CC BY
84
mgr Jolanta KLIMIUK
Dzial Obslugi Badan CNBOP
ROLA KIEROWNIKA PROJEKTU ORAZ ZESPOLU PROJEKTOWEGO W ZARZ^DZANIU PROJEKTAMI
Streszczenie
W materiale opisano rol? i funkcje oraz kompetencje jakimi powinien cechowac si? kierownik projektu oraz jak^ rol? pelni zespol zarz^dzania projektem.
Summary
The material describes the role, functions and competitions that should characterize the project leader and the role of project's managing team.
Wstgp
Kazdy z nas jest kierownikiem swoich „prywatnych" projektow, pocz^wszy od tych najmniejszych jakim jest np. zakup telewizora, poprzez wi?ksze typu nowoczesne urz^dzenie mieszkania, az po te najwi?ksze i wymagaj^ce wi?kszego nakladu pracy jakim jest przykladowo budowa domu. Projekty, ktore planujemy i realizujemy w zyciu codziennym bazuj^c na zyciowym doswiadczeniu i intuicji zwykle koncz^ si? sukcesem. Nieswiadomie podejmujemy trafne decyzje przekladaj^ce si? na pozytywne zakonczenie projektu. Gdyby jednak planowanie kazdego projektu wspomoc wiedz^. metodyczn^. i odpowiednimi narz?dziami, zwi?kszymy w ten sposob swoj^. skutecznosc, a prawdopodobienstwo sukcesu wyraznie wzrosnie. Jednak nie tylko znajomosc narz?dzi i technik gwarantuje sukces i powodzenie ale przede wszystkim prawidlowy i odpowiedni nadzor. Kluczow^. osob^ kontroluj^c^ i nadzoruj^c^ wszystkie czynnosci w trakcie realizacji projektu jest kierownik projektu (Project Manager). Oprocz kierownika projektu wazn^. rol? w projekcie pelni zespol realizuj^cy projekt, bez ktorego powodzenie i zakonczenie sukcesem przedsi?wzi?cia byloby calkowicie niemozliwe.
Czym jest projekt?
Rozpoczynaj^c przygotowania do realizacji projektu musimy wiedziec czym jest projekt i jakie posiada charakterystyczne cechy? Gdyby zapytac kazdego z nas co rozumiemy pod poj^ciem projekt, mysl? ,ze kazda odpowiedz bylaby inna, ale kazda jednoczesnie bylaby prawidlowa. Inne znaczenie poj^cia projekt przyjmie ekonomista, architekt, artysta czy malarz. Zgodnie z definij Project Management Institute projekt to dzialanie „podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub uslugi"1, inna definicja, ktor^ przedstawia G.D. Oberlander to „dzialanie podejmowane dla spowodowania rezultatow oczekiwanych przez strong zamawiaj^c^" . W literaturze istnieje jeszcze wiele roznych definicji a porownuj^c dwie wymienione mozna stwierdzic, ze nie istnieje jedna jednoznaczna definicja projektu. Przyjmuje si§, ze projekt to przedsigwzigcie zlozone, niepowtarzalne, kompleksowe, majqce swoj okreslony poczqtek i koniec, zakonczone osiqgnigciem zalozonego na wstgpie celu. Zatem realizacja projektu to przedsi^wzi^cie o charakterze tymczasowym z okreslonym pocz^tkiem i koncem. Od zakonczenia powodzeniem projektu decyduje wiele cech osobowosciowych, posiadanego doswiadczenia i kompetencji kierownika projektu oraz zespolu realizuj^cego projekt.
Kto to jest kierownik projektu?
Kierownik projektu to glowny decydent odpowiedzialny za prawidlowy przebieg realizacji projektu, na biez^co monitoruj^cy dzialania zwi^zane z harmonogramowaniem, budzetowaniem i przebiegiem merytorycznym prac. To osoba potrafi^ca wspolpracowac z zespolem, maj^ca wplyw na uczestnikow, jednoczesnie umiej^ca pozytywnie odbierac oddzialywanie na niego czlonkow zespolu projektowego oraz posiadaj^ca silny autorytet.
Jak juz wczesniej wspomnialam decyduj^c^. osob^ w projekcie jest kierownik projektu, ktory odpowiada za:
• planowanie i organizaj pracy oraz koordynowanie pracy czlonkow zespolu
projektowego;
• prawidlowy przebieg realizacji projektu (finansowy i merytoryczny);
• motywowanie zespolu projektowego;
• uzyskanie zakladanego efektu koncowego.
1 W.R. Duncan, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Four Campus Boulevard 1996, s.4
2 G.D. Oberlander, Project Management for Engineering and Construction, McGraw-Hill, Boston 2000, s. 4-5
Poza wyzej wymienionymi zadaniami jakie stoj^. przed kierownikiem projektu jest jeszcze odpowiedzialnosc w zespole za zapewnienie pozytywnej atmosfery w relacji: kierownik - czlonek zespolu projektowego. Kierownik to kluczowa postac w organizacji projektu i warunek udanego wdrozenia.
Kierownik zespolu projektowego powinien posiadac nastçpuj^ce cechy i umiejçtnosci:
1. komunikatywnosc,
2. autorytet,
3. odpowiedzialnosc,
4. elastycznosc,
5. pewnosc siebie,
6. tworcze rozwi^zywanie problemow,
7. umiejçtnosc budowania zespolu oraz kierowania zespolem,
8. umiejçtnosc planowania,
9. umiejçtnosc koordynacji,
10. umiejçtnosc motywowania ludzi,
11. zdolnosc do podejmowania ryzyka,
12. stanowczosc,
13. ukierunkowanie na zysk,
14. poczucie humoru,
15. znajomosc psychologii.
Z duzym prawdopodobienstwem mozna stwierdzic, ze nie ma takiej doskonalej osoby posiadaj^cej wszystkie wyzej wymienione cechy i umiejçtnosci, jednakze nalezy je w sobie ksztaltowac w celu prawidlowego przygotowania siç do zarz^dzania projektem.
Tabela 1
Przykïad profilu umiejçtnosci kierownika projektu
Zródlo: A. Küchle, R.J. Frank, Anforderungen an einen Projektmanager, Dornier Deutsche Aerospace, Berlin 1993r
Tabela przedstawia przykladowy profil umiejçtnosci kierownika projektu, który stworzony na pocz^tku realizacji pozwoli w szybki sposób zobrazowac kwalifikacje jakie posiada osoba desygnowana do bycia kierownikiem projektu.
Niew^tpliwie najwazniejsz^. cech^. dobrego kierownika projektu jest d^zenie do zrealizowania przedsiçwziçcia zgodnie z wyznaczonym zakresem przedmiotowym wraz z ograniczeniami czasowymi i kosztowymi . Charakterystyka kierownika projektu wedlug J.R. Meredith'a i S.J. ManteFa przedstawia siç wedlug czterech wymienionych obszarów zdolnosci i umiejçtnosci.
Pierwszy z nich to wiarygodnosc, któr^ powinien posiadac kierownik jako osoba doswiadczona i posiadaj^ca szeroko pojçt^ wiedzç (wiarygodnosc techniczna) i jako skuteczny menedzer (wiarygodnosc administracyjna). To na nim spoczywa odpowiedzialnosc podzialu obowi^zków na czlonków zespolu projektowego, oraz reprezentowania wszystkich stron zainteresowanych przedsiçwziçciem (klientów, najwyzszego kierownictwa, pracowników dzialów funkcjonalnych, czlonków zespolu projektowego) wobec siebie nawzajem4. Czçsto spotykanym blçdem jest podejmowanie dzialan projektowych i powierzanie roli kierownika projektu zupelnie przypadkowym ludziom. Kierownictwo
3 J.R. Meredith, S.J. Mantel, Project Management - a Managerial Approach, John Wiley & Sons, New York 2000, str.107
4 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek „Zarz^dzanie projektami" Warszawa 2003, str. 100
organizacji, powierzaj^c projekt pracownikowi, ktory nie posiada wiedzy na temat zarz^dzania projektem, juz na starcie skazuje projekt na porazkç. Nowo mianowany kierownik projektu moze byc wybitnym fachowcem w swojej dziedzinie, ale tylko w ramach swojej branzy, jednak zaplanowanie i skoordynowanie dzialan wszystkich uczestnikow projektu moze byc dla niego zadaniem ponad jego mozliwosci. Dlatego wazne jest aby kierownik byl wiarygodny, znaj^cy siç na stylach kierowania oraz powinien posiadac autorytet wsrod organizacji w jakiej pracuje.
Drugim obszarem jest identyfikacja sytuacji problemowych. Dobry kierownik powinien potrafic dostrzec sytuacje konfliktowe, ktore maj^ miejsce podczas realizacji projektu, starac siç je zupelnie wykluczyc lub przynajmniej zminimalizowac. Wszystkie negatywne cechy osobowosciowe oddzialuj^ce wzajemnie na siebie maj^ wplyw na zakonczenie projektu. Nie powinno dopuscic siç do sytuacji problemowych, ktore poprzez wspôln^. realizacjç projektu doprowadz^. do zaniedban maj^cych wplyw na zakonczenie projektu. W zaistnialych sytuacjach konfliktowych nie wolno kierownikowi zespolu projektowego zostawic uczestnikow samym sobie, bez pomocy rozwi^zania zaistnialego problemu. Ma to duzy wplyw na relacje miedzy osobami, tym samym przeklada siç na dzialania podejmowane na rzecz przebiegu realizacji projektu.
Trzecim obszarem jest przywôdztwo i style kierowania. Kierownik projektu to lider grupy maj^cy najwiçkszy wplyw na komunikacjç w zespole, potrafi^cy wykorzystac swoje stanowisko jako decydenta w realizowanym przedsiçwziçciu. Ma silny wplyw na wspôlpracownikôw pracuj^cych na rzecz powodzenia projektu w zakresie motywowania ich do wzajemnej wspôlpracy. Jako glôwny prowadz^cy projekt moze nagradzac lub karac w miarç potrzeby oraz potrafic rozpoznawac, kiedy nalezy siç komunikowac ze wspôlpracownikami, a kiedy nie.
Kierownik zespolu jest rôwniez odpowiedzialny za jakosc efektôw pracy. Musi takze posi3.sc umiejçtnosc kontrolowania efektywnosci zespolu po to by miec pewnosc, ze efekty i tempo pracy zespolu s^. wlasciwe. Musi takze sam miec dosc pewnosci siebie i odpornosci, by jednoczesnie uczyc siç na blçdach i nie poddawac siç krytyce pod wlasnym adresem.
Na styl kierowania zespolem projektowym wplywaj^. rôznorakie czynniki w tym5: - czynniki zadaniowe:
• zadania s^. czasowo ograniczone, okreslone dokladnie i wykonywane pod presj^. czasu,
• zadania s^ obszerne, bardzo zlozone,
5 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek „Zarz^dzanie projektami" Warszawa 2003, str. 113
• zadania s^. innowacyjne i obarczone ryzykiem dla przedsiçbiorstwa;
- czynniki osobowe:
• realizacja projektu wymaga wspôlpracy ekspertôw rôznych specjalnosci,
• wymagania co do kompetencji kierownika s^. zrôznicowane w zaleznosci od formy realizacji projektu funkcjonuj^cej w danej firmie,
• wymagania co do uczestnikôw s^. wyzsze od przeciçtnych co do zdolnosci komunikacyjnych oraz kooperacyjnych;
- czynniki organizacyjne:
• w ramach projektôw wykorzystuje siç rôznorodne zasoby znajduj^ce siç w dyspozycji rôznych jednostek organizacyjnych przedsiçbiorstwa,
• realizacja projektu narzuca czçsto podporz^dkowanie sluzbowe,
• istotnym elementem realizacji projektu s^. problemy motywacji pracownikôw.
Nie mozna wskazac jednego i optymalnego stylu kierowania reprezentowanego przez kierownika projektu. Kazdy styl kierowania moze dotyczyc zarôwno dzialalnosci biez^cej czyli zarz^dzania przedsiçbiorstwem jak i projektu i kazdy styl kierowania moze byc w danej sytuacji prawidlowy.
W kierowaniu i zarz^dzaniu projektem bardzo wazna jest etyka. Kazdy kierownik projektu powinien znac i przestrzegac Kodeksu etycznego kierownika projektu6. Kodeks etyczny zobowi^zuje postçpowac zgodnie z najwyzszymi osobistymi i zawodowymi normami etycznymi wobec czlonkôw zespolu, kolegôw, pracownikôw, pracodawcôw, klientôw i spoleczenstwa. Kodeks etyczny dla kierownika powinien byc przewodnikiem postçpowania podczas realizacji projektu.
Wracaj^c do obszarôw umiejçtnosci wymaganych od kierownika zespolu projektowego, kolejny dotyczy zdolnosci i umiejçtnosci pracy w sytuacji stresowej. Od kierownika projektu wymaga siç umiejçtnosci rozwi^zywania sytuacji konfliktowych, jak rôwniez panowania nad prawidlowym przebiegiem realizacji projektu, co moze rôwniez wywolac stres. Sytuacja stresowa wywolana moze byc nie tylko problemami powstalymi w zespole. Moze dotyczyc takze spraw organizacyjnych lub merytorycznych zwi^zanych np. z terminowym zrealizowaniem zadania, zmian^ budzetu w trakcie realizacji projektu, zmian^. kluczowych wykonawcôw poszczegôlnych zadan/etapôw, pozyskaniem kluczowych ekspertôw do zrealizowania lub nadzorowania konkretnych zlecen, ograniczeniami
6 Zrôdlo: http://www.spmp.org.pl/node/260
czasowymi i terminowosci^. oddania sprawozdan i rozliczenia i wszystkimi innymi nie wymienionymi sytuacjami, ktôre mog^. wplyn^c na stres i konflikt.
Kierownik projektu jako glôwna osoba zarz^dzaj^ca projektem musi miec swiadomosc, ze na zarz^dzanie projektem sklada siç:
• Zarz^dzanie czasem - gwarantuje wykonanie okreslonych zadan w zalozonym terminie. Sklada siç na to definiowanie zadan do wykonania, szeregowanie zadan w czasie, szacowanie czasu wykonania poszczegôlnych prac, harmonogramowanie oraz kontrola opracowanego harmonogramu.
• Zarz^dzanie kosztami - gwarantuje utrzymanie projektu w zaplanowanym budzecie. Polega to na planowaniu wymaganych do realizacji zasobôw, szacowaniu kosztôw realizacji, budzetowaniu kosztôw i kontrola realizacji budzetu.
• Zarz^dzanie jakosci^. projektu - gwarantuje spelnienie oczekiwan uzytkownika poprzez planowanie cech jakosciowych, zapewnianie ich osi^gniçcia i kontrola cech jakosciowych wykonanych prac projektowych.
• Zarz^dzanie zasobami ludzkimi ma na celu efektywne wykorzystanie ludzi bior^cych udzial w projekcie, poprzez planowanie organizacji zespolu, pozyskiwanie pracownikôw, tworzenie zespolu wykonawcôw projektu.
• Zarz^dzanie komunikaj polega na doborze wlasciwych sposobôw przeplywu informacji w zespole zaangazowanym w projekt. Polega to na planowaniu komunikacji, dystrybucji informacji wsrôd uczestnikôw projektu, raportowaniu oraz administrowaniu procedery zamkniçcia projektu.
• Zarz^dzanie ryzykiem polega na identyfikacji zagrozen, analizie i ocenie ryzyka, planowaniu dzialan zapobiegawczych oraz kontroli ich realizacji. Proces ten wykonywany jest cyklicznie w calym cyklu zycia projektu .
Prawidlowa realizacja projektu nie moze przebiec bez prawidlowego doboru uczestnikôw zespolu projektowego. Kto poza uczestnikami projektu ma najlepsz^. wiedzç
0 tym, jakie efekty powinny zostac osi^gniçte oraz co moze zaklôcic ich pracç oraz kto najlepiej rozplanuje podzial obowi^zkôw? Kierownik projektu kompletuj^c zespôl powinien odpowiedziec sobie na pytania kogo nalezy zatrudnic, na jaki okres, o jakich umiejçtnosciach
1 jakim kosztem?
Struktura zespolu zarz^dzania projektem poprzez jasno okreslony podzial obowi^zkôw odpowiada na pytanie - kto i w jakim zakresie rz^dzi w projekcie i za jakie
7 W.R. Duncan, AGuide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide, Project Management Institute, Four Campus Boulevard 1996
czynnosci odpowiada, eliminuj^c przez to blçdy w zarz^dzaniu wynikaj3.ce z braku podzialu obowi^zkôw.
Czym jest zespol zarz^dzania projektem?
Zespôl Zarz^dzania Projektem jest to jeden z najistotniejszych komponentôw projektu. Stanowi gwarancjç odpowiedniego zaangazowania wszystkich zainteresowanych stron w realizacjç przedsiçwziçcia i podstawç do stworzenia odpowiedniej platformy komunikacyjnej pomiçdzy interesariuszami projektu. Przez jasno okreslony podzial rôl, obowi^zkôw, kompetencji i odpowiedzialnosci eliminuje problemy zwi^zane z decyzyjnosci^. oraz uprawnieniami do wykonywania okreslonych prac zarz^dczych. Nie bez powodu zespôl projektowy jest powolywany jeszcze przed ustanowieniem samego projektu. Osoby zaangazowane w zarz^dzanie projektem, czy to w kwestii finansowej czy tez merytorycznej bçd^. musialy podejmowac istotne decyzje juz od samego pocz^tku przygotowjc przedsiçwziçcie do realizacji. Bçd^. zapewniac kontrolç nad inwestyj oraz bezpieczenstwo dla wszystkich stron bior^cych udzial w projekcie.
Czlonkowie zespolu projektowego, niezaleznie od stopnia zlozonosci powierzonych im dzialan, zupelnie inaczej bçd^ siç angazowac w projekt, jezeli poznaj^. cel swojej pracy. Traktowanie ich na zasadzie: „masz to zrobic, ale wcale nie musisz wiedziec, po co to robisz i do czego bçdzie to potrzebne", powoduje zniechçcenie i spadek zaangazowania. Z kolei poczucie, ze wykonywana praca jest czçsci^. jakiegos wiçkszego przedsiçwziçcia, podnosi morale zespolu i jego entuzjazm. Ksztaltowanie takiego poczucia u czlonkôw zespolu projektowego nalezy przede wszystkim do kierownika projektu. Dobr^ form^ informowania pracownikôw o realizowanych projektach jest wydawanie ulotek informacyjnych, biuletynôw oraz zamieszczanie informacji na tablicy ogloszeniowej, na stronie internetowej w formie wyrôzniaj^cej siç od pozostalych maj^cych mniejsze znaczenie. Wtedy nawet pracownicy nie bior^cy udzialu w projekcie maj^. jasny obraz tego, co siç dzieje w firmie i mog^. uzyskac potwierdzenie, ze ich praca takze jest potrzebna i sluzy osi^gniçciu konkretnych celôw.
Pracownicy, ktôrym zostalo powierzone bycie czlonkiem zespolu projektowego powinni posiadac kwalifikacje, aby môc starannie i rzetelnie pracowac na rzecz projektu. Uczestnicy projektu stanowi^. zwarty zespôl uzupelniaj^cy siç wzajemnie, jednoczesnie kazda osoba powinna wiedziec co nalezy do jej obowi^zkôw i na za co odpowiada. Dobrym
8 Interesariusze (ang. stakeholders) - s^ to osoby lub inne organizacje, ktôre uczestnicz^ w tworzeniu projektu (bior^ czynny udzial w jego realizacji) lub s^ bezposrednio zainteresowane wynikami jego wdrozenia. Interesariusze mog^ wywierac wplyw na dan^ organizacjç.
przykladem jest angazowanie osôb, ktôre w przeszlosci braly czynny udzial w realizacji innego projektu. Osoby te, mog^. zwrôcic wiçksza uwagç na kluczowe czynniki zagrazaj^ce powodzeniu projektu oraz wzorjc siç na poprzednio realizowanych projektach potrafi^ przewidziec ewentualne przeszkody. Nie nalezy jednak wykluczac osôb pocz^tkuj^cych, rozpoczynaj ^cych swoj^. przygodç z projektami. Ich spojrzenie na nowe przedsiçwziçcie niekiedy potrafi wskazac inny kierunek postçpowania i dzialania w projekcie oraz zmienic sam^. organizacjç pracy na skuteczniejsz^. i prostsz^..
Osoby zaangazowane w projekt musz^. miec swiadomosc, ze od ich pracy i wysilku zalezy powodzenie calego przedsiçwziçcia. Musz^. byc to osoby dokladne, odpowiedzialne i skoncentrowane na przebiegu realizacji projektu. Nalezy miec swiadomosc, ze powierzaj^c czynnosci w projekcie pracownikowi bez zadnego zaangazowania oraz sumiennosci narazamy projekt na niepowodzenie. Jednoczesnie trzeba pamiçtac, ze przypisuj^c uczestnictwo osobie o wysokich kwalifikacjach oraz duzym doswiadczeniu trudno bçdzie wyegzekwowac od niej wykonanie zadania ponizej jej poziomu kwalifikacji.
Kazdy czlonek zespolu projektowego powinien posiadac:
• kwalifikacje,
• umiej çtnosc pracy w zespole,
• odpornosc na stres,
• wysok^. kulturç osobist^,
• odpowiedzialnosc za powierzone mu zadania do wykonania,
• umiej çtnosc rozwi^zywania problemôw,
• umiejçtnosc porozumiewania siç z kierownikiem projektu.
Aby ocenic zaangazowanie pracownika realizuj^cego projekt stosuje siç rôzne techniki. Ponizej przedstawiona jest przykladowa technika oceny punktowej cech czlonka zespolu projektowego.
Tabela 2
Przykladowe cechy czlonka zespolu projektowego
Poz^dane cechy Poziom cech
0 1 2 3 4 5
Umiej?tnosci pracy w zespole
Odpowiedzialnosc
Podatnosc na oddzialywanie kierownictwa projektu
Umiej?tnosc rozwi^zywania problemow
Zaangazowanie w prace w projekcie <
Umiej?tnosci zwi^zane z realizacji projektu X
Konsekwencje w dzialaniu
Metoda ta polega na wyznaczeniu poz^danych cech czlonka zespolu projektowego. Kierownik projektu b^dz koordynator lub inna osoba zajmuj^ca znacz^ce stanowisko w projekcie, wyznaczona przez kierownika okresla poz^dane cechy, za pomoc^ ktorych oceniac si? b?dzie zaangazowanie i poswi?cenie w projekcie. Nast?pnie dokonuje si? oceny, w jakim stopniu kazdy uczestnik spelnil kryterium zwi^zane z poswi?ceniem oraz swoimi umiej?tnosciami jakie wykazane zostaly podczas realizacji projektu. W taki sposob mozemy sprawdzic poswiecenie i prac? kazdej osoby uczestnicz^cej w projekcie. Metoda ta dobrze obrazuje calkowite zaangazowanie w projekt juz po jego zakonczeniu. Przyjmuje si?, ze nie kazda osoba uczestnicz^ca w projekcie w danym etapie czy zadaniu wykazuje maksymalne zaangazowanie w prace projektu. Wlasnie po to zostal powolany zespol i stworzony zakres prac, aby kazdy byl swiadomy swojej odpowiedzialnosci i wyt?zonej pracy w okreslonym czasie. Ocenianie czlonkow zespolu po etapowym zakonczeniu pracy nie da rzetelnego przedstawienia cech wykazywanych podczas pracy przy projekcie, gdyz nie wykazuje oni pelnego poswi?cenia i nie widac ich calkowitego zaangazowania w prace projektowe.
Tak jak wyznaczenie kierownika projektu tak i odpowiednie dobranie czlonka zespolu projektowego nie jest zadaniem prostym. Osoby przygl^daj^ce si? realizacji projektow nie zdaji sobie sprawy z odpowiedzialnosci i pracy jak^ musz^ wlozyc dwie strony (kierownik i zespol projektowy), aby doprowadzic przedsi?wzi?cie do pozytywnego zakonczenia, napotykaj^c jednoczesnie po drodze roznego rodzaju ryzyka.
Podsumowanie
Na temat zarz^dzania projektami, charakterystyki kierownika projektu, jego roli, ktôrç pelni w projekcie oraz na temat zespolu projektowego poswiçcono duzo publikacji. W powyzszym artykule staralam siç zwrôcic uwagç na te najwazniejsze i kluczowe cechy jakimi powinien charakteryzowac siç kazdy kierownik nowego przedsiçwziçcia. Nalezy zdawac sobie sprawç, ze nie ma idealnej osoby l^cz^cej w sobie wszystkie cechy wymienione wyzej w artykule, nie ma tez idealnie realizuj^cego zespolu projektowego. Jesli jednak jest motywacja i chçc do pozyskania nowej wiedzy i nowego doswiadczenia, jest to pierwszy krok do przyczynienia siç do wlasciwej i prawidlowej realizacji projektu.
Zakonczony sukcesem projekt to nie tylko dobrze skonstruowany budzet, odpowiednio dobrane miejsce realizacji ale takze odpowiednio dobrany zasôb osobowy. Tak naprawdç to juz sam wybôr kierownika i skompletowanie zespolu jest projektem, poniewaz to od nich zalezy dalszy postçp prac i prowadzenie projektu.
Literatura
1. Duncan, W.R, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Four Campus Boulevard 1996,
2. Meredith, J.R, S.J. Mantel, Project Management - a Managerial Approach, John Wiley & Sons, New York 2000,
3. Oberlander, G.D, Project Management for Engineering and Construction, McGraw-Hill, Boston 2000,
4. Trocki, M., Grucza, B., Ogonek, K. „Zarz^dzanie projektami" Warszawa 2003.
