CC BY
40
Режим доступа: URL: //
http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/econom ylib4/mer/about/structure/depmacro/monitoring2013 (Дата обращения 15.02.2014)
4. Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской федерации на период до 2030 года // Министерство экономического развития Российской Федерации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_1 44190 (Дата обращения 15.02.2014)
5. Top risks 2014// Defining the Business of politics //Eurasia group [Электронный ресурс]. -Режим доступа: URL: http://www.eurasiagroup.net/pages/top-risks-2014 (Дата обращения 14.02.2014)
6. Yandex. Новости. Котировки. Динамика индекса Dow (DJIA) [Электронный ресурс]. -Режим доступа: URL: // http://yandex.ru (Дата обращения 13.03.2014)
ENTREPRENEURSHIP: MACROECONOMIC RISKS OF MODERN RUSSIA
O. S. Elkina
The article focuses on macroeconomic risks and threats that await entrepreneurs in 2014 in terms of economic instability. Focuses on the risks associated with underdevelopment of the Russian markets, the risk of instability of the economic situation and Foreign political risks. Investigated macroeconomic trends, the conditions in which business must operate in 2014, identified the main threats to the enterprise.
Keywords: entrepreneurship, macroeconomic risks and threats in 2014
Bibliographic list
1. Litvinov A., Ivanitskaya N. Risks -2014: how economic problems affect the business and society. URL: // http://m.forbes.ru/article.php?id=249139
2. Mezyaev A. B. Actual problems of recent Russian legislation // Herald TISBI. - 2000. - № 4. URL: //http://www.law.edu.ru/doc/document.asp?docID=1214587
3. Major trends of socio-economic development Rossian Federation in December 2013 / / Monitoring "On results of socio-economic development of the Russian Federation in 2013" // URL: // http://www.economy. gov.ru/wps/wcm/connect/ economylib4/mer/about/ structure/depmacro/monitoring2013
4. Forecast long-term socio-economic development of the Russian Federation for the period up to 2030 / / Ministry of Economic Development of the Russian Federation // URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_1 44190
5. Top risks 2014// Defining the Business of politics //Eurasia group// URL: http://www.eurasiagroup.net/pages/top-risks-2014
6. News. Quotes. dynamics of the index Dow (DJIA). // URL: //http://yandex.ru (Дата обращения 13.03.2014)
Елкина Ольга Сергеевна - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры Бухгалтерский учет и аудит Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского. Основные направления научной деятельности: управление, экономика труда, предпринимательство. Общее количество опубликованных работ: 91. e-mail: phdElkina@mail. ru
УДК 656.07
ТЕХНОЛОГИЯ ВНЕДРЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА В ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ КОМПАНИЯХ
Е. В. Исаева
Аннотация. В статье подробно рассмотрен механизм внедрения клиенториентированного подхода в транспортно-логистических компаниях через внедрение программ внутриорганизационного маркетинга. Подробно описаны основные этапы реализации данного механизма, цели и инструменты.
Ключевые слова: управление на предприятиях транспорта, внутриорганизационный маркетинг, организационные преобразования.
Введение
В последние годы транспортная отрасль характеризуется значительными переменами в рыночной среде, которые будут вынуждать участников рынка, и, прежде всего, транспортно-логистические компании
пересматривать устоявшиеся формы, методы и принципы ведения бизнеса. Поскольку основная часть этих изменений происходит во внешней среде (в части усиления
законодательного регулирования отрасли, масштабном внедрении технологических инноваций, изменением экономических условий и транспортных потоков и др.), то значительная часть вышеперечисленных факторов не поддаются непосредственному воздействию компании. Поэтому компании вынуждены будут совершенствовать и переосмысливать, прежде всего, собственные методы и принципы работы с ключевыми
группами (клиентами, партнерами,
государственными органами и др.) через пересмотр бизнес-процессов и системы взаимоотношений внутри организации, прежде всего, через выстраивание взаимоотношений с персоналом.
В этой связи для транспортно-логистических компаний актуализируются вопросы внедрения практических разработок в части внутриорганизационного маркетинга и внедрения их в среду организации. Следует отметить, что данному вопросу в работах зарубежных ученых Беккера В., Брукса Р., Лингз И., Шахерера М, Котлера Ф. В и др.[1-5] уделено в общих идеях достаточно внимания, часть этих исследований получила продолжение в работах Г. Л. Багиева, Ю. Н. Соловьевой, Э. В. Новаторова и др. [6-10]. Однако, разработка прикладных является важной предпосылкой использования накопленного теоретического опыта на практике. Поэтому рассмотрение
организационного механизма внедрения внутреннего маркетинга представляет высокую значимость.
Основная часть
Прежде всего, стоит отметить, что внедрение подобных программ в значительной степени зависит от специфики компании (бизнес-процессов, общие принципы взаимодействия с клиентами, описание основных точек контакта и пр.). В этой части в транспортно-логистической компании
технологии внутриорганизационного
маркетинга должны опираться на следующие более общие разделы:
1. описание бизнес-процессов (включая процессы снабжение, логистические процессы по движению товарно-материальных ценностей и информации),
2. описание должностных обязанностей различных категорий работников (в первую очередь тех, которые связаны с обслуживанием клиентов), стандарты обслуживания клиентов и др.
Далее при разработке программы внутреннего маркетинга важным аспектом является определение субъектов реализации программы и распределение ответственности между ними. Итак, необходимо определить:
> основных участников процесса (коммерческий директор, ПЭО, отдел по работе с заказчиками, логисты, транспортные и диспетчерские службы, водители);
> обязательства каждого участника;
> порядок взаимодействия участников.
Прежде всего, определим основных участников:
1. Собственник (акционеры).
2. Руководитель (генеральный директор) предприятия.
3. Коммерческий директор (директор по маркетингу), управляющие филиалами.
4. Директор отдела персонала и служба персонала.
5. Персонал компании.
Особенность реализации программы внутреннего маркетинга заключается в том, что она не требует однозначного распределения полномочий и ответственности между отделами маркетинга и управления персоналом. А напротив, требует их взаимодействия и совместного выполнения основных направлений работ, сочетания компетенций и знаний этих двух отделов. В связи с этим, наиболее целесообразным представляется создание исполнительного комитета (рабочей группы) для осуществления работ по внедрению программ внутриорганизационного маркетинга. В состав этого комитета могут входить как представители отдела маркетинга, так и представители отдела управления персоналом [11, с.42-43]. Как показано на рис. 1, функция собственника и руководства предприятия состоит в постановке целей и задач внедрения внутреннего маркетинга, выработке схем исполнения и контроле выполнения основных этапов.
Ответственность за проведение всего комплекса работ лежит на исполнительном комитете (рабочей группе).
Процесс внедрения внутреннего маркетинга в организации включает соответствующие этапы внедрения внутреннего маркетинга, начиная с осознания необходимости реализации программы внутреннего маркетинга и заканчивая ее завершением и оценкой результатов. Необходимой предпосылкой для внедрения на предприятии программы
внутриорганизационного маркетинга является понимание его значимости и целесообразности для достижения общих целей организации. Очевидно, что без этого понимания и желания, в первую очередь, руководства компании, реализация деятельности по внутреннему маркетингу и осуществление мероприятий по оценке ее эффективности будут бессмысленными. Важным является этап определения целей внутреннего маркетинга на предприятии, поскольку наличие четко сформулированных целей определяет эффективность программ внутриорганизационного маркетинга.
В отдельных случая при отсутствии службы маркетинга в компании или закреплении её функции за другими подразделениями (руководителями
филиалов транспортной компании, службы по работе с клиентами и др.), в состав исполнительного комитета могут входить и представители данных служб.
Рис. 1. Распределение ответственности при внедрении внутриорганизационного маркетинга Источник: [11, с.43]
При этом заранее следует предостеречь компании от формулировки очень узких целей внутреннего маркетинга. Это может привести к тому, что будут достигнуты только специфических (узкие) цели внутреннего маркетинга, в то время как реализованные мероприятия не будут способствовать достижению целей более высокого уровня. Следует отметить, что это не исключает возможность формулировки промежуточных целей программ внутреннего маркетинга, соответствующих основополагающей цели.
Следующий этап подразумевает определение целевых сегментов и выбор методов внутреннего маркетинга для воздействия на них. Выбор методов программы внутриорганизационного маркетинга зависит от того, на кого направлена программа (от целевой аудитории), целей, а также возможностей компании. В ходе реализации программ внутреннего маркетинга обязательно должен быть организован процесс оценки промежуточных результатов, что позволит корректировать программу
внутриорганизационного маркетинга для повышения ее эффективности. С этой целью применяют оценку отдельных мероприятий программ внутриорганизационного маркетинга, методика которой будет рассмотрена позднее.
После реализации программы внутреннего маркетинга необходимо оценить ее эффективность. Данные, полученные на этом
этапе, позволят не только охарактеризовать результативность реализованных программ, но, что более важно, определить перспективные направления для развития и повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия [11, с.41-42].
Рассмотрим другие подходы к реализации внутреннего маркетинга. С. Дрейк [12, с. 101] предлагает следующие 8 шагов внедрения программы внутреннего маркетинга:
1. Наметить курс от точки «А» до точки «Б».
2. Определить аудитории (категории работников по формальным и неформальным характеристикам).
3. Произвести оценку внутреннего климата (в т.ч. организационной культуры и общих принципов работы компании).
4. Определить главные обращения.
5. Подобрать для каждого обращения соответствующий канал информации.
6. Выбрать «бойцов авангарда».
7. Собственно выполнение плана.
8. Оценка результатов и корректировка курса.
Данный подход также стратегические вопросы определение целей
сегментирование, исследование внутреннего климата, так и тактические шаги: построение коммуникаций и выполнение плана, а также содержит важный вопрос для любой
содержит как внедрения: программы,
управленческой процедуры - оценку эффективности.
За основу разработки прикладных программ внутреннего маркетинга для предприятия сферы услуг, можно взять разработки Кассина К. П. [13], и адаптируем ее к транспортным компаниям, сделав типовую программу.
Итак, программа внутреннего маркетинга транспортно-логистических компаний должна состоять из следующих блоков:
1. Измерение удовлетворенности внешних и внутренних клиентов.
2. Стандартизация обслуживания.
3. Программа контроля качества (Mystery shopping).
4. Обучение персонала.
5. Система мотивации персонала.
6. Корпоративная культура и сервис.
7. Комиссия по качеству.
Программа внутреннего маркетинга связана с выявлением целей на внутреннем рынке предприятия. Выявление внутренних сегментов основывается на определении той роли, которые будут принадлежать различным категориям персонала предприятия в процессе внедрения внешней стратегии. Программа внутреннего маркетинга определяет, что потребуется от каждого сегмента внутреннего рынка для достижения поставленных маркетинговых целей.
Общий алгоритм внедрения программы внутриорганизационного маркетинга включает пять последовательных этапов: подготовка, презентация, внедрение, закрепление, аудит. Рассмотрим данные этапы.
Этап 1: Подготовка базиса для внедрения программы внутреннего маркетинга на предприятии. На первом этапе необходимо сконцентрировать усилия на следующих задачах:
1. Формирование системы показателей по выявлению удовлетворенности внешних и внутренних клиентов, определение первоочередных внутренних операционных процессов, оказывающих влияние на показатели удовлетворенности клиентов.
2. Определение центра ответственности, отвечающего за процесс качества обслуживания клиентов.
3. Разработка единых стандартов обслуживания клиентов.
4. Разработка комплексной системы обучения персонала стандартам обслуживания, техническим знаниям, правилам работы на предприятии.
5. Подбор методов и разработка инструментов контроля за процессом
качества предоставления услуг и качеством обслуживания клиентов, осуществление контроля за выполнением стандартов обслуживания.
6. Создание системы материальной и нематериальной мотивации персонала, включающей стимулирование за
качественное обслуживание клиентов.
Практические рекомендации по формированию программы внутреннего маркетинга охватывают следующие основополагающие элементы:
1. Формирование системы показателей по выявлению удовлетворенности клиентов. Построение индексов удовлетворенности предусматривает систему мониторинга посредством проведения анкетирования на основе специальных опросных листов. Предполагается проводить мониторинг на регулярной основе не реже одного раза в полгода.
2. Разработка и внедрения корпоративного стандарта обслуживания. Стандарт обслуживания - это единый корпоративный стиль работы сотрудников с клиентами.
3. Постановка системы внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанной для всех уровней руководителей и специалистов в рамках стратегии развития предприятия и задач, стоящих перед отдельными структурными подразделениями.
Этап 2: Презентация программы внутреннего маркетинга сотрудникам предприятия сферы гостеприимства. Цели проведения цикла презентаций для сотрудников предприятия:
> Объяснение цели улучшения качества обслуживания на предприятии. Если сотрудники не будут понимать смысла изменений, то есть вероятность того, что они не захотят участвовать в изменениях и будут сопротивляться новым подходам.
> Донести до персонала план внедрения стандартов обслуживания клиентов, который включает обучение и оценку знаний и навыков выполнения стандартов.
> Сообщить методику контроля выполнения сотрудниками стандартов на рабочих местах, сообщить цель и необходимость проведения программы «Таинственный покупатель». До сотрудников необходимо донести, что контроль необходим как обратная связь для них же самих - о том, каковы их сильные стороны в обслуживании клиентов, и какие существуют зоны развития.
> Детально разъяснить новую систему мотивации. Система оплаты труда всегда является точкой особого внимания персонала, и существенное изменение подхода к выплатам разрушает ощущение безопасности, создает тревогу, страх нестабильности. Только детальная презентация с примерами может снизить описанные негативные явления.
Часто этот этап игнорируется. Тем самым фактически замедляется процесс изменений. Руководство предприятия может столкнуться с сильным сопротивлением персонала, связанным с непониманием целей изменений, страхом перемен, нежеланием выполнять новые обязанности. Подобное сопротивление в худшем варианте может привести к росту текучести персонала за счет опытных сотрудников, а также к саботажу изменений на рабочих местах. Потому проведение презентаций для всего персонала, вовлеченного в процесс изменений, является обязательным этапом.
Кроме того, подобные мероприятия имеют мотивирующее значение для персонала: сотрудники понимают цели и пути их достижения, видят свой вклад в развитие предприятия, чувствуют причастность к компании и свою значимость, и в конечном итоге, принимают процесс изменений и охотнее выполняют новые обязанности. Подобные прозрачные принципы управления предприятием позитивно влияют на его корпоративную культуру.
Этап 3: Внедрение системы. Данный этап наиболее длительный. Он включает внедрение всех новых бизнес-процессов предприятия, требует внимания и значительных усилий центра
ответственности.
Хронологически описать действия предприятия на этом этапе можно следующим образом:
> Внедрение стандартов обслуживания клиентов. Внедрение включает обучение и оценку результатов обучения. Обучение может проводиться в различных формах: самостоятельное обучение (по методическому пособию), просмотр видеоматериалов, обучение в форме тренинга или семинара, индивидуальное наставничество и др. В зависимости от формы обучения определяется длительность программы обучения и форма оценки изученного. Среди популярных форм оценки - assessment center (оценочные центры).
> Обучение сотрудников техническим знаниям о продукте и предоставляемых услугах. Обучение может проводиться за счет внутренних и внешних ресурсов. Под внутренними ресурсами понимается проведение семинаров, тренингов, инструктажей тренинг-менеджерами.
> Запуск программы контроля «Таинственный покупатель».
> Проведение тестирования системы мотивации и пилотная программа мотивации. В нее входит начисление заработной платы по результатам первого итогового периода, вручение первых номинаций, а также внесение изменений и дополнений в существующую систему по результатам пилотного проекта.
> Проведение первых PR мероприятий и мероприятий по формированию клиентоориентированной среды на предприятии. Среди них может быть новостной блок, посвященный сервису, на внутреннем сайте компании либо в корпоративной газете, создание легенд об уникальном обслуживании, проведение конкурсов на лучший сервис и многое другое.
Этап 4: Закрепление результатов. Главная задача четвертого этапа - сохранить достигнутый результат по обслуживанию и построить клиентоориентированную среду в компании. Достичь этого возможно только при условии успешного прохождения всех предыдущих этапов, регулярном и четком выполнении всех процессов - обучение персонала, оценка и контроль, мотивация.
Среди рисков этого этапа -неэффективная работа центра
ответственности.
Этап 5: Систематический аудит и развитие. Содержанием этого этапа является регулярный (например, 1 раз в полгода) аудит существующих стандартов, системы обучения и мотивации. В течение всего периода необходимо накапливать предложения по улучшению каждого компонента программы внутреннего маркетинга, чтобы в конце периода оценить необходимость изменений и улучшений системы, и внести необходимые изменения.
Данная программа реализации внутреннего маркетинга достаточно полна, ее преимуществом является определение системы показателей удовлетворенности персонала и клиентов на начальном, первом этапе. Кроме того на первом этапе предусмотрено определение субъектов,
отвечающих за реализацию программы (центр ответственности). Также в программе выделен важный этап: презентация программы персоналу. Данный этап важен именно для реализации внутреннего маркетинга, поскольку основополагающим принципом маркетинга персонала является прозрачность для него происходящих в организации процессов.
Однако, в данной статье, считаем необходимым обратить внимание на закрепление внутриорганизационного
механизма, предполагающего акцентировать внимание на развитие таких программы в будущем: систематический аудит и совершенствование программы внутреннего маркетинга. Данный подход позволяет интегрировать «клиентоориентированность» в процессы разработки стратегии и тактики деятельности транспортной компании.
Таким образом, программы внедрения внутриорганизационного маркетинга,
основыванная на предложенном ранее процессном подходе (описание бизнес-процессов) состоит, как правило, из следующих этапов:
1. Сбор и анализ информации:
1.1. Исследование персонала.
1.2. Оценка удовлетворенности клиентов.
1.3. Анализ рынка рабочих мест.
1.4. Анализ конкурентов.
2. Определение целей и задач программы внутреннего маркетинга.
3. Определение контрольных показателей достижения программы.
4. Сегментирование персонала и определение целевых аудиторий.
5. Определение стратегии позиционирования программы для каждого сегмента и аудитории.
6. Разработка программы внутреннего маркетинга (с общим вектором на кпиенториентированность персонала).
7. Презентация программы целевым аудиториям.
8. Реализация программы.
9. Систематическая оценка эффективности, совершенствование программы.
Стоит заметить, что предложенные этапы внедрения схожи с этапами классического процесса маркетинга. На наш взгляд, при внедрении программы внутреннего маркетинга сама программа выступает в качестве продукта, который должен быть принят персоналом организации. А внутри этой программы должна происходить маркетинговая работа с другим продуктом - рабочими местами.
Выводы
Таким образом, для успешного внедрения технологий внутриорганизационного маркетинга с целью повышения клиентооринтированности транспортных компаний и улучшения процесса обслуживания, необходимо основывать эти технологии на процессном подходе. Приоритеты таких преобразований должны быть четко прописаны в политике компании: удовлетворенность клиентов, стандартизация обслуживания, контроль качества,
организационная культура, мотивация и обучение персонала. Далее мы указали на то, что необходимо продвижение в компании самой программы внутриорганизационного
маркетинга, поскольку она сама является продуктом, который должен быть принят персоналом, а внутри нее уже должен происходить маркетинг рабочих мест - предмет самого внутреннего маркетинга.
Библиографический список
1. Ballantyne D. Reframing Internal Marketing for Relationship Marketing. -http://www.utdt.edu/congresos/empresarial/papers-ama/bal.PDF
2. Becker W. Personalimage. - In: Strategisches Personal-marketing. Dusseldorf, 1997.
3. Brooks, R. F., Lings, I. N., Botschen, M. A. Internal marketing and customer driven wave fronts // The Service Industries Journal. - 1999. - Vol.19. Issue 4. - P. 49-67.
4. Theopold S., Schacherer M. Internal marketing: review on a broadened concept and its operationalisation // DBA Anglia Business School. 2002. Research Paper 2. pp. 54-67.
5. Котлер, Ф. Маркетинг: Гостеприимство и туризм / Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз - М.: Юнити, 1998. - 315 с.
6. Багиев, Г. Л. Маркетинг: учебник / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, X. Анн. - М.: Экономика, 2009. - 718 с.
7. Соловьева, Ю. П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации / Ю. П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. -2008. - № 6. - С. 3-8.
8. Новаторов, Э. В. Аудит внутреннего маркетинга методом «важность-исполнение» / Э. В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом.
— 2009. — № 3 — С. 40-45.
9. Лянцевич, М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг [Электронный ресурс]. -Режим доступа http://www.manage.ru/marketing/intmark.shtml
10. Неганова, И. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации / И. Неганова // Стандарты и качество. - 2007. - № 2.
- С. 57-59.
11. Исаева, Е. В. Разработка эффективных программ внутриорганизационного маркетинга / Е. В. Исаева, Н. Г. Зеркалий. - СПб.: Инфо-да, 2011.
12. Дрейк, С. Зажигай! Внутренний маркетинг для сотрудников и привлечения клиентов / С. Дрейк - М.: Вершина, 2006. -101 с.
13. Кассин, К. П. Внутренний маркетинг как инструмент обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг гостеприимства / К. П. Кассин - М.: Типография ГОУ ВПО «Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова», 2009.
TECHNOLOGY IMPLEMENTATION INTRAORGANIZATIONAL MARKETING IN
TRANSPORT AND LOGISTICS COMPANIES
E. V. Isaev
The article details the mechanism of implementation of client-oriented approach in the transport and logistics companies through the introduction of intra-marketing programs. Described in detail the main stages of the implementation of this mechanism, the objectives and instruments.
Keywords: Transportation management, internal organizational marketing, organizational transformation.
Bibliographic list
1. Ballantyne D. Reframing Internal Marketing for Relationship Marketing. -http://www.utdt.edu/congresos/empresarial/papers -ama/bal.PDF
2. Becker W. Personalimage. - In: Strategisches Personal-marketing. Dusseldorf, 1997.
3. Brooks, R. F., Lings, I. N., Botschen, M. A. Internal marketing and customer driven wave fronts // The Service Industries Journal. - 1999. -Vol.19. Issue 4. - P. 49-67.
4. Theopold S., Schacherer M. Internal marketing: review on a broadened concept and its
operationalisation // DBA Anglia Business School. в00в. Research Paper в. P. 54-67.
5. Kotler F., Bowen, D., D. Meykenz Marketing: Hospitality and Tourism. - Moscow: Unity, 1998. - 315.
6. Bagiev G. L., Tarasevich V. M., Ann H. Marketing. Textbook. - Moscow: Economics, в009. - 718 p.
7. Solovyov P. Internal marketing as an element of market orientation of the organization // Marketing in Russia and abroad. - в008. - № 6. - P. 3-8.
8. Innovators E. V. Audit internal marketing method "importance - performance" // Marketing in Russia and abroad. - в009. - № 3 - P. 40-45.
9. Lyantsevich M. Internal marketing and quality in services. -http://www.manage.ru/marketing/intmark.shtml
10. Neganova I. Internal marketing to enhance the competitiveness of the organization // Standards and Quality. - в007. - № в. - P. 57-59. 11. Isayev E. V., Zerkali N. G. Developing effective programs intra marketing. - St. Petersburg. : Info - yes, в011.
1в. Drake S. bangin! Internal marketing to attract customers and employees. - M.: Top, в006 . - p. 101.
13. Kassin K. P. Internal marketing as a tool to ensure the competitiveness of enterprises in the hospitality services . - M.: Typography HPE «Russian Academy of Economics. Plekhanov ", в009 .
Исаева Елена Владимировна - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры маркетинга и рекламы ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского». Основное направление научных исследований: управление на предприятиях сферы услуг, проблемы повышения клиентоориентированности компаний. Автор более 120 публикаций. E- mail: [email protected].
УДК: 336.14:65.01:658.1
СИСТЕМА ДВОЙНОГО БЮДЖЕТА КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РАМКАХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ
В. В. Карпов, В. В. Латышева
Аннотация. В статье представлена авторская модель двойного бюджета, которая позволяет частично реализовать предпринимательские функции в рамках крупных корпораций. Рассмотрены основные определения бюджета, бюджетирования и факторы, за счет которых бюджетирование способствует повышению эффективности менеджмента корпораций.
Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, корпорации, менеджмент, проектный менеджмент, предпринимательство.
Введение
Менеджмент корпораций во многом должен решать два основных типа проблем. С одной стороны - это проблемы текущие, связанные с оперативными задачами управления фирмой, а с другой - это стратегические (проектные) задачи, что требует системного, комплексного решения проблем предприятия. Одним из
эффективных инструментов менеджмента является бюджетирование.
Основная часть
Во многом бюджетирование связано с планированием и управлением корпорацией с использованием бюджетов, т.е. экономических показателей, которые позволяют выявить вклады различных подразделений предпринимательских фирм и
