www.osp.ru/cio/2009/05/7705311.
4. ВагнерЮ. Управление проце ссами в вузе // Открытые системы.2010 [Электронный ресурс]. URL: http://www.osp.ru/os/2010/09/13005738.
5. Вагнер Ю. BPM без бизнеса // Открытые системы. 2012 [Электронный ресурс]. URL: http://www.osp.ru/os/2012/02/13014103.
6. Дубова Н. Платформы управления бизнес-процессами // Открытые системы. 2005 [Электронный ресурс]. URL: http://www.osp.ru/ os/2005/10/380439.
7. Наошад Кабир. Управление бизнес-процессами: понимание и внедрение // RUZBIZ.RU 2005 [Электронный ресурс]. URL: http://ezine. rusbiz.ru/article/12.html.
8. Романченко П. Управление бизнес-процессами - новый подход // Jet Info. 2013 [Электронный ресурс]. URL: http://www.jetinfo.ru/ jetinfo_arhiv/integratsiya-zadachi-s-resheniyami-chast-2/upravlenie-biznes-protsessami-novyj-podkhod/2013.
9. Круглый стол CNews: Business Performance Management // CNews. 2010 [Электронный ресурс]. URL: http://www.cnews.ru/news/top/index. shtml?2010/04/09/385943.
10. Единый свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM Common Body of Knowledge, BPM CBoK). - M., 2013.
11. Белайчук А.А. Чего можно добиться с помощью BPM. - М., 2009. [Электронный ресурс]. URL: http://www.globalcio.ru/workshops/2 89/?setstat=1&id=10022&hash=79e4c2cde97fd292db02e8a68c3d7f78177b 577a&auto_login=1&from_digest=109&item_id=109.
12. Коптелов А.К. Тенденции в управлении бизнес-процессами // Byte. 2008. №5 (115) [Электронный ресурс]. URL: http://businessprocess. narod.ru/index46.htm.
13. Долгалев Э. Ошибки внедрения BPM // Открытые системы. 2013 [Электронный ресурс]. URL: http://www.osp.ru/os/2013/07/13037347.
14. Селиверстова П.О., Точилкина Т.Е. Система элементов управления бизнес-процессами (BPM). Сборник статей Международной
научно-практической конференции «Глобализация науки: проблемы и перспективы». Часть 3. - Уфа, 2014.
15. Дубова Н. BPM CBoK-введение. Все о BPM. // Открытые системы. 2013 [Электронный ресурс]. URL: http://www.osp.ru/ os/2013/07/13037349.
16. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - М., 2013.
П.О. Селиверстова, студентка магистратуры,
Финансовый университет при Правительстве РФ E-mail: [email protected]
Т.Е. Точилкина,
канд. техн. наук, доцент,
Финансовый университет при Правительстве РФ E-mail: [email protected]
