CC BY
134
МАРКЕТИНГ
УДК 339.138
Л. Н. Боброва
Внутриорганизационный маркетинг — важный фактор повышения эффективности современных предприятий
Внутриорганизационный маркетинг (ВМ) не только становится одним из важнейших условий эффективной деятельности организации, но и дает ей дополнительное конкурентное преимущество. В статье рассматриваются практические аспекты стратегии внутреннего маркетинга, а также возможность внедрения ВМ в практику российских компаний. Автор показывает роль внутренних потребителей (персонала организации и преимущества, которые получает компания от реализации стратегии ВМ.
Ключевые слова: внутриорганизационный маркетинг, стратегия внутреннего маркетинга, инструменты внутреннего маркетинга, управление знаниями, внутренние коммуникации, лояльность, конкурентное преимущество.
По мере развития рыночных отношений в России все более актуальным становится вопрос о повышении роли внутриорганиза-ционного маркетинга в производственно-коммерческой деятельности предприятия. Этот вид маркетинга аккумулирует и отражает совокупность субъективных факторов, влияющих на экономическую эффективность бизнеса организации.
Современные предприятия сталкиваются с ростом текучести кадров, а усилия, вкладываемые в адаптацию новых сотрудников и обучение персонала, зачастую сводятся к минимуму. Персонал не всегда реагирует положительно на преобразования в компании, включая смену руководства, слияние с другой фирмой, изменение места расположения офиса, введение новых стандартов работы и т. п., и в результате работники увольняются. Сегодня средний срок работы менеджеров в одной организации составляет
два-три года и продолжает сокращаться. К тому же сотрудники нередко игнорируют корпоративные правила и стандарты, отказываются брать на себя решение дополнительных задач, перекладывают свои обязанности на работников других отделов.
В российских компаниях зачастую недооценивают значение персонала для получения и поддержания успеха на рынке. Между тем грамотная мотивация сотрудников, ориентация их работы на потребителя, активная интеграция с поставщиками и создание чувства органической принадлежности к компании позволяют ей достичь лидирующих позиций в своей отрасти.
Во многих компаниях пока не задумываются о преимуществах, которые можно получить, используя инструменты внутри-организационного маркетинга и внедряя его долгосрочную стратегию. Цель стратегии вну-триорганизационного маркетинга (СВМ) —
путем мотивации и усиления лояльности сотрудников повысить эффективность их работы и качество обслуживания клиентов. При этом руководству компании следует учитывать, что ВМ осуществляется при интеграции всех функциональных стратегий компании и должен касаться каждого, кто работает в компании.
Внутриорганизационный маркетинг представляет собой процесс оптимизации маркетинговой деятельности компании по стимулированию, координации и интеграции клиентоориентированного персонала с целью повышения эффективности предприятия. В некоторых источниках его также называют «внутренний маркетинг», что, по сути, является синонимом понятия «внутриорганизаци-онный маркетинг».
Известный американский маркетолог Майкл Данмор в своей книге «Маркетинг изнутри. Как создать стратегию внутреннего маркетинга»1 описал стратегию ВМ и выделил семь её взаимосвязанных элементов, которые могут служить главным двигателем роста эффективности компании:
1) видение, миссия, ценности, позиционирование и предназначение;
2) корпоративная стратегия;
3) процессы, стандарты обслуживания и измерение качества обслуживания;
4) управление знаниями;
5) внутренние коммуникации;
6) кадровая стратегия;
7) интеграция внутреннего, внешнего маркетинга и маркетинга взаимодействия.
Автор уточняет, что внутренний маркетинг — это междисциплинарная наука, пересекающаяся с такими областями, как менеджмент, кадровое дело, управление знаниями.
Стратегия внутреннего маркетинга начинается с того, что маркетологи доводят до всего персонала информацию о роли и цели маркетинга, который заключается не только в исследованиях рынка и рекламе то-
вара, но и способствует выработке стратегии фирмы, обогащению отраслевого опыта, налаживанию взаимодействия с поставщиками. Дополнительным ресурсом и объектом такой деятельности становятся кадры. При этом происходит своеобразное позиционирование деятельности маркетингового подразделения. Необходимо весь персонал компании ознакомить с тем, чем конкретно занимается каждый специалист маркетингового подразделения, чтобы было понятно, к кому и по какому вопросу обращаться. Таким образом налаживаются внутренние коммуникации между департаментами, управлениями, отделами и реализуется одна из функций ВМ: способствуя распространению информации среди сотрудников, внутренний маркетинг становится связующим звеном компании.
После позиционирования маркетингового подразделения можно переходить к определению видения, миссии и ценностей компании. При этом нужно понимать, что их нельзя просто скопировать у чужой компании. Ключевой момент — непосредственное участие сотрудников в разработке этих представлений, что невозможно без создания определенной корпоративной культуры, основанной на взаимном уважении людей, чувстве принадлежности к сплоченному коллективу и самом обычном трудолюбии. Персонал должен быть вовлечен в процесс создания и корректировки документов, описывающих видение, миссию и ценности компании.
Миссия пишется как для внутренних потребителей (сотрудников), так и для внешних (клиентов), а также может быть отдельный вариант для партнеров, дилеров и т. д.
Менеджеры, которые руководствуются видением организации, могут принести компании больше пользы, увеличить её производительность, провоцируя нужные преобразования и мотивируя сотрудников2. Персонал оказывается вовлеченным в достижение общей цели компании, имеет четкое представление о ее позиционировании, что
1 Dunmore M. Inside-Out Marketing. How to Create an Internal Marketing Strategy // Kogan Page Limited, 2002. P. 3-4, 7.
2 Lipton M. (1996) Demystifying the Development of an Organizational Vision // Sloan Management Review; Summer, 1996. № 37, 4; ABI / INFORM Global. P 83-92.
способствует правильной ориентации сотрудников на целевую аудиторию и обеспечивает единое восприятие бренда потребителями.
Формулировки видения, миссии, ценностей и позиционирования компании следует «озвучивать» через различные информационные средства как можно чаще, пока представление о них не закрепится в памяти каждого сотрудника. Можно делать это на внутренних семинарах, тренингах, конференциях и презентациях компании, прописывать в корпоративном кодексе, публиковать в новостных рассылках, обсуждать и корректировать на еженедельных собраниях отделов. Главные идеи этих положений можно также использовать в виде надписей на корпоративных сувенирах, канцелярских принадлежностях, закреплять в фирменном стиле и озвучивать руководством в повседневной работе. Основную миссию компании по отношению к потребителям можно также отразить в виде слогана на интернет-сайте компании, а миссию для сотрудников — на корпоративном портале.
Руководство компании должно следовать всем описанным принципам. В частности, если провозглашается, что персонал является одной из главных ценностей, то компания должна подтверждать это делом — выплачивать обещанные премии даже во время кризиса, предоставлять необходимые сотруднику внеочередные отпуска, с пониманием относиться к получению дополнительного образования, уходу в декретный отпуск и т. п.
Основная цель корпоративной стратегии организации — создание устойчивого конкурентного преимущества. И внутренний маркетинг представляет собой инструмент, позволяющий транслировать информацию персоналу о том, куда стремится организация, каковы ее статус и позиции на рынке, какие она испытывает проблемы, в чем заключается корпоративная ответственность персонала и каково его место в достижении целей, какие принимаются меры для развития бизнеса, каковы принципы взаимодействия с клиентами и т. п. Вся эта информация
становится ключевой при работе с клиентами. Персонал должен понимать и использовать стратегические преимущества компании.
Содержание стратегии можно ежегодно или ежеквартально доводить до сведения всех сотрудников, например, в официальной части перед празднованием дня рождения компании, Нового года или другого события. Это ориентирует весь контактный и неконтактный персонал на достижение общих целей организации. Выступление первого лица компании следует подкреплять презентациями и отчетами руководителей подразделений (бухгалтерии, логистики, отдела развития бизнеса, маркетинга и пр.) о своих достижениях, проблемах и планах на будущее. Подводя итоги, необходимо выразить благодарность коллективу, наградить лучших работников года, поощрить самых инициативных сотрудников, юбиляров, тех, кто проработал в компании 5, 10, или 15 лет (лучше делать это по каждому подразделению), и т. п. Аналогичные мероприятия, но с меньшим размахом можно проводить ежемесячно, ежеквартально, раз в полугодие. Информацию о подобных мероприятиях, а также о поощренных сотрудниках нужно доводить до сведения всех, особенно новых сотрудников, чтобы закрепить позитивное отношение к компании и наилучшее восприятие ее стратегии.
Внутренний маркетинг может также служить инструментом управления качеством3. С помощью материального и нематериального стимулирования можно достичь высоких показателей качества обслуживания и оптимизировать внутрифирменные процессы и стандарты обслуживания. Чёткие правила переписки и оформления подписей, нормативные стандарты, дресс-код, положения о защите информации, правила общения с клиентами и т. п. — все это распространенные способы повышения эффективности бизнес-процессов. Залог успеха при внедрении стандартов обслуживания — непосредственное участие в этом процессе всех сотрудников компании. Порой продав-
3 Bruhn M. Qualitatsmanagement fur Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden. 6. Aufl. Berlin, New York et al., 2008. P. 59.
цы-консультанты могут дать гораздо больше полезной информации, чем самые популярные книги по управлению сервисом. Степень выполнения персоналом таких стандартов будет определять уровень качества обслуживания. Внедрение стандартов и изменение процессов сопровождается обучением персонала, проверкой усвоенных знаний, контролем за выполнением действующих правил, а также корректировкой стандартов в соответствии с требованиями рынка.
Соблюдение основных стандартов качества помогает улучшить деятельность организации и вовлекает ее работников в достижение целей в области качества. В свою очередь, руководству следует активно поощрять проявление реакции работников («обратной связи») в отношении действующих стандартов, в том числе и путем признания достижений («доски почёта») и обнародования (в корпоративном вестнике, на внутреннем форуме и т. п.) предложений сотрудников об улучшении какого-либо процесса. При этом руководство должно реагировать на все предложения, исходящие от персонала, что способствует мотивации сотрудников и стимулирует их инициативу.
Обладая интеллектуальным капиталом, персонал компании является основным ресурсом развития организации. Растущая профессиональная компетенция, практический опыт, отраслевые знания и экспертные данные представляют собой нематериальный актив, способствующий совершенствованию деятельности компании, стимулируют инновационные решения и, в конечном счете, увеличивают потребительскую стоимость продукции и услуг организации4.
Для повышения эффективности организации необходимо улучшать знания и навыки работников: регулярно посылать их на отраслевые семинары, стажировки в других подразделениях, способствовать получению дополнительного образования.
Управление знаниями внутри компании осуществляется также путем ротации пер-
сонала и делегирования полномочий. Благодаря ротации сотрудник понимает, чем занимаются его коллеги и как им можно помочь, а также вовлекается в достижение основных целей не только своего подразделения, но и всей компании. Маркетологов в первую очередь надо направлять в отдел продаж, где они будут общаться с клиентами и непосредственно получать знания о рынке. Делегируя полномочия, руководство дает сотруднику возможность самостоятельно принимать решения, наделяет его чувством сопричастности к делам компании, благодаря чему человек увлекается своей работой. В итоге персонал сможет наилучшим образом удовлетворить потребности клиента.
Для повышения компетенций персонала и развития способности к инновациям нужно сформировать отраслевую базу знаний в виде корпоративной библиотеки или видеотеки, поместив туда книги (видеоматериалы) по маркетингу, продажам, тайм-менеджменту, отраслевые и экономические журналы и т. п. Эта база должна постоянно обновляться и быть доступной для каждого работника. Список подобных материалов можно опубликовать на общем корпоративном ресурсе. Там же можно создать площадку для неформального общения сотрудников (форум) с целью обмена отраслевым опытом, историями успеха, инновационными идеями.
Эффективным коммуникационным инструментом могут стать семинары и тренинги, проводимые самими сотрудниками для своих коллег.
Обмену информацией способствуют и такие средства, как интранет (внутренняя корпоративная сеть для обмена информацией), корпоративная википедия (база знаний сотрудников фирмы), внутренняя новостная рассылка, ежегодный вестник и пр. Все это служит инструментом передачи стратегии, видения и ценностей фирмы, которые сотрудник будет транслировать потребителю при осуществлении продажи товара/услуги. Внутрикорпоративные семинары о продуктах, роуд-шоу5,
4 Мильнер Б. З. Концепция управления знаниями в современных организациях // Российский журнал менеджмента. 2003. № 1. C. 57, 59.
5 Роуд-шоу (от англ. road show — дословно «гастрольное представление») — тщательно подготовленная презентация результатов деятельности компании, её финансового положения, продуктов и услуг.
видео-пособия и т. п. позволяют сотруднику ближе познакомиться с продукцией своей компании, узнать о ее достоинствах и недостатках.
Руководству следует всячески поощрять написание персоналом статей в соответствующих печатных и онлайн-изданиях. Инициируя публичные выступления сотрудников в СМИ, на конференциях, отраслевых выставках и специализированных форумах, компания дает работнику возможность повысить свою значимость в глазах коллег и клиентов, а также приобрести бесценный опыт. Рекламируя и продвигая подобным образом компанию в глазах общественности, персонал становится малобюджетным, а порой и бесплатным ресурсом для маркетинговых процессов. К тому же многие СМИ заинтересованы в получении от компаний различных материалов и сведений — новостей, комментариев экспертов, результатов тестирования товаров и исследований в области качества, «секретов» бизнеса и т. д.
Эффективные межличностные коммуникации способствуют более быстрому обмену нужной информацией внутри компании, что важно для быстрого и адекватного реагирования на рыночные изменения, неблагоприятное воздействие внешней среды, действия конкурентов и пр.
Внутриорганизационный маркетинг подразумевает организацию совместных корпоративных выездов, личных встреч сотрудников (особенно начальника с подчиненными для обсуждения проблем).
Улучшению социальных связей между сотрудниками способствует неформальное общение в нерабочее время.
В результате эффективных коммуникаций сотрудники компании получают актуальную информацию о проектах компании, новостях конкурентов, тенденциях на рынке и т. п.
Поскольку не весь персонал непосредственно контактирует с клиентом, необходимо налаживать кооперацию разных подразделений для оптимизации бизнес-процессов. Менеджеры по продажам могут помочь маркетологам в анализе рынка и потребностей клиентов. В свою очередь, специалисты по маркетингу способны помочь менеджерам лучше продавать товары,
систематизировав информацию. Эта взаимовыгодная кооперация между отделами и сотрудниками способствует усилению клиенто-ориентированности всего персонала. Большую роль играет личное общение, позволяющее лучше понять отношение сотрудника к делу. Для компаний, имеющих широкую региональную (национальную) сеть филиалов, можно использовать видеоконференцсвязь. Установление обратной связи с персоналом — важный элемент мотивации сотрудников, а также средство, позволяющее оценивать эффективность взаимодействия и совершенствовать бизнес.
Говоря о кадровой стратегии, стоит заметить, что зачастую вся деятельность отдела по персоналу заканчивается на стадии начальной оценки, подбора и удержания сотрудников. Персонал — это внутренние потребители, и их нужды также необходимо регулярно изучать и анализировать, выявляя сильные и слабые стороны, как и факторы, влияющие на мотивацию людей и их заинтересованность в работе. С помощью качественных и количественных исследований можно создать более комфортные условия для работы и развития компетентности, улучшить показатели внутренней среды и повысить эффективность деятельности компании.
Таким образом, внутриорганизационный маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций. В результате кадры становятся ресурсом для реализации маркетинговой стратегии —передают потребителям свое отношение к продуктам/услугам компании, выступают на конференциях, публикуют в СМИ материалы о компании, продвигают ее продукты/услуги среди друзей. Уверенность людей в стабильности положения и реальности планов своей компании, их увлеченность работой придают весомость всей ее деятельности на рынке, повышают ее надежность в глазах потенциальных потребителей и контрагентов. С помощью СВМ формируется благоприятный имидж компании, который будет способствовать привлечению нового высококвалифицированного персонала.
Маркетинговое подразделение совместно
с менеджерами по персоналу должно помогать руководству компании сплачивать коллектив, мотивировать сотрудников и создавать условия для более тесного взаимодействия (на постоянной основе) между структурными подразделениями. Этому должны предшествовать правильное определение функций отдельных подразделений и разграничение их полномочий, а также доведение соответствующей информации до сведения всех остальных сотрудников. Нужно создать общий список всех работников с контактами, фотографиями и обязанностями каждого. Открытый доступ к такому списку позволит новому сотруднику быстрее влиться в коллектив, узнать, по какому вопросу к кому можно обратиться. Каждый новый работник должен получать не только информацию о своих прямых должностных обязанностях, но и подробный инструктаж по поводу деятельности компании, ее миссии и ценностей. Внутриорганизационный маркетинг позволяет персоналу осознать не только ценность корпоративных программ, но и свое место в них, чем способствует достижению целей организации.
Мотивацию сотрудников можно повысить, не только поздравляя их с днем рождения, но и регулярно отслеживая другие важные даты. Например, работник может ощутить свою ценность для компании, если руководство лично признает его труд, поздравив с годовщиной или юбилеем его работы в компании (1 год, 5, 10 лет и т. д.). Любое важное для сотрудника событие (рождение детей, свадьба, получение диплома и т. п.) должно стать важным и для компании. Поздравления должны исходить непосредственно от руководства (не от менеджера по маркетингу) и доводиться до сведения всех сотрудников, например, путем электронной рассылки поздравления, личных пожеланий во время общей встречи с начальством.
Планируя корпоративные мероприятия,
следует опрашивать сотрудников, где и как им хотелось бы их проводить. Быть может, у кого-то есть любимые места, интересные идеи, включая выгодные по стоимости предложения. Сотруднику будет приятно оказать услугу своей компании. Корпоративное мероприятие обычно дает человеку возможность показать свои таланты (организовать конкурс, спеть, станцевать, поставить смешную сценку), и это тоже можно использовать в корпоративных целях, для мотивации персонала.
Правильный подбор персонала, индивидуальные карьерные программы по развитию и поощрению, четкое определение полномочий и зон ответственности обеспечивают вовлеченность сотрудников в общую деятельность организации. В результате внутренние потребители — сотрудники компании становятся ключевым фактором успеха ее маркетинговой деятельности6.
Благодаря интеграции внутреннего и внешнего маркетинга создается взаимовыгодная кооперация, способствующая повышению эффективности производственно-сбытовой и финансовой деятельности организации.
Взаимодействие производственных подразделений с маркетинговым отделом позволяет выпускать продукцию, на которую есть реальный спрос. Совместная встреча маркетологов и менеджеров по продажам с партнерами либо клиентами (что большинство организаций не практикуют) ориентирует специалистов по маркетингу на целенаправленный анализ реальных потребностей и проблем. В конце встречи можно провести небольшой опрос, чтобы выяснить ожидания от сделки, оценить эффективность работы с менеджером, доступность информационных материалов по продукту, удовлетворенность клиентов сервисом, ценой и т. п. Если компания не имеет возможности организовать подобную встречу (на рынке Ь2Ь7 это сделать проще, чем на рынке БМСв8), то сами менеджеры по продажам могут стать отличными
6 Glassman M., McAfee B. Integrating the Personnel and Marketing Functions: The Challenge of the 1990s // Business Horizons, 1992, vol. 35, issue 3. P. 52-59.
7 b2b (англ. business to business, буквально «бизнес для бизнеса») — обозначение сектора рынка, работающего на потребителя Предприятие продает товары/услуги непосредственно конечному потребителю.
8 FMCG (англ. Fast Moving Consumer Goods) — товары повседневного спроса, продукты, которые стоят относительно дёшево и быстро продаются.
источниками маркетинговой информации относительно мнения клиентов о товаре. Подобная обратная связь также позволяет оценить эффективность маркетинговой акции, помогает совершенствовать работу организации.
Обсуждая планируемые объемы продаж или транзиты товара с производителями и партнерами, стоит также обратить внимание, например, на совместную рекламу. Нередко после подобных встреч появляются новые идеи по поводу продвижения продукта и удовлетворения ожиданий клиентов. Возникает так называемый синергетический эффект. Маркетологам следует запрашивать у поставщиков и вендоров маркетинговые информационные материалы, раскрывающие конкурентные преимущества продукции, и использовать их в своей компании. Сертификаты о сотрудничестве компаний можно размещать на корпоративном сайте, вывешивать на стенах маркетингового подразделения или приемной руководства компании, создавая тем самым определенный имидж в глазах клиентов и сотрудников.
Повысить кооперацию между региональными представительствами компании и улучшить взаимоотношения с центральным офисом помогают различные семинары, презентации и встречи. Внутрикорпоративные акции, например, конкурс на лучшее оформление офиса, настенную праздничную газету, выставки детских рисунков способствуют знакомству сотрудников и их общению. Внутренние маркетинговые акции должны также проводиться среди партнеров и дилеров компании.
Таким образом, ВМ выполняет координирующую роль в объединении усилий всех
подразделений по обеспечению общих целей предприятия.
Говоря о стратегии внутриорганизационно-го маркетинга, стоит также отметить важность его социально-этической составляющей. При добросовестном отношении к работе и трудолюбии персонала нет места «просиживанию времени впустую». От личного вклада каждого сотрудника зависит общий результат коллективной работы, увеличению которого помогает взаимовыручка. Чувство сплоченности и взаимоуважение обеспечат руководству поддержку в кризисных ситуациях.
Bнутриорганизационный маркетинг гарантирует надежность кооперационных связей и эффективное использование потенциала сотрудников, улучшает нравственный климат, способствует повышению организационной культуры и более полной идентификации сотрудников со своей фирмой9. Применять СВМ можно при решении проблем с текучестью кадров, для повышения компетенций, степени лояльности и клиентоориентированности персонала. При этом основная сложность развития ВМ в российских компаниях связана с недооценкой руководством роли персонала, являющегося, по сути, главной ценностью компании.
Проанализировав наработки в сфере вну-триорганизационного маркетинга, можно прийти к следующему выводу: благодаря применению определенной долгосрочной стратегии любая организация может повысить результативность своих сотрудников. Используя инструменты ВМ, можно способствовать развитию человеческого потенциала, привносить в жизнь нематериальные ценности и, в конечном счете, укреплять благополучие потребителя и общества в целом.
9Дульзон А.А., Васильева О.М. Прикладная этика: Учебное пособие. Томск: ТПУ, 2004. С. 182.
Литература
1. Дульзон А. А., Васильева О. М. Прикладная этика: Учебное пособие. - Томск: Изд-во ТПУ 2004. - 252 с.
2. Мильнер Б. З. Концепция управления знаниями в современных организациях // Российский журнал менеджмента. - 2003. - № 1. - С. 57-76.
3. Bruhn M. Qualitatsmanagement fur Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden. 6. Aufl. Berlin, New York et al., 2008. - 574 p.
4. Dunmore M. Inside-Out Marketing. How to Create an Internal Marketing Strategy // Kogan Page Limited, 2002. - 268 p.
5. Glassman M., McAfee B. Integrating the Personnel and Marketing Functions: ^e Challenge of the 1990s // Business Horizons, 1992, vol. 35, issue 3. - P. 52-59.
6. Lipton M. Demystifying the Development of an Organizational Vision // Sloan Management Review; Summer, 1996. № 37, 4; ABI/INFORM Global. - Р. 83-92.
