CC BY
110
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ:
АНАЛИЗ РИСКОВ
Д.Н. Квитко, магистрант
Финансовый университет при Правительстве РФ (Россия, г. Москва)
DOI:10.24412/2411-0450-2022-4-1-203-211
Аннотация. Цель этой статьи состоит в том, чтобы сравнить и противопоставить теории мотивации и то, как они используются, чтобы вдохновить сотрудников на развитие стремления к достижению. Важность мотивации в организациях и удовлетворенности работой жизненно важны для достижения организационных целей и задач. Последствия организаций, работающих без какой-либо цели мотивации по отношению к своим сотрудникам, далеко катастрофичны, такие как депрессия, текучесть кадров, выгорание, которые могут подорвать успех организаций. Для организаций, чтобы сделать сотрудников своим самым большим активом и целями удержания, мотивация должна быть приоритетом. Исследование пытается помочь организациям с предложениями по созданию благоприятной атмосферы и отношений для сотрудников, в которых они могут работать, воспитывать позитивное отношение к своей работе.
Ключевые слова: мотивация, удовлетворенность работой, внутренняя, внешняя, сотрудники, организация.
1. Введение. На всех предприятиях, будь то частные или государственные, мотивация играет ключевую роль в побуждении сотрудников к достижению их целей, организационных целей и, в определенной степени, мечтаний своих народов. Существует множество теорий мотивации, и в основном они связывают или влияют на результаты удовлетворенности работой сотрудников. Существуют три основные категории теории, а именно теории содержания, теории процессов и современные теории (Saif, Nawaz, Jan and Khan, 2012). Вообще говоря, эти теории включают иерархию потребностей Маслоу, теорию мотивации-гигиены (или двух факторов) Герцберга, теорию существования, родства и роста Альдерфера и теорию потребностей Макклелланда. Как возникает мотивация и как она ведет к удовлетворению, объясняют теории процессов; теории, которые попадают в эту категорию, включают модель Портера-Лоулера и теорию ожидания Врума. Современные теории мотивации включают теорию справедливости, контроля и агентства, а также теорию постановки целей, подкрепления и дизайна работы. Теории мотивации можно разделить на категории в соответствии с
их определениями и целями, но критический анализ показывает, что все они связаны между собой, они приводят к удовлетворению сотрудников. Использование теорий содержания и процессов должно применяться на практике для эффективной мотивации сотрудников. При внешней мотивации факторы (гигиенические), удовлетворяющие потребности более низкого уровня, отличаются от тех (мотиваторов), которые удовлетворяют или частично удовлетворяют потребности более высокого уровня. Если гигиенические факторы (факторы вне самой работы, такие как условия труда, заработная плата и поощрительные выплаты) неадекватны, работники становятся недовольны. Вместо того, чтобы полагаться на гигиену, менеджер, заинтересованный в создании самомотивированной рабочей силы, должен делать упор на содержание работы или факторы мотивации. Менеджеры делают это, обогащая рабочие места, делая их более сложными, а также обеспечивая обратную связь и признание (Dessler, Barkhuizen, Bezuidenhout, Braine and Plessis, 2011, p. 433). Вознаграждения как основной фактор мотивации также могут стимулировать удержание в организации, а более
широкие трудовые отношения и социальный обмен имеют большое значение. Вся идея мотивации состоит в том, чтобы обеспечить сотрудников гарантиями занятости, хороших условий труда, лояльности и принадлежности к предприятию, а также рабочей силы, сталкивающейся с некоторыми проблемами. Менеджер, заинтересованный в создании самомотивированной рабочей силы, должен делать акцент на содержании работы или факторах мотивации. Менеджеры делают это, обогащая рабочие места, делая их более сложными, а также обеспечивая обратную связь и признание (Dessler, Barkhuizen, Bezuidenhout, Braine and Plessis, 2011, p. 433). Вознаграждения как основной фактор мотивации также могут стимулировать удержание в организации, а более широкие трудовые отношения и социальный обмен имеют большое значение. Вся идея мотивации состоит в том, чтобы обеспечить сотрудников гарантиями занятости, хороших условий труда, лояльности и принадлежности к предприятию, а также рабочей силы, сталкивающейся с некоторыми проблемами. Менеджер, заинтересованный в создании самомотивированной рабочей силы, должен делать акцент на содержании работы или факторах мотивации. Менеджеры делают это, обогащая рабочие места, делая их более сложными, а также обеспечивая обратную связь и признание (Dessler, Barkhuizen, Bezuidenhout, Braine and Plessis, 2011, p. 433). Вознаграждения как основной фактор мотивации также могут стимулировать удержание в организации, а более широкие трудовые отношения и социальный обмен имеют большое значение. Вся идея мотивации состоит в том, чтобы обеспечить сотрудников гарантиями занятости, хороших условий труда, лояльности и принадлежности к предприятию, а также рабочей силы, сталкивающейся с некоторыми проблемами. Bezuidenhout, Braine and Plessis, 2011, с. 433). Вознаграждения как основной фактор мотивации также могут стимулировать удержание в организации, а более широкие трудовые отношения и социальный обмен имеют большое значение. Вся идея мотивации состоит в том, чтобы обеспечить со-
трудников гарантиями занятости, хороших условий труда, лояльности и принадлежности к предприятию, а также рабочей силы, сталкивающейся с некоторыми проблемами. Bezuidenhout, Braine and Plessis, 2011, с. 433). Вознаграждения как основной фактор мотивации также могут стимулировать удержание в организации, а более широкие трудовые отношения и социальный обмен имеют большое значение. Вся идея мотивации состоит в том, чтобы обеспечить сотрудников гарантиями занятости, хороших условий труда, лояльности и принадлежности к предприятию, а также рабочей силы, сталкивающейся с некоторыми проблемами.теории мотивации
2. Мотивация. Локк (цитируется по Saari and Judge, 2004, p. 396) определял мотивацию как «приятное или положительное эмоциональное состояние, возникающее в результате оценки своего профессионального опыта». Это определение обращает внимание, в частности, на два аспекта, а именно на эмоциональную привязанность работника к своей работе и преднамеренную оценку работы работника работодателем. Согласно Дэвиду и Андер-зею (2010), мотивацию можно понимать как когнитивное принятие решений, в котором намерение состоит в том, чтобы сделать поведение, направленное на достижение определенной цели, посредством инициации и мониторинга. На рабочих местах обзоры проводятся с использованием оценок, а оценки на работе имеют заранее определенные стандарты, и их результат может вызвать эмоциональную реакцию у работника, и эта реакция будет определять, насколько работник удовлетворен или не удовлетворен. Хорошие оценки в обзорах могут свидетельствовать о том, что работник удовлетворен, а плохие оценки могут свидетельствовать об обратном. У каждого сотрудника мотивация может быть вызвана внешними факторами (внешними), такими как вознаграждение, или внутренним (внутренним) желанием работать лучше.
2.1. Удовлетворенность работой Чтобы помочь понять основы мотивации, мы должны сначала изучить, что означает удовлетворенность работой, по-
тому что мотивированные сотрудники будут получать удовлетворение от работы. Согласно Кумару и Сингху (2011, с. 12), удовлетворенность работой (или ее отсутствие) зависела от восприятия работником степени, в которой его работа приносит то, чего он желает, - насколько хорошо достигаются результаты или ожидания, возможно, даже превышаются. Независимо от реальных обстоятельств и ситуации, удовлетворенность работой - это эмоциональная реакция, которую нельзя увидеть, а можно только предположить. Джеханзеб, Рашид, Рашид и Аамир (2012, с. 274) придерживались аналогичной точки зрения, определяя удовлетворенность работой как «ощущение, которое сотрудники испытывают в отношении своей рабочей среды и своих ожиданий в отношении работы». В зависимости от вознаграждений и поощрений, которые получают сотрудники, и мотивов руководства для их предоставления, сотрудники будут реагировать на свою рабочую среду, будучи продуктивными. Следует видеть, что организации поддерживают сотрудников в их повседневной работе, чтобы добиться лояльности и улучшить удержание путем устранения элементов, которые могут вызвать неудовлетворенность, при этом помня о том, что в неоднородной среде, где работают мужчины и женщины из разных возрастных групп, поколений, и (в определенной степени) происхождения, а также с различной квалификацией или опытом, ни один отдельный элемент не вызовет ни всеобщего одобрения, ни коллективного неодобрения.теории мотивации 3. Теории мотивации 3.1. Иерархия потребностей Маслоу Согласно Smith & Cronje (1992), способ объяснения теории Маслоу основан на том факте, что люди хотят увеличить то, чего они хотят достичь в жизни, и их потребности расставлены по приоритетам в соответствии с их важностью. Исходя из иерархии потребностей Маслоу, содержательные теории удовлетворенности работой вращаются вокруг потребностей сотрудников и факторов, которые приносят им разумную степень удовлетворения (Saif et al., 2012). Основываясь на основных фи-
зических, биологических, социальных и психологических потребностях человека, Маслоу разработал пятиступенчатую теорию, в которой потребности человека распределяются по разным категориям и ставится приоритет их достижения. Этими категориями в порядке убывания приоритета являются:
- физиологические потребности (пища, кров, одежда);
- потребности в безопасности и защищенности (физическая защита);
- социальные потребности (общение с другими);
- потребность в уважении (получение признания от других);
- потребность в самореализации (желание добиться успеха или оставить после себя наследие).
Иерархия потребностей Маслоу составляет основу теорий, пытающихся объяснить удовлетворенность работой. У учителей, как и у всех людей, есть потребности, которые необходимо удовлетворять. Помимо основных потребностей в еде, крове и одежде, безопасности от физического воздействия, вреда и социального взаимодействия, они также нуждаются в признании и признательности со стороны учащихся, коллег и родителей. теории мотивации
3.2. Двухфакторная теория Герцбер-га/мотиватор-гигиена
Двухфакторная теория Герцберга, также известная как мотиватор-гигиена, возникла в результате исследования, проведенного среди бухгалтеров и инженеров, чтобы определить, что заставляет человека чувствовать себя хорошо или плохо в отношении своей работы (Saif et al., 2012). Что касается «удовлетворяющих», Герцберг отметил, что есть пять характеристик работы, которые приносят удовлетворение, а именно: достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение по службе. На другом конце спектра Герцберг определил институциональную политику, подход к управлению, надзор, оплату, отношения на работе и условия труда как факторы, которые могут деморализовать сотрудников. Голшан, Касвури, Агашахи и Исмаил (2011:12) утверждают, что органи-
зации все чаще применяют теорию Герц-берга для создания возможностей для «личностного роста, обогащения и признания» среди своих сотрудников. Сотрудники должны продвигаться по службе после прохождения определенных этапов своей карьеры и должны получать признание за особые достижения, например, когда они добиваются исключительных результатов в своих предметных областях; на более базовом уровне на них также должна быть возложена ответственность за определение того, как справляться с задачами, связанными с их работой. Однако двухфакторная теория вызвала свою долю критики. Гольшан и др. (2011) отмечают, что в нем не удается провести различие между физическими и психологическими аспектами и точно объяснить, что такое мотиваторы и чем они отличаются от гигиенических факторов; он также не может выразить степени удовлетворенности и неудовлетворенности в качестве меры вместо использования чисел. Еще одна критика, направленная против него, заключается в том, что он предполагает, что каждый человек будет реагировать одинаково в аналогичной ситуации.
3.3. Теории X и Y МакГрегора
МакГрегор (1960) Модели Теории X и У классифицируют сотрудников как принадлежащих к одной из двух групп на основе двух наборов предположений. Предположения Теории X представляют людей с негативной точки зрения: люди могут иметь «врожденную неприязнь к работе и избегать ее, если это возможно; из-за этого их нужно принуждать, контролировать, направлять и угрожать наказанием, чтобы заставить их работать. Они предпочитают, чтобы их направляли, избегают ответственности, не имеют больших амбиций и хотят безопасности» (Саиф и др., 2012, с. 138). Предположения теории Y придерживаются противоположной точки зрения: умственные и физические затраты на рабочем месте приравниваются к отдыху или игре. Внешние факторы или любые угрозы извне не могут быть единственным фактором, влияющим на приложение усилий. Рабочие или люди могут проявлять осторожность и дисциплину для достижения
целей, но голод в их желании посвятить себя целям зависит от того, насколько велика награда, приписываемая этому виду достижений. В нормальных условиях люди могут приспособиться к поиску ответственности, а не только принять ее (Saif et а1., 2012, р. 1357). Применяя эти предположения к школьной среде, можно утверждать, что двумя основными причинами неудовлетворенности среди учителей являются необходимость иметь дело с проблемными учениками и строгое и невнимательное руководство, например, директор, который принуждает и не ценит усилия учителей, или чрезмерно директивный директор, который никогда не делегирует и не позволяет учителям принимать независимые решения. И наоборот, поддерживающий директор может быть для учителей источником удовлетворения от работы (Алави и Аскарипур, 2003 г., с. 312).
3.4. Теория удовлетворения потребностей Макклелланда
Теория достижения потребностей Мак-клелланда постулирует, что некоторые люди стремятся к успеху, стремясь к «личным достижениям, а не к вознаграждению» (Saif et а1., 2012, с. 1387). Эта теория легко применима к академической среде и объясняет, почему некоторые учителя добиваются высоких результатов, несмотря на трудности, с которыми они сталкиваются: они ставят перед собой высокие цели, и достижение этих целей является тем, что ими движет. Теория ERG Альдерфера связана с иерархией потребностей Маслоу, но сводит пять категорий потребностей Маслоу к трем; а именно, бытие родства (уважение/социальные потребности), затем бытие роста (самореализация) и существование, которое есть (безопасность/физиологические потребности).
3.5. Теория справедливости
Теории процессов объясняют, «как» возникает удовлетворение, а не «что» вызывает мотивацию. Теория справедливости постулирует, что сотрудники будут сопоставлять свой вклад в работу с результатами, которые они получают от нее: чем больше вознаграждение, тем больше их удовлетворение. Это перекликается с Naveed et а1. (2011, с. 302) определение
удовлетворенности работой как разницы между вкладом сотрудника и результатом работы. Что касается этой теории, сотрудники, которые считают, что они получают больше отдачи от своей работы, чем то, что они в нее вкладывают, будут испытывать удовлетворение от работы. Определенные аспекты самой работы также формируют то, как работник ее воспринимает. Проясненные задачи приносят большее удовлетворение от работы, поскольку четкая роль порождает рабочую силу, которая счастлива, предана делу и проявляет большую вовлеченность в выполняемую работу. Авторы определили пять основных характеристик работы, которые влияют на психологическое состояние работника и влияют на его мотивацию и удовлетворенность работой, а также на уровень невыхода на работу, а именно разнообразие навыков, связанных с задачей, идентичность и значимость задачи, автономность. и обратная связь. Сотрудники сравнивают свое соотношение затрат и результатов с отношением других сотрудников, и если они считают его справедливым, сотрудники испытывают удовлетворение (Роббинс, 2007). Если сотрудники видят неравенство в соотношении затрат и результатов по сравнению с другими сотрудниками, они становятся неудовлетворенными и менее мотивированными. автономность и обратная связь. Сотрудники сравнивают свое соотношение затрат и результатов с отношением других сотрудников, и если они считают его справедливым, сотрудники испытывают удовлетворение (Роббинс, 2007). Если сотрудники видят неравенство в соотношении затрат и результатов по сравнению с другими сотрудниками, они становятся неудовлетворенными и менее мотивированными. автономность и обратная связь. Сотрудники сравнивают свое соотношение затрат и результатов с отношением других сотрудников, и если они считают его справедливым, сотрудники испытывают удовлетворение (Роббинс, 2007). Если сотрудники видят неравенство в соотношении затрат и результатов по сравнению с другими сотрудниками, они становятся неудовлетворенными и менее мотивированными.
3.6. Ценность - теория восприятия
Индивидуальные ценности определяют их удовлетворенность своей работой, потому что сотрудники в организациях придерживаются разных систем ценностей, поэтому, исходя из этой теории, их уровни удовлетворенности также будут различаться. Взглянув на теорию ценности и восприятия, можно предположить, что разница между ожиданиями и тем, что получено, может вызвать неудовлетворенность в зависимости от того, насколько важна работа для человека (Anderson, Ones, Singil and Viswesvaran, 2001, стр. 32). Потенциальная проблема с этой теорией заключается в том, что существует возможность связи между желаниями людей и тем, что они считают важным. Эти понятия могут быть разделены теоретически, но практически трудно различимы.
3.7. Теория ожидания Врума
Теория ожиданий Врумса утверждает,
что поведение является продуктом выбора, доступного для расстановки приоритетов. Идея состоит в том, чтобы получить удовлетворение и свести к минимуму неудовлетворенность сотрудников. Индивидуальные факторы, такие как личность и навыки, определяют производительность (Wagner and Hollenburg, 2007). Эта теория также объясняет, что производительность, мотивация и усилия находятся в пределах мотивации человека, и такие переменные, как валентность, инструментальность и ожидание, подтверждают это. Чем выше усилие в работе, тем выше производительность.
3.8. Модель Портера-Лоулера
Это всеобъемлющая и более полная теория мотивации, включающая различные аспекты. Эта модель может дать подробную информацию о волокнистой связи, которая существует между производительностью труда и отношением, которое идеально определяет менеджеров. Модель также затрагивает предположения о человеческом поведении. Выводы модели предполагают, что на поведение индивидов влияют как внутренние, так и внешние факторы, они рациональны и делают собственный выбор в отношении своего поведения, имеют разные цели, желания и по-
требности. Наконец, люди выбирают между альтернативными вариантами поведения (Wagner and Hollenburg, 2007). теории мотивации
4. Анализ рисков демотивированных сотрудников в организациях
Сотрудники, которым не хватает мотивации на рабочем месте, являются фактором риска, когда дело доходит до выполнения повседневных операций бизнеса. Некоторые сотрудники ежедневно занимаются оборудованием и инструментами компании, некоторые из которых требуют максимального внимания и безопасности при использовании. Таким образом, ответственность организации заключается в том, чтобы иметь хорошо сбалансированную рабочую силу сотрудников и их эмоции в отношении рабочих вопросов. теории мотивации
4.1. Операционные риски
Абсентеизм: Ван дер Мерве и Миллер (1988) цитируют определение, используемое Министерством труда Соединенных Штатов, которое определяет абсентеизм как неявку рабочих на работу в то время, когда они должны работать. Что касается этого определения, неявка на работу, такая как отпуск, военная служба, декретный отпуск и отстранение от работы, не квалифицируются как прогулы и должны быть полностью исключены из последующего процесса анализа прогулов. Леви (2006, с. 412) дает более полное определение, описывая прогулы как хроническое или постоянное невыполнение работниками своих обязанностей, особенно когда характер прогулов предполагает, что либо отсутствия можно избежать, либо теории мотивации:
- Низкокачественная работа: с точки зрения качественных продуктов и результатов, недовольные сотрудники не будут работать наилучшим образом, следовательно, будут производить некачественные продукты или услуги, которые не будут конкурентоспособными на рынке, что приведет к издержкам организации.
- Токсичная рабочая среда: сердечные и взаимные отношения между сотрудниками будут нарушены. Поведение и отношение
сотрудников будут затронуты, поскольку их мораль упадет.
4.2. Кадровые риски
Желание организации сохранить своих сотрудников на более длительные периоды времени. Организации тратят много денег и времени на обучение своих сотрудников. Высокая текучесть кадров из-за недовольных сотрудников будет стоить организации всех затраченных ресурсов. Это приведет к сбоям в работе организации, поскольку потребуется замена персонала, а также к увеличению затрат на очередное обучение новых сотрудников. Стратегическое лидерство является критическим моментом в достижении целей компании. Отрицательная сторона лидеров может поставить под угрозу деятельность фирмы (Hogan and Hogan, 2001).
4.3. Репутационные риски
Неудовлетворенность: моральный дух
всего офиса может быть подорван, когда одному сотруднику не хватает мотивации. Работники, неудовлетворенные своей работой, могут уволиться; поэтому этого сценария следует избегать. Сотрудники должны выполнять свои способности, чтобы удовлетворить своих клиентов и удерживать их все время. Клиентам очень легко рассказать о компании, что они не удовлетворены ее работой, и информация может распространяться очень быстро, что может подорвать репутацию компании. Лидерство очень важно, потому что, согласно Станкевич-Мрозу (2015), ожидается изменение человеческих ресурсов, а также переоценка парадигм. Чтобы сплотить людей ради репутации компании, потребуются управленческие навыки.
4.4. Экологические риски
Сотрудники, которые недовольны организацией, будут демонстрировать свое недовольство внешнему миру. Клиенты неизбежно сталкиваются с нежелательными актами агрессии и ожесточения, исходящими от недовольных сотрудников. Плохое обслуживание клиентов будет в порядке вещей среди сотрудников, что в конечном итоге запятнает имя бизнеса. Компания обязана соблюдать даже международные правила, а не только внутренние законы (Darroux and Xixiang, 2013), даже
те, которые влияют на окружающую среду. теории мотивации
4.5. Риски для здоровья
У сотрудников, которые не совсем довольны работой, могут быть проблемы со здоровьем, в том числе стресс. Заболевания, связанные со стрессом, поставят под угрозу усилия по сохранению здоровья сотрудников на рабочем месте. Находящиеся в состоянии стресса и демотивированные сотрудники могут стать причиной несчастных случаев на работе при использовании механизмов и других опасных инструментов. Стресс на работе и другие психосоциальные факторы признаны во всем мире серьезной проблемой для здоровья работников и здоровья организаций. Все уровни в организации несут ответственность за безопасность рисков в компании и помогают избежать таких рисков (Тасмин и Салехудин, 2016). теории мотивации
4.6. Финансовые риски
Высоко мотивированные сотрудники всегда приложат максимум усилий в своей работе и помогут компании быть продуктивной. Производство на работе будет приносить больше продукции, которая сможет приносить столь необходимый доход. Если работники будут довольны, количество прогулов сократится, что сократит затраты их организаций. Тейлор (2009 и 2012) согласен с тем, что финансовый кризис может быть вызван экономическими обстоятельствами, что чрезвычайно затрудняет работу бизнеса. Затем это будет распространяться на трудности в приобретениях. Опять же, согласно Питеру и Даниэлю (2013), политическое влияние, вне контекста урегулирования дефицита, также может обеспечить приспособление для конкретных инициатив фискальной политики. теории мотивации
5. Важность мотивации на рабочем месте
Мотивация может исходить от сотрудника со страстью и желанием работать и добиваться результатов. Этот вид мотивации является самоуправляемым сотрудником, чтобы поднять свои чувства к выполнению. Однако при внешней мотивации внешний фактор, такой как вознагражде-
ние, используется для повышения морального духа сотрудника и его желания работать. Как обычно, сотрудники работают в обмен на компенсацию за свой тяжелый труд, но то, как далеко они зайдут, зависит от того, насколько они мотивированы. Согласно Перри и Хондегему (1999), люди желают работать и предоставлять услуги клиентам, а мандат делать добро является достаточным фактором для мотивации. Производительность на работе связана с оплатой труда сотрудников, над которой работник может не иметь контроля, поскольку она является внешней. Помимо вознаграждения, существуют и другие внешние факторы, такие как продвижение по службе, гарантия занятости, надбавка к заработной плате, что может придать смысл мотивации сотрудников. Поэтому, чтобы организации продолжали существовать и сохранять свою рабочую силу, они должны продолжать работать над стратегиями, которые могут помочь в мотивации своих сотрудников. Мотивированные сотрудники имеют чувство принадлежности и лояльности к организации и всегда усердно работают, чтобы быть связанными с результатами своего труда. Мотивация влияет на сотрудников как на отдельных лиц, а также на их способность быть инновационными, потому что они верят в себя, что принесет пользу организации для достижения успеха (Ян Цзе, 2010). Мотивированного работника легко удержать, что экономит финансы организации на замену работников, а также побуждает работников всегда достигать большего в ежедневном производстве, поскольку у них есть чувство безопасности своей работы.
6. Заключение
Мотивация очень необходима для того, чтобы сотрудники организации были продуктивными, и стиль управления или лидерства играет важную роль. Мотивация не всегда основана на финансовом вознаграждении, но методы нефинансового вознаграждения также могут использоваться для получения максимальной отдачи от сотрудников. Хотя у людей есть свои ожидания, руководство несет ответственность за разработку и согласование теорий, которые подходят для того, чтобы их со-
трудники получали удовлетворение от работы. Однако единой надежной теории для использования не существует, можно использовать их смесь. Что касается расширения прав и возможностей сотрудников, сотрудников следует поощрять и предоставлять платформу для выражения своих опасений по поводу того, как их можно мотивировать. Вознаграждения и поощрения после служебной аттестации могут использоваться для повышения морального духа сотрудников, а также обратной связи. Все сотрудники должны понимать видение и цели компании и вместе работать над их достижением. В некоторых организациях рабочие выполняют свои обязанности на собрании, при этом, если затронута определенная часть сотрудников, это повлияет на весь завод. Сотрудники усердно выполняют свои обязанности, если они вдохновлены и мотивированы, поскольку результаты всегда будут положительными при эффективном производстве. Организации, ориентированные на результат, сделают
сотрудников, чтобы они достигли своих целей. Рекомендуется дальнейшее качественное исследование стратегий и теорий мотивации. Сотрудники усердно выполняют свои обязанности, если они вдохновлены и мотивированы, поскольку результаты всегда будут положительными при эффективном производстве. Организации, ориентированные на результат, сделают все возможное, чтобы мотивировать своих сотрудников, чтобы они достигли своих целей. Рекомендуется дальнейшее качественное исследование стратегий и теорий мотивации. Сотрудники усердно выполняют свои обязанности, если они вдохновлены и мотивированы, поскольку результаты всегда будут положительными при эффективном производстве. Организации, ориентированные на результат, сделают все возможное, чтобы мотивировать своих сотрудников, чтобы они достигли своих целей. Рекомендуется дальнейшее качественное исследование стратегий и теорий мотивации.
все возможное, чтобы мотивировать своих
Библиографический список
1. Алави Х.Р., Аскарипур М.Р. Связь между самооценкой и удовлетворенностью работой персонала в государственных организациях. Великобритания: Conwell Press, 2003.
2. Андерсон Х., Сингале М. и Свана В. 2001. Психология в контексте работы. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета, 2001.
3. Дэвид А. и Андержей А. Организационное поведение. 7-е изд. Лондон: Пирсон, 2010.
4. Darroux, C. и Xixiang Sun. Факторы, влияющие на международный маркетинг: настройка стратегий и включение сотрудничества // Материалы 10-й Международной конференции по инновациям и менеджменту, 2013, 2-4 декабря, 1056.
5. Десслер, Г. Управление человеческими ресурсами (11-е изд.) Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Пирсон, Прентис-Холл, 2008.
6. Голшан Н.М., Касури А.Х., Агашахи Б., Амин М., Исмаил В.К.В. Влияние мотиваци-онных факторов на удовлетворенность работой: эмпирическое исследование гениальных административных и дипломатических служащих Малайзии // 3-я Международная конференция по передовым наукам в области управления IPEDR. Vol. 19.
7. Хоган Р.И, Хоган Дж. Оценка лидерства. Взгляд с темной стороны // Международный журнал отбора и оценки. - 2004. - №9 (1-2). - С. 40-51.
8. Джеханзеб К., Расид М.Ф., Рашид А. и Аамир А. Влияние вознаграждений и мотивации на удовлетворенность работой в банковском секторе Саудовской Аравии // Международный журнал бизнеса и социальных наук. - 2012. - №3 (21). - С. 271-278.
9. Кумар Н. и Сингх В. Удовлетворенность работой и ее корреляты [J]. Международный журнал исследований в области экономики и социальных наук. - 2011. - №1 (2). -С. 11-24.
10. Леви А. Исследование и базовый отчет о некоторых аспектах прогулов в Южной Африке. Исчезающая рабочая сила Претория: Джута и компания, 2006.
11. Навид А., Усман А. и Бушра Ф. Продвижение по службе: показатель удовлетворенности работой Исследование стекольной промышленности Лахора (Пакистан) // Международный журнал бизнеса и социальных наук. - 2011. - №2 (16). - С. 301-305.
12. Питер, Дж. И Дэниел, Дж. С. (2016). Эволюция взглядов на денежно-кредитную политику в мысли Хайека, Фридмана и статьи журнала Бьюкенена об обзоре австралийской экономики. - 2016. - №29 (4). - С. 351-370.
13. Перри Дж. и Уайз Л. Мотивационные основы государственной службы // Обзор государственного управления. - 1999. - №50 (3). - С. 367-373.
14. Роббинс, С.П. и судья, Т.А. Организационное поведение. 12-е издание, Нью-Джерси: Pearson Education, Incorporated, 2007.
15. Саари, Л.М. и судья, Т.А. Отношение сотрудников и удовлетворенность работой // Управление человеческими ресурсами. - 2004. - №43 (4). - С. 395-407.
16. Саиф, К.Ф., Наваз, А., Ян, А. и Хан, М.И. Синтез теорий удовлетворенности работой в культурно-отношенческих измерениях. Междисциплинарный журнал современных исследований в области бизнеса. - 2012. - №3 (9). - С. 1382-1396.
17. Смит, П.Дж., и Кронье, Г.Дж. Принципы управления. Современное южноафриканское издание. Кенвин: Джута и ООО, 1992.
18. Станккевич, М.А. Подход к вопросам лидерства в процессах поглощения компаний 6-я Международная конференция по прикладным человеческим факторам и эргономике (AHFE 2015) и аффилированные конференции, AHFE 2015.
19. Тасмин Р., Салехуддин М.Ф. Связь потенциальных опасностей с воздействием на безопасность: взгляд с плавучего хранилища в Малайзии. Материалы 13-й Международной конференции по инновациям и менеджменту. (II), 2016, 28-30 ноября, 1033.
20. Тейлор, Дж. Первые принципы: пять ключей к восстановлению процветания Америки. Нью-Йорк: WW Norton and Company Inc., 2012.
21. Вагнер J.A., Холленбург J.R. 2007. Организационное поведение. 3-е изд. Верхнее седло: Прентис Холл.
22. Ян Цзе, Цзян Янюань. Анализ мотивации достижения студента колледжа // Обзор образования Пекинского университета. - 2010. - №8 (1). - С. 63-69.
23. Ван дер Мерве Р. и Миллер С. Измерение отсутствия и текучести кадров: Практическое руководство по учету и контролю. JHB: Издательство Lexicon, 1998.
THEORIES OF MOTIVATION AND THEIR APPLICATION IN ORGANIZATIONS:
A RISK ANALYSIS
D.N. Kvitko, Graduate Student
Financial University under the Government of the Russian Federation (Russia, Moscow)
Abstract. The aim of this paper is to compare and contrast the theories of motivation and how they are used to inspire employees to develop the drive to achieve. The importance of motivation in organizations and job satisfaction is vital for the achievement of organizational goals and objectives. The consequences of organizations operating without any purpose of motivation towards its employees are far catastrophic, such as depression, turnover, burnout which can derail the success of organizations. For organizations to make employees their biggest asset and retention purposes, motivation should be a priority. The study tries to help organizations with suggestions to cultivate conducive atmospheres and relationships for employees to work under, to foster positive attitudes towards their work. A qualitative approach and theory-based application was consideredfor this study.
Keywords: motivation, job satisfaction, intrinsic, extrinsic, employees, organization.
