CC BY
23
УДК 331.101 Грошева Надежда Борисовна,
д. э. н., доцент, декан САФ БМБШИГУ, e-mail: [email protected]
Сольская Ирина Юрьевна, д. э. н., профессор, проректор ИрГУПС, e-mail: [email protected]
ПОСТРОЕНИЕ КАРТ ЗНАНИЙ В КОМПАНИЯХ ДЛЯ ОЦЕНКИ ДОНОРОВ
И РЕЦИПИЕНТОВ ЗНАНИЙ
N. B. Grosheva, I. Yu. Solskaya
THE CARDS OF KNOWLEDGE CREATION FOR THE ASSESSMENT OF KNOWLEDGE DONORS AND CONSUMERS
Аннотация. Новая экономика характеризуется новым подходом к определению национального благосостояния как совокупности национального богатства (совокупности материальных благ) и национальной цивилизации (совокупности внутренних благ - все нематериальные продукты, имеющие полезность) и определяет потребность в новых ресурсах и активах, создающих стоимость компании. Одним из таких активов являются знания, которые играют важную роль как в рыночной стоимости компании, так и в устойчивости ее стратегических позиций. Носителями и источниками знаний является персонал, что определяет важность новых стратегий в отборе и подготовке персонала. Следует отметить, что получение «готовых» специалистов практически невозможно, так как значительное количество бизнес-моделей, применяемых инструментов управления делают потребности каждой компании достаточно уникальными, а образовательный процесс может предоставить, как правило, набор неких универсальных компетенций.
Проблемой также является отсутствие формализованного заказа - компания-работодатель чаще всего не может определить заранее, какие компетенции ей необходимы. Таким образом, необходимо «обучение в процессе» - когда специалисты компании не только самообучаются, но и передают необходимые знания остальным. Для определения потребности в знаниях на каждом рабочем месте необходимо построение карты знаний. Карта позволяет не только выявить потребность в знаниях и компетенциях, но и выявить те компетенции, которые могут передаваться от доноров. При этом составление карт знаний сопровождается рядом рисков, которые необходимо минимизировать.
Ключевые слова: карта знаний, формализация рабочих мест, доноры и потребители знаний, компетенции.
Abstract. The new economy is characterized by a new approach to the definition of national welfare as a set of national wealth (aggregate wealth) and national civilization (aggregate domestic benefits - all intangible products having utility), and determines the need for new resources and assets that create shareholder value. One such asset is the knowledge, which plays an important role in the market value of the company and the sustainability of its strategic positions. The carriers and sources of knowledge is the staff. It determines the importance of new strategies in the selection and training of personnel. It should be noted that getting «ready» professionals is almost impossible, because significant amount of business models and applied management tools make the needs of each company quite unique, and the educational process can provide, as a rule, certain universal set of competencies.
The problem is also the lack of a formalized order - the employing company often can not determine in advance what competencies it needs. Thus, «learning in process» is necessary - when specialists not only learn themselves, but also convey the necessary knowledge to others. To determine the knowledge requirements in each workplace drawing a map of knowledge is necessary. The map helps not only to reveal the need for knowledge and competencies, but also to identify those competencies that can be transmittedfrom donors. Knowledge mapping is accompanied by a number of risks that need to be minimized.
Keywords: card of knowledge, formalization of workplaces, donors and consumers of knowledge, competences.
В новой экономике у компаний появляются новые активы и новые ценности:
• ценность компании: нематериальные активы;
• ценность партнера: гудвилл;
• ценность оборудования: технологии;
• ценность продукта: бренды;
• ценность работника: квалификация.
Большинство этих активов не стоит на балансе по действительной стоимости и представляет собой знания - клиентов, персонала, партнеров.
Более того, ряд компаний растет в цене, хотя у них нет материальной базы, а есть опыт работы, схемы, методики (знания). Конечно, часть стоимости составляет имя, но основное - знания. Как пример - Instagram, Google, Yahoo, Facebook и другие компании [1].
Эту новую стоимость видно по разнице между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов. Так, сделка по покупке компании Крафт была оценена в 12,9 млрд долларов при стоимости материальных активов
иркутским государственный университет путей сообщения
(зданий, запасов) в 1,3 миллиарда. Соотношение рыночной цены к коэффициенту замещения материальных активов определяется Q-индексом То-бина. Чем выше индекс, тем выше доля нематериальных активов (в том числе ожиданий рынка) [2].
Методы и технологии управления знаниями необходимо развивать на корпоративном уровне в том случае, если знания могут быть монетизиро-ваны.
Более того, сегодняшним компаниям требуются новый подход как к собственно персоналу, так и к отношению компании к персоналу. Если ранее ставка делалась на редких и уникальных специалистов, и их «покупали» за больше заработные платы то сегодня многие компании исповедуют следующие принципы:
1. Никто не может сам разобраться во всем - доказать все теоремы, написать все инструкции. Следовательно, необходимы люди, которые умеют использовать чужие знания.
2. Универсальные эксперты - вред для компании, так как они создают значительные риски (их утрата может быть очень дорогостоящей, а зависимость от универсальных экспертов делает бизнес-процесс рисковым и из-за возможных ошибок, и из-за высокого уровня вовлеченности в процесс).
3. Знания генерируются прямо на рабочих местах, следовательно, необходима система обмена знаниями внутри компаниями и специалисты, которые могут транслировать и распределять знания [3].
Рассмотрим разные типы знаний, которыми обладает персонал компании, механизмы их выявления и экстериоризации (преобразования неявных знаний в явные).
Первая группа знаний - назовем их базовыми знаниями - минимальные необходимые знания работников о правилах и принципах работы компании (в том числе о ценностях и корпоративной культуре), требованиях к технической и технологической организации процессов.
Базовые знания могут быть как внутренними, так и внешними по отношению к компании. Внешние - это требования законодательства о наличии документов о подготовке или переподготовке, подтверждении регулярной сертификации специалистов.
Внутренние - разработанные компанией или признанные необходимыми в соответствии с политикой компании.
Примером таких знаний может быть миссия и стратегия компании, правила трудового распорядка и техники безопасности, квалификационные требования к работнику. Выявление уровня таких
знаний возможно через регулярное проведение аттестаций и квалификационных тестов.
Изменения внешней среды предполагают постоянное обновление базовых знаний и соответственное совершенствование тестовых материалов.
При проведении тестирования возможно несколько результатов:
- выявление соответствия знаний работника установленным требованиям (тестирование не позволяет выявить более высокий уровень знаний, чем определен аттестационным материалом);
- выявление недостатка знаний в одной из
сфер;
- полное несоответствие знаний работника установленным требованиям.
Выявление разрыва между необходимыми и имеющимися знаниями, особенно если оно характерно для нескольких работников одновременно, может свидетельствовать о недостаточном качестве системы обучения в компании либо о недостатке необходимых материалов для изучения именно этого аспекта. В большинстве случаев после проведения дополнительного обучения данный разрыв устраним.
При полном несоответствии знаний работника установленным требованиям необходимо ставить вопрос о перемещении его с данного рабочего места и изменении критериев отбора персонала для данной позиции.
В ряде случаев базовые знания должны быть закреплены на уровне «неосознанной компетенции», то есть применяться автоматически. Примером этому может быть обязательность приветствия клиента, требования к спецодежде, регламентированная процедура и так далее. Также примером является последовательность движений водителя при управлении транспортным средством, которая с опытом становится неосознанной компетенцией [4].
Функции по мониторингу и управлению базовыми знаниями, как правило, возлагаются на службу по управлению персоналом. Мониторинг включает в себя анализ изменений базовых знаний (как внешних, так и внутренних) и определение уровня соответствия знаний работников требуемому уровню.
Управление предполагает разработку программ и организацию процесса обучения, фиксацию уровня и динамики знаний конкретного работника, документирование соответствия знаний, изменение процедур отбора персонала [1, 5].
Базовые знания ограничивают и регламентируют работника, однако в ряде случаев необходимо предоставление определенного уровня свободы для повышения гибкости при принятии ре-
шений. В этом случае инструментом управления являются кодексы и корпоративные стандарты, например «Кодекс корпоративной этики». Знание его также является базовым для работника, но на основании такого знания работник может самостоятельно принимать решения в рамках, ограниченных стандартами. Задача управления знаниями в данном случае состоит в выявлении принимаемых решений, анализе их соответствия как букве, так и духу стандартов и в корректировке стандартов по мере необходимости.
Вторая группа знаний - профессиональные знания, индивидуально необходимые для выполнения работы на конкретном рабочем месте (назовем их индивидуально-профессиональными). Они формируются из трех источников: первичное обучение, опыт и навыки, переподготовка. Существующие образовательные программы дают общий набор сведений и первичную информацию о выполняемой работе, базовых правилах работы, основных производственных и иных функциях. Можно предполагать, что специалист, имеющий определенную квалификацию, обладает стандартным базовым набором навыков и знаний.
Однако специфика любой компании определяет потребность в дополнительных навыках и информации для конкретного специалиста, следовательно, необходимы дополнительные образовательные инструменты. Они могут быть реализованы как в виде программы обучения, так и через наставничество. В случае массового привлечения специалистов на универсальные рабочие места (рабочие, продавцы, клиентские менеджеры) могут быть разработаны специализированные программы обучения, обязательные для каждого работника.
Основная задача в данном случае - определение необходимого набора знаний для выполнения конкретной работы (карты знаний для рабочего места) и формы их передачи. Если рабочее место не является уникальным для компании, то специалистам, уже занимающим или занимавшим ранее данное рабочее место, может быть поставлена задача формализации знаний [5].
Проблем при картографировании знаний может быть несколько:
- «Уникальный эксперт» - специалист, обладающий таким набором знаний, который делает его уникальным для компании и обеспечивает низкую конкуренцию за его рабочее место. В данном случае необходимость формирования карты знаний для рабочего места может восприниматься как угроза собственному трудоустройству и выполняться некачественно.
- «Очевидные операции» - функции и знания, которые для специалиста, заполняющего карту, являются обычными и не требующими отдельной фиксации. В данном случае ряд необходимых знаний может быть не внесен в карту.
- «Неформализуемые операции» - уникальные операции, которые не могут быть стандартизированы и решение по выполнению которых принимается на основе опыта специалистов. Формализовать необходимые знания в таком случае не представляется возможным.
Составление карты знаний для каждого рабочего места может предполагать такие инструменты, как знание инструкций, знание предложений компании для клиента, знание базовых принципов работы оборудования и так далее.
Чем выше уровень компетентности в выполнении задачи специалистом, составляющим карту знаний, тем более качественно будет создана карта знаний и тем быстрее будет происходить интеграция нового специалиста в рабочий процесс. Для примера можно предложить составление карты знаний для таких рабочих мест, как официант, продавец продуктов питания, консультант по услугам для физических лиц в коммерческом банке, диспетчер автотранспорта на предприятии.
Управление такими знаниями включает следующие блоки:
- формализация рабочих мест (набора компетенций, рабочего места, «должности»);
- выявление «доноров знаний» - кто лучше всех сможет составить карту знаний;
- составить карты и провести их анализ;
- подкрепить знания источниками (например, инструктивным материалом, обучающими программами);
- обеспечить обучение реципиентов;
- проводить регулярный мониторинг карт знаний и их корректировку;
- проводить дообучение работников.
Важным вопросом является соответствие
карты знаний и должностной инструкции либо трудового договора. Для создания системы обмена знаниями в компании в целом работа по документированию и обмену знаниями, коучингу должна быть внесена в обязанности каждого специалиста. Кроме того, необходимые знания для конкретного рабочего места основаны на должностных обязанностях сотрудника, поскольку знания обеспечивают выполнение тех функций, которые ожидаются от специалиста. Следовательно, до составления карты знаний обязанности и сфера ответственности на каждом рабочем месте должны быть формализованы.
Следует отметить, что в инновационных компаниях либо в проектно-ориентированных компаниях у специалистов могут изменяться обязанности. В этом случае речь может идти не о карте знаний, а об определении компетенций, которые необходимы на данном рабочем месте.
Карта знаний основана на необходимых функциональных обязанностях и включает «обязательные» и «дополнительные» знания. В процессе работ специалист может выявить потребность в новых знаниях и корректировать карту знаний.
В то же время в процессе переподготовки или практической работы могут возникнуть знания, не применимые на данном рабочем месте, но которые могут быть востребованы на другом рабочем месте.
В данном случае можно говорить о необходимости ведения корпоративной базы «компетенций», когда каждый оценивает два фактора по всем предлагаемым компетенциям:
- уровень владения компетенцией;
- уровень потребности в компетенции [6].
Например, компания постоянно открывает
новые филиалы, приобретая помещения в собственность или заключая договоры долгосрочной аренды. Первыми компетенциями, необходимыми в данном случае, являются оценка перспектив локации, оценка реальной стоимости объекта или возможного дохода от локации для определения предельного размера арендной платы. Затем появляется потребность в знаниях по проверке и оформлению документов на переход права собственности, правомочий собственника и так далее.
Кроме того, каждый специалист может определить потребность в дополнительных знаниях, выбирая их из предлагаемого списка (либо добавляя собственные компетенции в список). Если существуют специалисты с высоким уровнем данной компетенции, то необходимо обеспечить обмен знаниями или научение компетенциям. Если в компании нет специалистов, владеющих такими компетенциями, то необходим аутсорсинг знаний.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Hammond, John, Ralph L. Keeney, Howard Raif-fa. Smart Choices: a Practical Guide to Making Better Life Decisions. Harvard Business School Press, 1999.
2. Higgins, James M. 101 Creative Problem Solving Techniques: the Handbook of New Ideas for Busi-ness/ New management publishing company, Inc. 1994.
3. Maurer, Rick. Beyond the Wall of Resistance. Unconventional Strategies, that Build Support for Change. USA, Bard Books, Inc. 1996.
4. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value : пер. с англ. / сост. Э.Лессер, Л. Прусак. М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. 248 с.
5. Коллисон К. Парселл Д. Учитесь летать: практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций : пер. с англ. М. : Ин-т комплексных стратегических исследований, 2006. 296 с.
6. Коулопоулос Т.М., Фраппаоло. К. Управление знаниями. М. : Эксмо, 2008. 224 с.
УДК 539.538 Филиппенко Николай Григорьевич,
к. т. н., доцент каф. ТРТСиМ Иркутский государственный университет путей сообщения, тел. 638395-149,
e-mail: [email protected] Лившиц Александр Валерьевич,
к. т. н., доцент, зав. каф. ТРТСиМ Иркутский государственный университет путей сообщения, тел. 638395-362,
e-mail: [email protected] Ларченко Анастасия Геннадьевна, аспирант каф. ТРТСиМ Иркутский государственный университет путей сообщения, тел. 638395-149,
e-mail: [email protected]
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА САМОВОССТАНОВЛЕНИЯ ПОЛИМЕРОВ ПОЛЕМ ВЫСОКОЙ ЧАСТОТЫ
N. G. Filippenko, A. V. Livchitc, A. G. Larchenko
MODELING OF THE PROCESS OF SELF-REGENERATION OF POLYMERS IN THE FIELD OF HIGH FREQUENCY
Аннотация. Последние десятилетия характеризуются ростом производства полимерных конструкционных материалов и использованием изделий из них во всех отраслях промышленности. Несмотря на декларированные гарантийные сроки эксплуатации, ряд изделий из полиамидных материалов отбраковываются в процессе их эксплуатации до достижения расчетного периода, нормированного производителем. Поэтому одним из возмож-
