CC BY
9УДК 332.1
ТРАНСФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЭПОХУ
ГЛОБАЛИЗАЦИИ: ИННОВАЦИИ И ТЕНДЕНЦИИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ
КОРПОРАЦИЯХ
САУЛЬСКИЙ ЮРИЙ НИКОЛАЕВИЧ
Магистрант, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
ГЕЛЬМАНОВА ЗОЯ САЛИХОВНА
Профессор, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
ПЕТРОВСКАЯ АСИЯ СТАНИСЛАВОВНА
Магистр, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
Аннотация. В условиях глобализации, сопровождающейся изменениями в экономической, культурной и технологической сферах, модели управления персоналом в международных корпорациях претерпевают значительные трансформации. В данной статье рассматриваются ключевые этапы эволюции подходов к управлению персоналом, влияние глобальных тенденций на практики управления, а также основные вызовы и возможности, стоящие перед организациями.
Ключевые слова: глобализация, управление персоналом, инклюзивность, управление талантами, культурное разнообразие, искусственный интеллект, аналитика данных, стратегическое управление
В эпоху глобализации управление персоналом приобретает стратегическое значение для международных корпораций, которые функционируют в условиях динамично меняющихся рынков, культурного разнообразия и стремительного развития технологий [1,2]. Сложности, связанные с адаптацией корпоративных процессов к глобальным вызовам, требуют инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами [3].
Традиционно управление персоналом в организациях базировалось на трех основных моделях [4]:
• Модель администрации - традиционная модель управления персоналом акцентирует внимание на рутинных задачах, таких как подбор, найм, обучение и увольнение сотрудников. В этом контексте HR-функции выполняют административные задачи, что снижает стратегическую значимость управления персоналом.
• Модель ресурсов - в данной модели персонал рассматривается как один из ресурсов компании, который необходимо эффективно использовать для достижения бизнес-целей. Однако такая точка зрения ограничивает потенциал HR как стратегического партнера.
• Модель стратегического управления - в рамках этой модели управление персоналом становится ключевым элементом стратегического планирования, и его роль в достижении корпоративных целей значительно возрастает. HR начинает рассматриваться как партнер в бизнесе, что позволяет интегрировать управление персоналом в общую стратегию компании
[5].
С началом глобализации и увеличением конкуренции, компании стали осознавать важность интеграции управления персоналом (УП) в стратегическое планирование. Это привело к:
• Увеличению роли HR как стратегического партнера - современные международные компании всё чаще рассматривают HR как стратегического партнера, который может внести весомый вклад в реализацию корпоративной стратегии. Это требует от специалистов по управлению персоналом глубокого понимания бизнес-процессов и способности работать на уровне руководства [6].
• Внедрению практик, основанных на данных - внедрение аналитических инструментов и подходов на основе данных позволяет компаниям оптимизировать процессы управления персоналом, улучшить качество принятия решений и повысить эффективность работы сотрудников для оптимизации процессов управления [7].
• Поддержке культурного разнообразия и инклюзивности в командах - глобализация приводит к увеличению культурного разнообразия в компаниях, что требует от HR специалистов разработки инклюзивных практик и стратегий, учитывающих разные культурные контексты [8].
В современном мире наблюдается тенденция к разработке гибких моделей управления персоналом, включая [9]:
• Модель виртуальной команды, современные технологии позволяют формировать виртуальные команды, состоящие из специалистов, работающих в разных странах. Это открывает новые возможности для привлечения талантов и оптимизации работы [9,10].
• Модель интеграции и культурного разнообразия, акцентирующая внимание на понимании культурных особенностей, компании стремятся интегрировать культурное разнообразие в свою стратегию, создавая инклюзивные рабочие среды, которые способствуют повышению креативности и инновационности [8,9].
• Модель управления талантами, фокус на выявлении и развитии ключевых сотрудников становится важным аспектом управления персоналом. Компании разрабатывают программы по привлечению и удержанию талантов, что позволяет им оставаться конкурентоспособными на международной арене.
Современные технологии играют ключевую роль в трансформации управления персоналом [7]:
• Искусственный интеллект и аналитические инструменты становятся важными помощниками для HR, позволяя оптимизировать процессы подбора, обучения и оценки сотрудников, прогнозирование потребностей в кадрах и оценки эффективности.
• Использование цифровых платформ для управления взаимодействием сотрудников и реализации программ обучения позволяет компаниям повышать эффективность управления персоналом и снижать затраты (например, инструменты для совместной работы и онлайн-обучения) [7].
Несмотря на все преимущества, новые подходы к управлению персоналом также несут в себе ряд вызовов [10]:
• Адаптация к изменениям - современные международные компании сталкиваются с необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка, что требует гибкости в управлении персоналом [9,10].
• Управление культурными различиями - культурные различия могут стать как вызовом, так и возможностью для компаний. Эффективное управление культурным разнообразием позволяет извлекать выгоду из многообразия идей и подходов [8,10].
• Защита данных и конфиденциальность - с ростом использования цифровых технологий в управлении персоналом возникает необходимость обеспечения защиты данных и соблюдения конфиденциальности, что становится важным аспектом корпоративной стратегии [7,10].
Использование искусственного интеллекта (ИИ) в HR увеличивает производительность на 37% и сокращает сроки адаптации новых сотрудников до 80% (например, в компаниях списка Fortune 500). В 2024 году 64% организаций ожидают улучшения эффективности за счет внедрения ИИ, а 41% прогнозируют рост выручки благодаря цифровизации процессов.
40% сотрудников в России готовы уволиться, если им потребуется вернуться к постоянной офисной работе. Это подчеркивает важность гибридных форматов. По данным McKinsey, компании, которые переходят на управление результатами вместо контроля рабочего времени, демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности сотрудников.
Тренд на поддержку психологического здоровья продолжает расти: 77% HR-руководителей признают усталость сотрудников от перемен ключевой проблемой, что делает программы поддержки благополучия особенно актуальными.
53% компаний в 2024 году будут активно работать над удержанием ключевых сотрудников, особенно в условиях дефицита квалифицированных кадров (88% работодателей сталкивались с этой проблемой в 2023 году).
Эволюция моделей управления персоналом(УП) в условиях глобализации демонстрирует, что УП стало важным стратегическим инструментом для международных корпораций. Успех в управлении персоналом зависит от способности компаний адаптироваться к новым условиям, учитывать культурные различия и использовать современные технологии для повышения эффективности управления. Важно, чтобы организации развивали свои модели УП, создавая динамичную и инклюзивную рабочую среду, способную привлекать и удерживать таланты на глобальном уровне.
Компания GSS Digital, работающая в сфере IT, столкнулась с проблемой низкой мотивации сотрудников и трудностями в управлении культурным разнообразием команд, распределенных по нескольким регионам мира. В условиях глобализации и высокой конкуренции руководство компании приняло решение о переходе к стратегической модели управления персоналом [1].
Шаги по внедрению:
HR-отдел компании был интегрирован в процесс стратегического планирования. Специалисты HR начали участвовать в разработке долгосрочных целей компании, включая планы по расширению на новые рынки и привлечению топ-талантов.
Компания внедрила платформу на основе искусственного интеллекта, позволяющую анализировать данные сотрудников. Система прогнозировала текучесть кадров, оценивая их уровень вовлеченности, и помогала определять ключевые позиции, требующие немедленного заполнения.
Были проведены тренинги по культурной осведомленности для лидеров команд, чтобы минимизировать конфликты между сотрудниками из разных стран. В компании начали активно продвигать инклюзивность через инициативы, такие как празднование культурных праздников сотрудников и создание сетей поддержки для разных групп.
Используя цифровые платформы, такие как Slack и Zoom, компания организовала эффективное взаимодействие виртуальных команд. Это позволило сократить расходы на офисы и привлечь сотрудников с уникальными навыками из других регионов.
Компания разработала программу «Digital Talents», которая включала: индивидуальные планы развития для ключевых сотрудников; наставничество с участием топ-менеджеров; конкурентные пакеты вознаграждений, включая гибкий график и удаленную работу.
Результаты: уровень удовлетворенности сотрудников вырос на 25% за 6 месяцев; текучесть кадров снизилась на 18%; производительность команд увеличилась на 30% благодаря оптимизации взаимодействия виртуальных групп; компания смогла занять лидирующую позицию на рынках Юго-Восточной Азии благодаря привлечению локальных талантов.
Пример GSS Digital показывает, как использование стратегического управления персоналом и современных технологий помогает справляться с вызовами глобализации, укреплять конкурентные позиции компании и создавать эффективные рабочие среды [10].
Под влиянием глобализации международные корпорации стремятся создавать универсальные, но в то же время гибкие модели управления персоналом, адаптированные к различным национальным и культурным контекстам [9].
Использование цифровых технологий, включая автоматизацию процессов подбора, обучения и управления карьерой, позволяет существенно повысить эффективность HR-функции.
В условиях глобальной экономики возрастает значимость культурной адаптации и создания инклюзивной среды для повышения продуктивности сотрудников [11].
Казахстанские компании, интегрируясь в международные бизнес-сообщества, внедряют лучшие практики глобального НК-менеджмента, включая адаптацию корпоративных культур и внедрение инновационных технологий [12].
Таким образом, эволюция управления персоналом в условиях глобализации заключается в переходе от традиционных методов к гибким и технологически продвинутым подходам, обеспечивающим устойчивое развитие бизнеса и удовлетворенность сотрудников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Абдраимов А. Р. Глобализация и управление человеческими ресурсами в Казахстане // Вестник КазНУ. Серия экономическая, 2022, №3, С. 45-52.
2. Худайбергенова Р. Н. Влияние глобализации на кадровую политику предприятий Казахстана// Труды конференции "Устойчивое развитие и глобализация", 2023, С. 91-99.
3. Бейсенова Л. А. Инновационные подходы в управлении персоналом в Казахстане // Менеджмент и бизнес-администрирование, 2021, №2, С. 28-34.
4. Султанова Д. М. Эволюция стратегий управления персоналом в транснациональных корпорациях: казахстанский взгляд" // Вестник науки и инноваций, 2022, №5, С. 39-47.
5. Чоканова А. Б. ИЯ-аналитика как инструмент повышения эффективности управления персоналом // Казахстанский экономический обзор, 2020, №2, С. 33-41.
6. Юсупова З. Р. Ключевые тренды в управлении человеческими ресурсами в Казахстане// Журнал "НК и управление бизнесом", 2023, №1, С. 10-18.
7. Жолдасбеков Е. К. "Роль цифровизации в НК-менеджменте: опыт Казахстана" // Научный журнал "Экономика и управление", 2023, №1, С. 15-22.
8. Искакова С. А. Мультикультурная среда и её влияние на управление персоналом // Казахстанский журнал социологии и права, 2020, №4, С. 78-85.
9. Шаяхметова Г. С. Переход к гибким моделям управления персоналом в условиях пандемии и глобализации // 2022, №4, С. 19-27.
10. Утемисов М. Т. Современные вызовы управления человеческим капиталом в Казахстане // Международный журнал экономики и бизнеса, 2021, №6, С. 62-69.
11. Гаязов А. Р., Абдуллин А. К. Управление мотивацией сотрудников в распределенных командах: вызовы и решения // Управление персоналом в цифровой экономике, 2023, №2, С. 45-53.
12. Нуржанова Ж. К., Смагулова А. Т. Культурное разнообразие и управление персоналом: опыт международных корпораций // Журнал менеджмента и инноваций, 2022, №4, С. 6270.
