CC BY
48
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЙ, РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕЙ
ИВ. ЭМАНУЭЛЬ
Иван Вадимович Эмануэль — кандидат экономических наук, докторант Института проблем региональной экономики РАН.
В 1984 г. окончил Ленинградский государственный университет им. А.А. Жданова; в 2003 г. — Российскую академию государственной службы при Президенте РФ (Москва). Автор свыше 40 публикаций.
Сфера научных интересов — региональная экономика, менеджмент, экономка аграрно-промышленного комплекса. ^ ^ ^
ТРАНСФОРМАЦИЯ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ В АГРОХОЛДИНГЕ
Наличие собственного высокоразвитого аграрно-промышленного производства - один из важных факторов, обеспечивающих устойчивость социально-экономического развития страны, ее экономической безопасности [5]. Особенно актуальным этот тезис стал в последнее десятилетие, когда продовольственная проблема в мире существенно обострилась. В связи с этим вызывает научный и практический интерес анализ процессов, происходящих в сфере АПК в России.
В настоящее время в рассматриваемой сфере российской экономики происходят масштабные интеграционные процессы. Растет влияние крупных структур, о чем свидетельствует динамика изменения концентрации производства в аграрном секторе. Так, по официальным данным Росстата, на долю 100 крупнейших по объему производства компаний приходится более 8 % производства зерна, более 20 % — сахарной свеклы, более 50 % — птицы, более 50 % — свинины. В аграрном секторе страны все более распространенной формой организационной интеграции и концентрации производства становятся агрохолдинги. Эти структуры обеспечивают наибольший прирост сельскохозяйственного производства. Крупные предпринимательские структуры, инвестируя в сельское хозяйство, стремятся формировать полный цикл «производство — переработка — продажа», внедрять современные агротехнологии, обновлять парк сельхозтехники, обеспечивать активное присутствие на рынках сбыта. Основные направления деятельности агрохолдингов — производство зерна, сахара, мяса, птицы, яиц.
Типичным для агрохолдингов является сочетание сырьевой сельскохозяйственной отрасли и перерабатывающих предприятий, производящих конечный продукт. Одними из крупнейших агрохолдингов на сегодняшний день являются «Омский бекон», «Разгуляй-Укррос» (сахар, зерно), ГК «Агрохолдинг» (производство и переработка мяса, растениеводство), АПК «Михайловский» (выращивание и переработка птицы). Для агрохолдингов также характерен широкий территориальный охват — как в рамках отдельного субъекта Федерации, так и межрегиональный. В агрохолдинг обычно входят 10-15 предприятий. Кроме единичных «традиционных» хозяйств и агрохолдингов, на агропродовольственном рынке России активно работают зарубежные фирмы. Это преимущественно подразделения ведущих мировых зернотрейдеров: Cargill, Louis Dreyfus, Glencore, WJ Grain.
Одним из способов образования агрохолдингов является «достраивание» перерабатывающими предприятиями вертикально-интегрированного производства, создание и расширение своей сырьевой базы. Этому способствуют рост цен на сырье, высокая эластичность по цене спроса на конечную продукцию. Основными причинами развития агрохолдингов являются:
— вложения промышленного капитала, осуществляющего поиск новых направлений для эффективного инвестирования средств в аграрный комплекс;
— развитие более эффективных форм ведения бизнеса предприятиями, уже работающими в данном секторе, выстраивание вертикально-интегрированных цепочек по производственно-торговому циклу: «земля — зерно —
ГРНТИ 06.56.21 © И.В. Эмануэль, 2011
комбикорм — производство животноводческой продукции — переработка — реализация»;
— стремление компаний получить преимущества за счет эффекта масштаба;
— стремление компаний-переработчиков получить контроль над сырьевыми участками цепочки образования стоимости или иметь собственную сбытовую сеть.
Как показывают мировая практика и имеющийся отечественный опыт, одной из эффективных форм межотраслевой интеграции являются агропромышленные холдинговые структуры, объединяющие сельскохозяйственное производство, предприятия, поставляющие для сельского хозяйства ресурсы и перерабатывающие его продукцию, а также предприятия по реализации произведенной продукции. Решение основной задачи агрохолдинговых формирований, заключающейся в увеличении объемов производства продовольствия и повышении эффективности функционирования, может быть достигнуто, по мнению автора, путем совершенствования взаимоотношений между входящими в их состав предприятиями, учета экономических интересов всех участников интеграции, создания условий для производительного труда всех участников этого процесса.
Изучение работ отечественных и зарубежных экономистов, анализ результатов деятельности предприятий агропромышленного комплекса показали, что важнейшим перспективным направлением его развития является формирование крупных структур, позволяющих повысить эффективность производства сельскохозяйственной продукции, продуктов питания, существенно увеличить объемы производства продовольствия и решить таким образом социально-экономические проблемы современного общества. Агропромышленная интеграция, являющаяся результатом развития производительных сил и углубления общественного разделения труда, позволяет усилить производственные связи и органически соединить сельское хозяйство с другими отраслями, занимающимися его обслуживанием и доведением продукции до потребителя.
Специфика условий российского агропромышленного комплекса, состоящая в его раздробленности (специализированные предприятия, крестьянские и фермерские хозяйства, личные подсобные хозяйства, неурегулированность земельных отношений, большое количество убыточных хозяйств), требует структурных преобразований. Наиболее перспективным путем на современном этапе рыночных преобразований является появление крупных структур холдингового типа. В них происходит формирование тесных производственно-экономических взаимосвязей между предприятиями сельского хозяйства и предприятиями промышленности, обеспечивающими сельское хозяйство ресурсами и перерабатывающими сельскохозяйственную продукцию.
Развитие агрохолдинговых формирований позволяет использовать преимущества крупного специализированного производства [1], способствует повышению эффективности использования земельных, трудовых, материально-денежных ресурсов, сельскохозяйственной продукции как сырья для перерабатывающих предприятий, защищает участников интеграции от неблагоприятной конъюнктуры на рынках ресурсов и продовольствия, позволяет решать проблемы финансового обеспечения инвестиционных проектов [6]. Основные экономические преимущества интегрированных формирований холдингового типа отражены на рис. 1.
Экономические преимуш формирований холдинго ества интегрированных вого типа
Снижение издержек производства за счет преимуществ крупных размеров и специализации (экономия от масштаба производства) Снижение транзакционных издержек на конечную продукцию
Повышение эффективности использования ресурсов и получение продукции с высокой добавленной стоимостью Снижение налоговых платежей за счет оптимизации налогообложения;
Конкурентоспособность и возможность проникновения на новые рынки Использование инновационных технологий производства продукции
Расширение инвестиционной деятельности за счет собственных и заемных средств, что связано с повышением привлекательности интегрированного объединения как объекта инвестирования Повышение устойчивости производственно-экономической деятельности, снижение финансовых рисков за счет более стабильного обеспечения ресурсами и сбыта продукции, диверсификации производства
Достижение синергетическо деятельности входящих в со го эффекта от совместной став холдинга структур
Рис. 1. Экономические преимущества интегрированных формирований холдингового типа
Эффективность крупных хозяйств в аграрном секторе достигается на основе следующих факторов [7]: — возможность приобретения и эффективного использования современных высокопроизводительных машин
и оборудования и, как результат, меньшая потребность в машинах и оборудовании в расчете на 1000 га пашни;
— инвестиционная привлекательность для инвесторов (финансовая устойчивость, ликвидность, снижение риска);
— создание возможностей для применения достижений научно-технического прогресса в технологиях, технике и организации производства;
— достижение наибольшего эффекта масштаба, за счет чего снижаются издержки и повышается производительность труда;
— развитие интеграции с замкнутым циклом производства в части производства сырья, промышленной продукции и ее реализации без посредников;
— возможность организации оптимальных по размеру эффективных производственных и обслуживающих подразделений;
— формирование экономичного штата квалифицированных руководителей и специалистов;
— привлекательность работы квалифицированных руководителей и специалистов, производственных рабочих, так как для них обеспечиваются лучшие условия труда, быта и более высокая заработная плата;
— создание возможностей для улучшения социальной сферы села за счет обеспечения дополнительных рабочих мест с достойным уровнем заработной платы.
Отметим, что в современном агропромышленном комплексе, наряду с крупными коллективными хозяйствами, в условиях многоукладной рыночной экономики экономически целесообразно функционирование крупных фермерских хозяйств. Они имеют следующие положительные стороны: при частной собственности на землю и средства производства и самостоятельности распределения между членами хозяйства результатов своего труда в фермерских хозяйствах возрождается чувство хозяина, проявляется инициатива и материальная заинтересованность в достижении высоких производственных показателей — увеличении производства продукции, повышении ее качества и снижении себестоимости; работники, занятые в собственном бизнесе, заинтересованы, прежде всего, в высокопроизводительном труде, в его результатах.
Цель формирования и совершенствования экономического механизма хозяйствования в агропродовольствен-ных холдингах заключается в согласовании интересов всех участников интегрированной структуры, а также в учете интересов всех внешних по отношению к холдингу агентов, с которыми он и его подразделения имеют отношения [4]. Решение задач по формированию и совершенствованию экономического механизма хозяйствования в холдингах основывается на следующих принципах: создание условий для взаимовыгодного сотрудничества всех входящих в их состав предприятий; осуществление высокоэффективных воспроизводственных процессов, использующих достижения научно-технического прогресса; формирование финансовых ресурсов для реализации эффективных инвестиционных проектов; проведение маркетинговых исследований для выгодной реализации произведенной продукции.
К числу новых направлений диверсификации сельскохозяйственных предприятий можно отнести требования со стороны каналов распространения продукции, а именно торговых сетевых структур («сетей»). Сети как распространяющаяся организационная и институциональная форма в сфере торговли предъявляют к поставщикам продукции свои требования — по качеству, объемам, ритмичности и надежности поставок. Данные требования агрохолдинг способен выполнить более успешно, чем единичное сельскохозяйственное предприятие. Представляется, что по аналогии с сетями как одной из форм организации бизнеса активное развитие агрохолдингов можно интерпретировать как деловую стратегию компаний, занимающихся сельскохозяйственным производством.
Формирование агрохолдингов сопровождается структурными, экономическими, организационными преобразованиями, т. е. изменяются принципы и модели формирования имущественных и договорных отношений, организационно-правовая схема работы, ценовая политика, механизм функционирования, что требует и совершенствования структуры управления. Основными направлениями формирования системы управления агрохол-дингами являются: определение стратегии развития (уровень интеграции, продуктовый ряд, степень переработки продуктов, распределение между участниками результатов деятельности); формирование состава имущественного комплекса (организационно-правовая схема работы, взаимоотношения с другими структурами); совершенствование технологии, агротехники, автоматизация, компьютеризация и др.
Построение системы управления агрохолдингом может быть также охарактеризовано с точки зрения процедуры ее создания. Формирование системы управления включает миссию, цель, задачи, общие для всей структуры (например, решение о наличии/отсутствии управляющей компании), а также задачи, характерные для агрохолдингов. Такими задачами являются:
— приобретение земли в собственность и управление отношениями с пайщиками земли, сдающими ее в аренду хозяйствам (определение стоимости аренды, заключение и оформление договоров и пр.) [3];
— решение вопросов заинтересованности в конечных результатах, в частности в виде натуроплаты, т. е. выдачи части заработной платы в натуральной форме — зерном, овощами и т. д.;
— взаимодействие с фермерами как поставщиками продукции и потребителями услуг и продукции агрохол-динга (комбикорм, услуги переработки и т. д.);
— взаимодействие с потребкооперацией, торговыми сетями, лизинговыми компаниями и т. д.;
— обеспечение получения обозначенных в законодательстве дотаций — компенсаций кредитной ставки, субсидий и т. д.
Кроме того, среди специфических черт следует отметить те, которые обусловлены самой отраслью: территориальное размещение производства в различных природно-климатических зонах; трудность контроля при неразвитой коммуникационной инфраструктуре; сезонность; «климатический фактор» — непредсказуемость условий, риск при получении урожая; особенности менталитета и психологии работников, оказывающие влияние на формирование мотивационных систем. Система управления агрохолдингом может строиться как функциональная модель, основанная на разделении труда и производственной специализации, и как процессно-ролевая модель, основанная на выделении бизнес-процессов.
Исходной организационной единицей и, соответственно, нижним уровнем управления сельскохозяйственным предприятием является бригада, далее следует направление, например животноводство, растениеводство и т. д., затем — само предприятие или хозяйство, и далее — межхозяйственная кооперация при размещении бизнес-структур различного направления в регионах страны. Производственная специализация служит основой для построения традиционной линейной структуры.
Управление на основе выделения бизнес-процессов является альтернативным подходом к пониманию структурной единицы организации и предполагает обязательное обозначение внутренних и внешних потребителей. Бизнес-процессы в агрохолдинге включают производство кормов, переработку сельхозпродукции, планирование деятельности, внедрение новых технологий и пр. Агрохолдинг, являясь интегрированной структурой, использует преимущества и эффект интеграции (влияние на производительность в связи с эффектом масштаба, влияние на позиции на рынках в связи с увеличением рыночных ниш и более выгодными условиями закупок и продаж и т. д.). Как правило, эти эффекты достижимы при использовании разных моделей управления, однако существует ряд преимуществ, трудно реализуемых в условиях линейных моделей управления. К ним относятся те, которые связаны со способностью гибкой реакции на изменение внешних условий и скоростью трансформации бизнес-процессов.
Так, новые технологии, внедряемые одним предприятием, могут быть заимствованы другим через некую координирующую структуру. В период плановой экономики подобной координирующей структурой был обмен опытом — поддерживаемая государством система целенаправленной аккумуляции опыта и его дальнейшей трансляции. Транзакционные издержки по передаче опыта покрывало государство. В современной рыночной интегрированной структуре гибкость и восприимчивость к новому опыту могут быть обеспечены специализированным координирующим центром, построением организационной структуры.
Рассмотрим способ организации системы управления агрохолдингом на основе процессной модели управления. Принципами построения системы управления являются: во-первых, создание корпоративного центра управления — чаще всего в форме управляющей компании; во-вторых, выделение специализированных структур (департаментов), координирующих соответствующие процессы (см. рис. 2).
Рис. 2. Схема управления в агрохолдинге
На рис. 2 изображена схема управления агрохолдингом на основе процессного подхода. В каждом из хозяйств сохраняется производственная специализация, например зерновое направление, мясное и т. д., однако управление строится не на основе производственной специализации, а на основе целостного процесса — планирование, выращивание, уборка, хранение, переработка, продажа. Выделение продуктовых департаментов на уровне управляющей компании («зерно», «мясо, молоко» и др.), а также обеспечивающих департаментов (АТП, «сельхозтехника») позволяет управлять соответствующими процессами в холдинге на основе единых технологических подходов, а также аккумулировать и распространять новации (например, постановка и развитие племенной работы, новые технологии выращивания зерна и т. д.).
Процессный подход на уровне интегрированной структуры (холдинга) позволяет более полно реализовать преимущества межхозяйственной специализации и снизить риски. Так как на уровне холдинга происходит «укрупнение» специализации (от специализации внутри хозяйства к межхозяйственной по направлениям), которая распространяется и на сферу управления, управление становится более специализированным, охватывающим большую территорию (что принципиально для агрохолдинга) и более качественным.
Следующий важный момент — отношение к предприятию, в том числе сельскохозяйственному, как элементу сети. Распространение сетей рассматривается, как правило, в контексте розничных, потребительских сетей [2]. Вместе с тем глобальные и локальные потребительские сети воздействуют и на структуру производства, предъявляя к нему требования по объему, качеству, ритмичности поставок, дополнительным инвестициям. Существенным моментом, также оказывающим влияние на изменение моделей управления, является собственно технология управления. Обычно каждый уровень управления охватывает один или несколько элементов цепочки создания стоимости — снабжение, производство, продажи. Но новые технологии управления, в том числе на основе современных коммуникационных решений, позволяют совмещать разделенные элементы данной цепочки, осуществлять более сложную логистику и в итоге увеличивать эффективность производства за счет более полного использования ресурсов.
Сложность сельского хозяйства состоит в том, что производственная структура должна быть совмещена с социально-бытовой инфраструктурой. Формирование агрохолдинга приводит к оптимизации использования ресурсов. Одним из последствий этого процесса является сокращение занятого персонала, что для сельской местности социально болезненно. Но одновременно «интеграция наверх», т. е. добавление цикла переработки сырья, позволяет увеличить загрузку трудовых ресурсов и снизить социальную напряженность. Однако этот процесс неоднозначен, так как социально-бытовая инфраструктура села уже включает элементы индивидуального производства и переработки, которые дополняют основное производство хозяйства и конкурируют с ним.
Конкуренция складывается по нишевым продуктам (например, продажа молока личным подсобным хозяйством), а также по рабочему времени. На основе межхозяйственной производственной и управленческой специализации холдинг может быть представлен как механизм, обеспечивающий логистику процесса выстраивания взаимоотношений технологий, хозяйств, объединяющий последовательные и произвольные этапы переработки сырья. Но при этом процессное управление не ограничивается сферой производства и переработки, а включает кредитную, сбытовую, снабженческую кооперацию. Формирующейся и активно распространяющейся моделью управления является модель структурирования бизнес-процессов, проектов, технологических решений в рамках сети предприятий.
Эффективность функционирования агрохолдингов как интегрированных структур — это традиционные эффекты масштаба и новые, достигаемые за счет использования процессно-ориентированной модели управления. Организационно модель может быть представлена как формирование управляющей компании и департаментов как структур, применяющих единые технологические и управленческие подходы в руководстве хозяйствами. Эффекты гибкости понимаются как скорость и адекватность реакции на изменения во внешней среде, возможность получения синергетического эффекта. Например, переработка сырья позволяет компенсировать сезонность, не привлекать дополнительные трудовые ресурсы.
Эволюция моделей управления основана на новых технологических возможностях и коммуникационных решениях, позволяющих проводить мониторинг деятельности всех этапов цепочки образования стоимости, не ограничиваясь рамками отдельной структурной единицы. В основе эволюции моделей управления находится также изменение представлений об исходном элементе организации. В настоящее время в качестве такового чаще всего рассматриваются межхозяйственная производственная и управленческая специализация, а также производственная и потребительская сеть.
ЛИТЕРАТУРА
1. Антипина Е.С. Теоретические основы формирования финансово-промышленных групп // Известия СПбУЭФ. 2010. № 6. С. 73-75.
2. Делюкин Л.А. Моделирование логистических процессов в продовольственных сетях в условиях движения товаров через распределительные центры // Там же. № 3. С. 89-92.
3. Дмитриченко Н.А. Эффективность воспроизводственного процесса в аграрно-промышленном комплексе // Там же. С. 93-96.
4. Минкин А.А. Теоретические аспекты реструктуризации международного холдинга // Там же. № 1. С. 109-112.
5. ХлутковЮ.А. Основные направления формирования системы обеспечения национальной экономической безопасности России // Там же. № 3. С. 166-169.
6. Эмануэль И.В. Методические подходы к управлению региональным инвестиционно-инновационным процессом // Экономика и управление. 2007. № 6. С. 106-108.
7. Эпштейн Д. Агрохолдинг — форма вертикальной интеграции // Экономика сельского хозяйства России. 2008. № 9.
