Территориальное развитие России и системный подход к применению мировых стандартов проектного менеджмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Территориальное развитие России и системный подход к применению мировых стандартов проектного менеджмента

Палагин B.C.

Формирование и реализация государственной политики регионального развития связаны с системным решением множества вопросов оценки обстановки, выбора стратегических целей, принятия решений по их достижению, организации взаимодействия всех за интересованных сторон и соответствующего всестороннего обеспечения их действий. Эффективным способом решения таких задач является проектный менеджмент. Однако в методологии и инструментарии проектного менеджмента есть ряд связанных с глобализацией моментов, играющих существенную роль в судьбе некоторых проектов. Особенно актуально это для крупных проектов национального и регионального масштаба. Доклад посвящен рассмотрению этих особенностей применительно к тенденциям территориального развития России.

Методологические основы проектного менеджмента

Тенденции территориального развития России позволяют установить четкую корреляцию вопросов политики и областей функционального управления проектного менеджмента (таблица I).

Проектный менеджмент - средство реализации политики. В составе проектного менеджмента выделяются: управление собственно проектами, управление программами и портфелями проектов. Все эти компоненты тесно связаны с системой политического/стратегического управления регионов (рисунок 1).

В системе политического/стратегического управления использованы следующие определения компонентов проектного менеджмента1:

• Программа (Program) - ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

• Проект (Project) - временное предприятие, предназначенное для создания уиикаль-WHUx продуктов, услуг или результатов.

•Портфель (Portfolio) - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

Проектный менеджмент системно различает функциональные особенности проектов, программ и портфелей. Пример такого определения из ICB приведен в Таблица 2.

В том же ICB приведены следующие развернутые характеристики компонентов проектного менеджмента.

• Целыо проекта является произвести продукт. описанный в бизнесплане. Стратегические соображения, а также выгода организации переносятся в бизнесплан. Следовательно,

Проблема территориальной справедливости Управление конфликтами

Проблемные регионы

Внутренняя геополитика Управление предметной областью проекта, целепо латание

Внутренняя геоэкономика

Обезлюдение территории Управление персоналом

Миграционные процессы Управление персоналом, управление бизнес - процессам и

Таблица 1 Корреляция вопросов политики и областей функционального управления проектного менеджмент

1 ■ Свцву хицмиі» пс уїдоаліжмці гсхт’ими (Р>*овадели> РМВ0К8) Трвімі издание 2004 Projec* Мо'\»цьие*іІ Irattlut». Poui Carncut

BoijievanJ. Newtown Sauare. P* 19073-3290 US* / США

Палагин

Владимир Сергеевич

кандидат аоенныд наук, доцент член СОВНЕТ ЛРМА, РМІ.РМІОРСЗЮ ООО «Евразийский Центр управления проектами» Генеральный директор

АНЕМИЧЕСКИЙ ВЕС 1 НИК УРА)ІНИИІ1РГЛгК I kAAC Н 1 | 2008

21

Политика регионального развития Стратегия развития региона

программа развития региона

состояние региона

КАК ЕСТЬ

портфель проектов создания новых активов региона

проект модернизации активов региона

Рисунок 1. Проектный менеджмент

менеджера проекта не интересует стратегия как таковая. Если проект содействует бизнес-стратегии, то он может иметь преимущество нал другими проектами, что. в свою очередь, облегчит жизнь менеджеру проекта. Тем не менее, проект должен добиться желаемого результата, соответствующего бизнесплану. Менеджер проекта не ответственен за достижение коммерческой выгоды проекта, которая, накапливаясь, реализуется по завершении проекта на уровне организации. В большинстве организаций ответственный за проект несет ответственность за получение выгоды от реализации проекта. Часто проект не связан с внесением изменений в организацию, однако он может

подразумевать обучение сотрудников но-вым путям выполнения их ролей. Если проект связан с организационными изменениямиизмене-ниями. то внедренными в результате проекта трансформациями должны заведовать представители линейной системы управления, а не проектная команда. В тех случаях, когда исход проекта четко очерчен и конкретизирован в самом начале, и организация не вносит значительных изменений в ходе работы проекта, то выполнение последнего в указанных масштабах времени и затра т обычно не вызывает затруднений.

•Программа проектов составляется для достижения стратегических целей, стоящих перед организацией.

Характеристики Проект Программа Портфель

Цель Проект должен произвести готовый к поставке продукт Про» рамма должна достичь стратегических изменений Портфель должен координировать, оптимизировать и корректировать стратегию

Видение и стратегия взаимосвязаны через рабочую оболочку проекта реализуются программой регулируются стратегией и находятся под ее мониторингом

Коммерческая выгода почти совершено исключена из проекта почти полностью включена в программу почти совершено исключена из портфеля

Организационные изменения •<асто исключены из проекта обычно включены в программу исключены из портфеля

Время, затраты определены в бизнес-плане и осуществимы в проекте ориентир» вочно очерчены в стратегии; разбиты на отдельные проекты основаны на приоритетах и стратегических целях портфеля

Таблица 2. Проект, программа и портфель: основные составляющие и отличительные характеристики управления*'

состояние региона

КАК НАДО

Чтобы добиться этого, она создает группу взаимосвязанных проектов для поставки продукции/результатов необходимых для достижения выбранных целей и определяет, какие организационные изменения необходимы для содействия данному стратегическому изменению. Программа четко оговаривает процесс управления коммерческий выгодой, а также слежение за ней. Менеджер программы обычно руководит проектами через менеджеров проектов, способствует их взаимодействию с менеджерами линейной системы с целью внедрения изменений и отвечает за управление выгодой, но не отвечает за реализацию выгоды, это ложится на плечи менеджеров линейной системы. Примерами подобных программ служат, разработка целого ряда взаимосвязанных товаров, национальная кампания против наркомании. новая транспортная система, кампания но уменьшению шума или стандартизация информации в сложной сфере знаний. По истечении оговоренного периода времени программа осуществлена в полном объеме, результаты соответствуют стратегии, программа окончена.

•Управление портфелем главным образом подразумевает управление проектами и программами организации с целью оптимизации ее производительности. выравнивания параметров риска портфеля и гармонизации проектов по отношению к стратегии организации, а также их

2 Руковішсіаопо еолэосамопоеаеяеии*» мзмюммтиосіи (ІСВІ Веесия 3.0. ио*>. 2306. Международна* яссоиившіи управлена ітое«іами ІРМА РО Вс* 11676 N1-3860 ВО ТЬе

МвМмгІапйд

* Рукп«мис.Г0О («о кмдоемм определения МОМПвтаиіМОСіМ |С8). Верит 3 0 иоиь 2006 Мм*л>»ырадннм .-изджоінцим упрмлвИИЯ проекім*« іРМА, Р0 Во* 11876 N1.-3860 ВО N^«*1* Ті*

22

АКДСЭД 1|200в

проекты

общечеловеческого

масштаба

проекты

цивилизаций

проекты игроков глобального уровня

проекты корпораций и предприятий

проекты игроков государственного уровня

проекты игроков уровня Земного шара

Рисунок 2. Интегральный структурированный перечень проектов ot глобального до микроэкономическою уровня

выполнение в рамках границ бюджета. На этом уровне количество, сложность и влияние проектов значительно возрастают: элементыу правления должны быть расставлены но своим местам. В распоряжении менеджера портфеля есть процессы, механизмы и системы, демонстрирующие ме-неджерам нижних звеньев то, как портфель добьется стратегических целей организации. Он предлагает менеджерам нижних звеньев свой обзор ситуаций и варианты решений, касающиеся включения в портфель новых проектов: какие текущие проекты следует продолжить, а от каких следует отказаться ради достижения баланса между проектами, которые соответствуют стратегии, и проектами, которые можно осуществить в рамках ресурсов и доступных бюджетных средств. В «списке желаний» всегда слишком много проектов, от некоторых из них приходится отказываться. Менеджера проектов заботит вопрос оптимизации процесса общего использования ресурсов. В зрелых организациях менеджер портфеля также оказывает помощь при оценке последствий в результате изменения виденья и стратегии портфеля. Портфель содержит множество проектов, принятие, определение приоритетов, координация и управление которыми велись коллективно. Портфель находится под наблюдением одного лица или группы лиц (директор проекта или исполнительный совет), которые наделены полномочиями и ответственностью давать разрешение на использование ресурсов и бюджета, необходимых для проведения проектов. Примерами портфелей могут служить: все проектные потребности отдела, все строительные проекты города. Портфели проектов в научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации могут управляться с применением тех же процессов.

Геополитические аспекты применения мировых стандартов управления проектами в России

ЕРБ (Enterprise Рго|ес1 Я1гис||1ге), или структурированный перечень проектов (СПП). показывает состав и взаимосвязи проектов, выполняемых в компании. Аналогичным образом СПП можно построить и вверх: для отрасли, национальной экономики, страны в целом. Если структурировать международные проекты государств, их коалиций и международных организаций, то получим СПП глобального уровня, куда можно включить также проекты транснациональных компаний и международные проекты крупных национальных компаний. В обобщенном виде такой интегральный СПП может быть представлен так. как показано на рисунке 2.

Руководителям компаний и проектов российского бизнеса важно понимать свое позиционирование в мировом масштабе. Позиционирование определяется главным образом системой координат. В связи с тем. что тематика управления проектами актуальна от глобального уровня до микроэкономики, в качестве исходной системы координат может быть выбрана геополитика. Ключевое значение для дальнейшего анализа имеют две следующие цитаты:

• «Геополитика - это географический разум государства». К. Хаус-хофер:

•«Каждый имеет столько прав в мире, сколькими он может завладеть». Б. Спиноза.

Суммируя, можно сформулировать два посыла:

• каждый проект вышестоящего уровня в определенной мере организует вложенные проекты сообразно своему геополитическому разумению и наличным силам;

• каждый проект нижестоящего уровня, даже если он не инициирован и не поддерживается напрямую проектами верхнего уровня, в той или иной степени связан отношениями субординации с проектами высших уровней.

Принципиальной новизны в этом нет. оба посыла являются логичным следствием применения системного подхода. Однако принципиально важным является то. что такой анализ позволяет выявить не только классических стейкхолдеров проекта, но и ключевых стейкхолдеров проектов высших уровней. Такие вертикальные связи, лаже символические, могут иметь решающее значение для судьбы некоторых проектов (рисунок 3).

Геополитика - это мировоззрение власти, наука о власти и для власти. Использование методологии геополитики позволяет оценить место каждого проекта в плане глобального взаимодействия цивилизаций, ответить на принципиальные вопросы: интересам каких игроков служит конкретный проект. Разумеется. могут иметь место как проекты явно ангажированные, так и относительно нейтральные по своему отношению к игрокам высших уровней. Существенно не только целеполага-ние проекта, но и инструментарий, используемый в нем.

Мощным средством системной организации инструментария являются международные стандарты управления проектами, в которых отражены как технологические, так и этические аспекты лучших практик в управлении проектами.

В России наибольшей популярностью по нраву пользуются такие международные стандарты управления проектами как PMI и IPMA. Принципиально важным является их различие в геополитическом позиционировании и в формировании методологии (рисунок 4).

ЛКЛД£МИЧЕСКИ11 ВВСТНИК У=Л,1НИИПРОЕКІ РАЛО I | 2008

23

стеихолдеры

вышестоящих

проектов

КОРПОРАТИВНЫЙ

проект

стеихолдеры

корпоративного

проекта

Рис. 3. Иерархия участников проектов (стейкхолдеров)

море PMI

ГЛОБАЛЬНОЕ суша PMI и IPMA,

ДОМИНИРОВАНИЕ МОРЯ реликты и ???

Рисунок 4. Геополитическое позиционирование стандартов PMI и IPMA

Стандарт- PMI разработан национальным институтом США п представляет собой воплощение Моря, талассократии. атлантической цивилизации. Объединяя в себе лучшее из того, что есть в мире, и находя широкое применение в мире, стандарт PMI остается американским национальным стандартом. Работа по стандарту PMI означает высочайшую эффективность и форматирование команды проекта по-американски.

IPMA является продуктом береговой зоны, или Rimland. В условиях глобального доминирования атлантической цивилизации. Rimland в значительной мере контролируется Морем, но при этом традиционно использует выгоды своего переходного положения в своих интересах. В

* Дугин А. Опжжмгмлолйшки М . 3000

5 Тем жп

связи с этим IPMA организована как ассоциация ассоциаций и допускает некоторую долю национальной специфики в НТК, разрабатываемых на основе единого документа ICB.

С точки зрения чистого бизнеса более эффективен понятный всему профессиональному миру глобальный подход PMI. С точки зрения бизнеса в реальных условиях хоть и объединенной, но понрежнему многонациональной Европы более приемлемым оказывается частично мультистандартный подход IPMA.

Однако ни PMI, ни IPMA не смогли стать национальным стандартом России в области управления проектами. Ни одному из мировых стандартов не удалось (и видимо в обозримом будущем не удастся) пол-

ностью вытеснить отраслевые и корпоративные форматы и практики управления проектами, оставшиеся в наследство от прошлых времен или выросшие в новом веке. Причиной тому не только инерционность систем управления, но и понимание командами проектов системных ограничений на применение международных стандартов управления проектами в национальной экономике.

Источниками этих системных ограничений являются глубокие цивилизационные различия в таких областях как:

• Геополитическое положение

• История

• Менталитет

•Этика

• Религия и др.

Геополитический анализ позволяет не только выявить макросис-темные достоинства, недостатки и ограничения мирового класса стандартов управления проектами на примере РМ1 и IPMA, но и спрогнозировать перспективы их взаимодействия с проектами, ориентированными на национальные и государственные интересы России.

С точки зрения глобализации, геополитики и системного подхода инструмент управления проектом имеет значение, и весьма существенное.

В практике сложилось следующее сегментирование областей применений мировых стандартов управления проектами:

• Проекты, инициированные, финансируемые и управляемые из центров атлантической цивилизации (Море), или находящиеся в значительной степени под их контролем (в различных формах), целесообразно выполнять в стандарте PMI.

•Аналогичным образом проекты. инициированные, финансируемые и управляемые из европейских центров цивилизации Rimland (Прибрежная зона) или находящиеся в значительной степени под их контролем (в различных формах), целесообразно выполнять в стандарте IPMA.

•Проекты. инициированные, финансируемые и управляемые из центров теллурократической цивилизации (Суша) или находящиеся в значительной степени иод их контролем (в различных формах), сегод-

24

АКАДЕМИЧЕСКИЙ вестник УРАЛНИИПРО=<Т РАДО t 12008

ня выполняются в PMI. IPMA. традиционных форматах из прошлых времен или в некой эклектике из трех вышеназванных методологий.

Это - сегодня, а завтра? Дальнейшее позиционирование мировых стандартов управления проектами будет определяться не только качеством проработки самих стандартов и влиятельностью поддерживающих их организаций, но и развитием взаимоотношении цивилизаций в рамках главного конфликта и дуализма геополитики. а именно «Суша - Море».

Если верх возьмут мондиа-листские тенденции под эгидой атлантической цивилизации, то. в конечном счете, увенчается успехом разработка общемирового стандарта управления проектами. Если будут углубляться цивилизационные противоречия (конфликт цивилизаций), то в русле этой тенденции могут быть переосмыслены все инструменты управления национальными и другими проектами в условиях жесткой конкуренции на глобальном уровне.

Так. Хантингтон утверждает, что «наряду с западной (= атлан-тистской) цивилизацией, включающей в себя Северную Америку и Западную Европу, можно предвидеть геополитическую фиксацию еще семи потенциальных цивилизаций :

1) славяно-православная.

2) конфуцианская (китайская).

3) японская,

4) исламская.

5) индуистская.

6) латиноамериканская

и возможно, 7) африканская».

Конечно, эти потенциальные цивилизации отнюдь не равнозначны. Но все они едины в том, что вектор их развития и становления будет ориентирован в направлении, отличном от траектории атлантизма и цивилизации Запада. Развитие но этому сценарию делает актуальным для любой цивилизации с глубокими отличиями от атлантисткой цивилизации разработку собственных стандартов управления проектами как средства самоидентификации и инструмента реализации своих интересов.

Когда и как будет проделана необходимая для этого работа, говорить нока рано. Сегодня про-

сматриваются только основные компоненты этого будущего российского стандарта, который, вполне вероятно:

• вберет в себя все лучшее, что наработано в PMI и IPMA

•выберет из этого лучшего то, что реально применимо сегодня в России

• изложит все это с учетом российской ментальности, на русском языке

• не станет дополнять эту выборку национальными особенностями в заданном извне объеме (как в 1РМА), а поступит ровно наоборот, т. е.

•дополнит национально апробированный набор требований и инструментов управления проектами интерфейсом, необходимым для эффективного взаимодействия с глобальным миром проектов.

Сегодня понятно, что национальный стандарт востребован геополитически, однако если его разрабатывать сверху, то есть риск получить мертворожденный продукт. Здесь нужен органичный рост, когда аналитические разработки идут в ногу с практическими потребностями управления проектами.

Этот прогноз весьма вероятен потому, что в области стандартов управления проектами должно повториться то, что в свое время уже произошло в России в других сферах:

• наука и религия перешли с латыни и древнегреческого на национальные языки;

•европейские технические стандарты были восприняты избирательно (выбор между метрической и дюймовой системами измерений) или доработаны под российские нужды (широкая железнодорожная колея);

•более того, политические и экономические теории (марксизм и кейнсианство) были восприняты в разное время с таким энтузиазмом и настолько своеобразно (Октябрьская революция и Перестройка). что это изрядно потрясло мир.

Обобщая опыт работы с 1РМА, PMI и российскими корпоративными моделями, мы поставили в свое время два вопроса:

•должен ли в управлении проектами. в т. ч. проектами регионального развития, однажды

закончиться этап изучения и подражания мировым стандартам?

•достаточно ли велика и сильна Россия, чтобы самоопределиться и утвердить свои приоритеты в области управления проектами, как это практикуется в других областях деятельности?

Вопросы такого рода не только ставятся, но и решаются. В практике проектного менеджмента успешно применяется, например, корпоративный прототип Евразийского стандарта управления проектами.

Заключение

Рассказывают, что вначале PMI был чисто североамериканской организацией, которая развивала технологии управления проектами как уникальное Know-How для своих, справедливо полагая, что делиться с конкурентами такими эффективными инструментами ни к чему. Однако, по мере роста мощи и влияния США, расширения зоны экономических интересов американских компаний, потребовалось и соответствующее распространение управленческих технологий, включая проектный менеджмент. Проще говоря, потребовалось обучить туземцев работать так. как привыкли заокеанские менеджеры. Таким образом, РМ1 пришлось открыться миру, и сегодня в руководящих органах РМ1 разного уровня широко представлены специалисты проектного управления не только США. но и других стран.

Тем не менее, импортные модели проектного управления в сущности своей остаются инструментом конкуренции и продвижения интересов.

На это можно закрывать глаза в относительно небольших корпоративных проектах. Любые крупномасштабные проекты корпораций, и тем более проекты в области территориального развития России необходимо разрабатывать с учетом потребностей утверждения национальных и региона льпых приоритетов не только в области, например, разработки полезных ископаемых, но и в области управления.

Национальные и региональные модели проектного менеджмента - важнейший инструмент конкуренции. инструмент развития инновационных отраслей и построения перспективной экономики знаний.

6 iCnçwinpeniiwiMfl прототип Eweaiirtrxnro стандарта упряяпяниа проектами ООО-ЕЦУП-.в^ровдО! atmapt.2008

АКАДЕМИНВСКИИ ВЕСТНИК ТРЛЛНИИПРОЕКТ .-ЛА.И 1 12008

25