CC BY
75
ECONOMICS
UNIVERSAL HR-STRATEGY FOR RUSSIAN MEDIUM BUSINESS Echkalova N.V. (Russian Federation) Email: [email protected]
Echkalova Nataliya Vladimirovna - PhD in Economics, Associate Professor, Managing Partner, FYB-ACADEMYRUSSIA, MOSCOW
Abstract: the article describes the universal formats for converting HR functions from operating to strategic. Modern strategic personnel management requires the creation of a system of changes to the company's HR function, which contributes to improving business efficiency. The presence and execution of medium-term HR-strategy is the key to the success of the company. The article highlights key elements of a global three-year HR strategy and provides a roadmap for its phased implementation. The transformation map in the field of personnel management of a medium-sized company can be considered universal and used in any industry. Keywords: HR, strategy, efficiency, roadmap.
УНИВЕРСАЛЬНАЯ HR-СТРАТЕГИЯ ДЛЯ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА Ечкалова Н.В. (Российская Федерация)
Ечкалова Наталия Владимировна - кандидат экономических наук, доцент, управляющий партнер,
FYB-Академия России, г. Москва
Аннотация: в статье названы универсальные форматы преобразования HR-функции из операционной в стратегическую. Современное стратегическое управление персоналом требует создания системы изменений HR-функции компании, способствующей повышению эффективности бизнеса. Наличие и исполнение среднесрочной HR-стратегии является залогом успешности компании. В работе выделены ключевые элементы глобальной трехгодичной HR-стратегии и приведена дорожная карта ее поэтапного внедрения в практику. Карту преобразований в сфере управления персоналом компании средних размеров можно считать универсальной и использовать в любой отрасли. Ключевые слова: управление персоналом, стратегия, эффективность, дорожная карта.
Переход HR-функции из операционной в стратегическую, расширение задач HR-директора с кадровых и рекрутинговых до задач развития и мотивации работников, а также перевоплощение HR-лидера в бизнес-партнера для топ-менеджмента являются актуальными задачами для современного среднего бизнеса. Всё это требует создания и претворения в жизнь HR-стратегии, которая на уровне российских средних компаний встречается крайне редко.
Средний бизнес (объем выручки 2 млрд рублей в год и среднесписочная численность работников до 250 чел.) так же нуждается в сбалансированной HR-стратегии, как и крупный. Однако, зачастую компании средних размеров не имеют ни бизнес-, ни HR-стратегии. Для акционеров такая ситуация делает управление компанией непрозрачным и более затратным.
Несмотря на отсутствие бизнес-стратегии, необходимо создать систему изменений HR-функции компании, способствующую повышению эффективности бизнеса.
Для этого нужно выполнить следующие задачи:
1. Собрать и проанализировать информацию о текущем состоянии бизнеса компании, а также бизнес-стратегии на ближайшие три года с использованием методов интервью и анализа документов.
2. Собрать и проанализировать информацию о текущем состоянии процессов управления персоналом (далее HR-процессы) с использованием методов интервью и изучения кадровых документов.
3. Оценить выраженность параметров и уровня зрелости текущих HR-процессов, а также выявить проблемные зоны HR-процессов: «Рекрутмент и отбор», «Адаптация», «Оценка», «Карьерное планирование», «Вознаграждение и льготы», «Обучение и развитие», «Внутренние коммуникации», «Нематериальная мотивация».
4. Разработать предложения по повышению эффективности HR-процессов и переходу на следующий уровень зрелости процессов.
5. Разработать дорожную карту преобразования HR-функции компании на ближайшие три года.
Если в компании не принята бизнес-стратегия, говорить можно только о креативной HR-стратегии, которая подразумевает использование лучших практик и методик, которые есть в современном HRе [1, с. 2]. С учетом последних тенденций в сфере HR [2, с. 3], можно предложить следующие универсальные элементы HR-стратегии:
1) Повышение зрелости бизнес-процессов управления персоналом;
2) Повышение продуктивности персонала с помощью внедрения системы КПЭ, оптимизации численности и стоимости персонала;
3) Формирование корпоративной культуры изменений и гибкого лидерства [3, с. 175];
4) Повышение вовлеченности персонала за счет развития межфункционального сотрудничества, открытой коммуникации и поддержания энергии «self empowerment» [4, с. 114];
5) Развитие цифровой среды как источника эффективности и вовлеченности персонала. Основные элементы HR-стратегии должны привести к повышению вовлеченности
персонала и, как следствие, доходности бизнеса.
Этапы внедрения HR-стратегии или дорожная карта видятся следующим образом:
- в первый год повышается уровень зрелости HR-процессов и нового дружественный корпоративного стиля жизни [5, с. 60]);
- во второй год создаются центры кросс-функциональной экспертизы, вводятся геймификация и микрообучение;
- в третий год система управления эффективностью масштабируется на дочерние и зависимые общества.
Такую дорожную карту преобразований в сфере управления персоналом компании средних размеров можно считать универсальной и использовать в любой отрасли.
Список литературы /References
1. Armstrong's handbook of human resource management practice / Michael Armstrong. Eleventh ed. 1062 р.
2. Системы управления персоналом в России 2013 HRM [Текст]: аналитический отчет/pdf-версия открытого обзора, апрель 2013. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.tadviser.ru/ (дата обращения: 13.03.2019).
3. Ечкалова Н.В., Сагирова О.Н. Трансформация лидера, команды и компании как ответ на изменения внешнего окружения // Научные итоги 2015 года: достижения, проекты, гипотезы: сборник материалов V Ежегодной итоговой международной научно-практической конференции / Под общ.ред. С.С.Чернова. Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015. С. 172-180.
4. Хильгерт М. Пути выхода из стресса. М.: Ridero, 2016. 144 с.
5. Ечкалова Н., Сагирова О. Корпоративная культура в условиях кризиса: страх или новые горизонты?// Корпоративные Университеты, 2016. № 58. С. 55-62.
