CC BY
28
ется населению сверхремонтный молодняк в 1-2-недельном возрасте.
Прибыль в размере 3,2 млн руб. в год позволяет окупить проект за 5,7 лет.
Расчеты второго варианта, предусматривающего увеличение поголовья до 400 голов, показали несущественное повышение эффективности производства, хотя при этом сумма инвестиций увеличилась в 5 раз.
3 вариант расчетов предусматривает значительное увеличение поголовья (до 1200 голов дойного стада). Строительство фермы и оснащение её современным оборудованием отечественного производства, а также приобретение животных требует инвестиций в размере 210,5 млн рублей.
В данном варианте при уровне рентабельности 97,6% срок окупаемости является минимальным из всех рассматриваемых вариантов и составляет 4,7 года. Дополнительные расчеты показали, что в данном варианте, как и в других, наблюдается прямая зависимость результатов производства продукции от изменения закупочной цены на молоко.
В 4 варианте рассматривается сочетание производства молока с откормом бычков до 450 кг. В данном случае возрастают затраты на приобретение кормов, однако следует отметить, что поскольку порода голштинская преимущественно молочного направления, при откорме дает незначительные приросты живой массы. Однако в данном варианте выход на проектную мощность осуществляется к 6 году проекта.
Срок окупаемости составляет 5,5 лет при уровне рентабельности производства 42,8%.
5 вариант расчетов предполагает покупку племенных нетелей, организацию производ-
ства молока и реализацию сверхремонтного молодняка как племенного. Этот вариант является одним из наиболее эффективных, поскольку при уровне рентабельности 74,3% срок окупаемости проекта составляет всего 4,9 года. Представляет он интерес и с точки зрения развития племенного молочного скотоводства в Ставропольском крае.
Разработанные по предложенному образцу бизнес-планы могут уточняться с учетом конкретных изменений в продуктивности животных, технологии, особенностей организации кормления и т.д. с условием соблюдения действующих нормативов, цен и достижения результатов эффективности, аналогичных данным вариантам расчетов.
Таким образом, приоритетными направлениями развития предпринимательства в молочном скотоводстве являются: восстановление промышленного молочного скотоводства, повышение генетического потенциала стада; увеличение продуктивности скота на основе племенной работы и оптимизации кормовой базы, повышение качества производимого молока и молочной продукции. Их реализация, в конечном итоге, приведет к повышению эффективности и инвестиционной привлекательности отрасли [2].
Литература:
1. Белкина E.H. Стратегия модернизации животноводства: направления и методы реализации: автореф. дис.... д-ра экон. наук. - М., 2013. - 48 с.
2. Григорьева О.П. Развитие предпринимательства в молочном подкомплексе регионального АПК: на материалах Ставропольского края: дис.... канд. экон. наук.- Ставрополь, 2009.- 162 с.
3. Ермакова Н.Ю., Банникова Н.В., Доронин Б.А. и др. Инновационное предпринимательство: теория, методология, стратегия : учебное пособие. - Ставрополь, АГРУС, 2007. - 152 с.
IN
4L
! st
-.—i
■ Он
I
е
49
TAKING THE STRATEGIC POSITION AND COMPETITIVE ADVANTAGES IN OF THE MANAGEMENT
Sagamonova Elena Vyacheslavovna, Post-graduate Student, Rostov State Construction University, Rostov-on-Don
E-mail:[email protected]
In the article the characteristic of accounting and analytical information defining the main directions of further workon strategic accounting and planning the activities ofcommercial enterprises.Presents methods ofaccounting for competitive advantage. Keywords: accounting information; strategic accounting; indicators; analysis of the environment; the potential of the enterprise; competition.
УЧЕТ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ И КОНКУРЕНТНЫХ УДК 657.1 ПРЕИМУЩЕСТВ В УПРАВЛЕНИИ
В статье дана характеристика учетно-аналитической информации определяю- © Сагамонова Е.В., 2014 щей основные направления дальнейшей работе по стратегическому учету и планированию деятельности коммерческого предприятия. Представлены методы учета конкурентного преимущества.
Ключевые слова:учетная информация;стратегический учет; показатели; анализ среды; потенциал предприятия; конкуренция.
САГАМОНОВА Елена
Вячеславовна, аспирантка,
Ростовский
государст в енный
строительный
университет,
Ростов-на-Дону
Формирование базы исходных данных для последующей разработки стратегии коммерческой деятельности предприятия и стратегий его функциональных подразделений предполагает оценку действующей стратегии коммерческой деятельности предприятия. При этом необходимо оценить степень достижения целей предприятия. Для этих целей используется учетно-аналитическая информация по результатам деятельности. Определяется рентабельность предприятия, используются показатели по прибыли от реализации товаров, темпы роста товарооборота, доли рынка, ее изменения в динамике. Важное значение имеют показатели финансовой устойчивости и платежеспособности и др. Чем лучше данные показатели, тем менее вероятна необходимость внесения существенных изменений в текущую стратегию, и наоборот. То есть, оценка действующей стратегии предприятия во многом предопределяет направление дальнейшей работы по стратегическому планированию его деятельности, так как на данном этапе процесс стратегического планирования может быть завершен в случае, если применяемая стратегия не требует переоценки, или продолжен, если необходимы частичные изменения стратегических альтернатив либо смена стратегии.
На этапе анализа среды в целом необходимо получить комплексное представление о предприятии. Для этого необходимо совместное исследование потенциала и климата, или оценка стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции (Поз) предприятия, которое оно занимает в данной бизнес-области в настоящее время, а также тех, которые оно стремится достичь [1].
Конкурентные преимущества предприятия могут быть представлены элементами его внутренней и внешней среды. Внешние факторы, являющиеся конкурентными преимуществами для предприятия, выявлены на этапе анализа внешней среды его функционирования. Так, например, конкурентным преимуществом предприятия торговли может быть местонахождение его торговых объектов (территориальная зона обслуживания, количество потенциальных конкурентов, покупателей, покупательские потоки, наличие стоянки для автомобилей, благоустройство прилегающей к торговому объекту территории и т. п.).
Оценка конкурентоспособности предприятия позволит выявить его конкурентные преимущества, представленные элементами внутренней среды предприятия. Эффективная коммерческая деятельность является залогом успешной работы предприятия, поэтому его конкурентоспособность, на наш взгляд, предпочтительно оценивать на основе анализа эффективности коммерческой деятельности предприятия (на основании данных, полученных в результате оценки внутренних возможностей предприятия) [2].
Важным моментом в оценке конкурентоспособности предприятия является выбор метода исследования. В зарубежной практике используют различные методы: матричный, теория равновесия фирмы и отрасли Маршалла, теория эффективной конкуренции, метод анализа иерархий и др. Однако их применение ограничено отсутствием достоверной, своевременной и релевантной информации о состоянии рынка, недостатком финансовых ресурсов, несоответ-
ствующим уровнем профессиональной подготовки специалистов коммерческой деятельности. К тому же большая часть показателей оценки конкурентоспособности предприятия является конфиденциальной информацией и тщательно охраняется. На долю данных из прейскурантов и анализ ценовой политики конкурентов приходится 56 % сведений, полученных путем промышленного шпионажа, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5 %.
Метод рангов позволяет дать общую оценку положения предприятия на рынке при наличии нескольких конкурентов и выявить его место в конкурентной борьбе (сильные и слабые стороны). Определяются места предприятий-конкурентов по каждому объекту оценки путем выделения его наилучшего значения. Основанием для данной работы является информация о состоянии торгового предприятия в разрезе элементов его внутренней среды, полученная на предшествующих этапах стратегического планирования деятельности предприятия, связанных с формированием базы учетно-аналитических данных для разработки его стратегии.
Ключевые факторы успеха предприятия ранжируются экспертами по степени их влияния на его деятельность, например, от наиболее значимого, по мнению эксперта, фактора, которому присваивается п баллов (число факторов), к менее значимому - 1 балл. Определяется среднее значение по каждому критерию оценки, что позволит расположить их опреде-
ленным образом, например, от наиболее значимого (получившего более высокий средний балл) к менее значимому. Сумма средних значений, полученных по каждому ключевому фактору успеха предприятия, представляет собой их вес. Если его значение принять за единицу, то вес отдельных ключевых факторов успеха предприятия есть отношение среднего балла, рассчитанного по каждому из них, к сумме их средних значений.
Общая оценка конкурентоспособности определяется путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента (произведение веса критерия и позиции предприятия-конкурента) [2].
Итогом текущего этапа стратегического учета предприятия является получение учетно-аналитической информации, позволяющей оценить обстановку, в которой функционирует предприятие, его конкурентоспособность, конкурентные преимущества, выделить стратегические проблемы,требующие немедленного решения. Полученная информация определяет успешную работу предприятия на рынке в течение длительного периода и позволяет наметить перспективные направления его дальнейшего развития.
Примечания:
1. Крохичева Г.Е., Лесняк В.В., Музыка Т.Н, Щекотихина Е.А.
Стратегический учет и анализ в сельском хозяйстве.- Ростов-
на-Дону : РГСУ, 2010. - 268 с.
2. Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ.- М.: Вильяме, 2000.
-495 с.
■ Ом
I
Ё
51
