CC BY
598
сущность и Виды бенчмаркинга как современного метода управления
бизнесом*
г. в. клейменова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики
з. г. сипливая
кубанский государственный университет
В условиях глобализации и преддверии вступления в ВТО российские предприятия переживают немало трудностей, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне.
Бенчмаркинг как новый современный инструмент конкурентной борьбы и метод управления бизнесом позволят предприятиям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность и лучше используя потенциал роста.
Большинство предприятий сталкивается с проблемами при его использовании в практике работы из-за различий в понимании его значимости со стороны участников бизнеса, слабой информационной базы или неприятия происходящих или планируемых преобразований со стороны главных заинтересованных лиц: акционеров, менеджеров, персонала и партнеров.
Бенчмаркинг как традиция транспортировать опыт лучших компаний на собственные системы управления впервые был замечен в Японии в конце 50-х гг. прошлого века у целого ряда малых фирм, затем в конце 1970-х гг. его уже начинают использовать и американские компании. Он стал новой философией бизнеса, внедрение которой в собственную практику чрезвычайно благотворно отражалось на деятельности компаний.
Новое направление или современный метод управления бизнесом, о котором в 1990-х гг. заговорили повсеместно, чаще всего проявляется на стыке менеджмента и маркетинга.
Сегодня бенчмаркинг — исходная и неотъемлемая база оценки и обоснования планов совершенс-
*Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «Финансы и Кредит» при Кубанском государственном университете.
твования и повышения конкурентоспособности многих успешных предприятий.
Любое предприятие стремится стать лучше других участников рынка по тем или иным показателям или по их совокупности и сохранить полученные преимущества в течение максимально длительного времени.
В этой связи исследование методологических подходов к эффективной организации бенчмар-кинга и создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий, представляется своевременным и актуальным.
Известный специалист в области бенчмаркинга Дж. Х. Харрингстон считает, что бенчмаркинг — это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях в целях использования полученных знаний в работе своей организации [1].
Использование бенчмаркинга как метода управления бизнесом многонаправленно. В менеджменте он служит вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Коммерческому директору бенчмаркинг показывает, где на его фирме (или на рынке) возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке. Прежде всего он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует и систематизирует их и причины их появления.
Сфера применения бенчмаркинга неограниченна, она включает разработку стратегии и отдельной операции, все управленческие функции и маркетинг, в частности. В рамках бенчмаркинга
предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок.
Рассматривается бенчмаркинг и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать своей фирме долгосрочное положение на рынке.
Обычно при осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности. Бенчмаркинг называют видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание новых ценностей и развитие компетентности персонала. Однако большая часть ученых и специалистов-практиков придерживаются мнения, что бенчмаркинг — это особый вид деятельности, динамическое перенятие методов управления или принятия решений у других, успешно работающих предприятий чаще с их же помощью, путем сравнения, в целях выявления и устранения слабых сторон в деятельности своей фирмы.
То есть бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, и изучения, усовершенствования и применения их методов работы в своей организации.
К концу 1980-х гг открывается новая страница в бенчмаркинге — начинает функционировать стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как непрерывный, систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий предприятий партнеров.
Появившийся недавно глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов опытом работы с учетом лучших элементов культуры и национальных процессов организации производства.
В науке и практике бизнеса выделяют различные виды бенчмаркинга.
Отправным пунктом считается внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, с сопоставлением целей, технологий, характеристик, структуры и уровня затрат и других элементов сравнения двух и более
производственных единиц, схожих с аналогичными функциями, операциями, процессами. Это сравнение и выявление элементов эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.
Как утверждает большинство источников, внутренний бенчмаркинг является первым и наиболее очевидным этапом выявления более эффективных методов работы и организации процессов. Внутренний бенчмаркинг может также рассматриваться в качестве первого этапа развития бенчмаркинга как такового [2].
При организации внутренних исследований для обеспечения корректности и объективности анализа полученных данных необходимо четко определить критерии, по которым будет проводиться сравнение, и способы их измерения и оценки.
Базой для создания внутренней бенчмаркинго-вой системы является практически вся накопленная и систематизированная информация о продаваемых товарах или услугах, а также о состоянии и стратегических целях развития организации и каждой из ее подсистем.
При наличии высокого уровня конкуренции эффективен бенчмаркинг конкурентоспособности -измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей подобных процессов или административных методов менеджмента предприятий-конкурентов. Особенностью бенчмаркинга конкурентных преимуществ является получение не только информации о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев предпочтения при приобретении тех или иных новых продуктов и услуг.
Например, в банковском секторе наглядной иллюстрацией широкого применения технологий конкурентного бенчмаркинга является «бурное» развитие в последние годы сектора розничных услуг. Не только специалисты по маркетингу, но и потенциальные клиенты не могли не заметить, насколько быстро «новая» услуга, предлагаемая каким-либо банком, тиражировалась другими банками. Одной из причин столь быстрого освоении и применения опыта одного банка другими, а также развития аналогов банковских услуг другими финансовыми организациями является то, что основные характеристики услуги (например, по кредитам — ставки, сроки, комиссии и т. д.) анонсируются публично. Таким образом, любой банк
ФИНАНСЫ И КРЕДИТ
69
может себе позволить без существенных затрат провести бенчмаркинговое исследование банков-конкурентов [3].
Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами в рамках профессиональных объединений и ассоциаций, что на практике случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют сбытовые и ценовые стратегии, прайс-листы и специальные предложения конкурентов. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, о сильных и слабых сторонах. На основе таких данных можно сделать выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка, переманивание специалистов.
Внешний отраслевой и сочетаемый бенчмар-кинг сравнивает элементы работы подразделения, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории.
При внешнем межотраслевом бенчмаркинге процесс распространяется за пределы конкретной организации и отрасли промышленности, охватывая и другие отрасли (например отношения с поставщиками, предоставление транспортных услуг, реклама, логистика, подбор персонала).
Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает и развивает определенную конкурентную функцию двух или более организаций в том же секторе.
При этом бенчмаркинг процесса - это деятельность по выявлению преимуществ и изменению, улучшению определенных показателей, характеристик и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.
Глобальный бенчмаркинг как расширение стратегического бенчмаркинга включает в себя и ассоциативный бенчмаркинг, то есть бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе (ассоциации), имеющей общую информационную базу лучших элементов работы.
Бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора деятельности, принято считать общим бенчмаркингом.
В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры есть. ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением, и успешно внедрило у себя отдельные элементы их опыта.
Одним из путей бенчмаркинга параметров продуктов является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспроводного телефона; стиль; цвет; цена, размер.
Однако сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, бывает неясно, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиции и в глазах клиента.
При бенчмаркинге качества продуктов основным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть, но и того, какие методы управления необходимы для достижения лучшего качества.
Приведены несколько параметров сравнения, наиболее часто используемых при бенчмаркинге качества:
- методы управления качеством (участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы);
- производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);
- уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства);
- расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);
- среднее время до отказа продукта (надежность);
- среднее время ремонта.
Важная информация поступает от клиентов. Компании, проводящие бенчмаркинговый анализ, могут за счет конкурирующих компаний и их продуктов даже расширять свою клиентскую базу.
Бенчмаркинг уровня обслуживания клиента очевиден при необходимости увеличения реализации. В то же время это достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий ведения переговоров отделом реализации с существу-
ющими и потенциальными клиентами, охватывая анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента или, например, анализ технологий получения заказов по телефону.
Типичные составляющие анализа: часы работы сервисного персонала; время реакции на запрос; время ремонта; скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта; уровень компетентности персонала, общающегося с клиентом; системы ввода заказов (возможность заказа продукции (услуг) по телефону или через компьютер); наличие систем обучения (консультирования) клиента; количество жалоб.
Бенчмаркинг имиджа производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах: оценкой реакции клиентов на имидж; анализом того, как конкуренция помогает построению имиджа. Собирая информацию от потребителей, анализируют: уровень осведомленности клиента об имидже; позитивный (негативный) имидж по отношению к различным производителям; позитивный (негативный) имидж по направлениям (качество, реакция на запрос клиента).
Кроме того, выделяют: бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, стратегический бенчмаркинг, охарактеризованный ранее, операционный и оперативный бенчмаркинг.
Учитывая уровень применения бенчмаркинга, внешнюю или внутреннюю направленность, ис-
Виды бенчмаркинга
Стратегический Оперативный Операционный
Внешний: > Комбинированный: > Внутренний:
• глобальный; • общий; • процесса;
• отраслевой; • функциональный • проекта;
• внутриотраслевой; • стратегий, целей;
• ассоциативный; • функций;
• конкурентный; • технологии;
• партнёрский; • операции;
• имиджа; • качества продукта,
• уровня обслужива- услуги;
ния клиентов • затрат;
• характеристики
Классификация видов бенчмаркинга составлена авторами
точник получения информации, сферу или объект сравнения и исследования, классификация его видов, графически представлена на рисунке.
Несмотря на множество видов бенчмаркинга, на практике наиболее распространенный подход к их выбору прост—это комбинация внутреннего и внешнего (конкурентного, внутриотраслевого и (или) межотраслевого) бенчмаркинга. Считается, что именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты (см. таблицу) [1], поскольку, на наш взгляд, именно комбинирование лучшего опыта, независимо от его происхождения, позволяет наилучшим образом усовершенствовать сразу несколько проблемных зон, функций или процессов предприятия, затратив при этом минимум средств и времени и обеспечив предприятию максимум конкурентных преимуществ.
Хорошо организованный внутренний бенчмаркинг означает, что фирма устанавливает систему
сравнение различных видов бенчмаркинга
Вид бенчмаркинга длительность цикла Партнеры по бенчмаркингу результаты
Внутренний 2 — 4 мес Внутри организации, (подразделения, сотрудники) Значительные улучшения качества робот (услуг), снижение затрат
Внешний конкурентный 3 — 12 мес Нет Лучше, чем у конкурентов
Внешний партнёрский 3 — 12 мес Партнеры по бизнесу Лучше, чем у партнеров
Внешний внутриотраслевой 3 — 14 мес В отрасли Творческий прорыв
Внешний межотраслевой, глобальной 3 — 24 мес Любые предприятия любой отрасли мировой экономики Лучший в своем классе
Комбинированный 6 — 24 мес Любые Генерирование маркетингового разрыва
Источник: таблица разработана авторами с учетом обобщений ведущих специалистов по бенчмаркингу Х. Дж. Харрингстона, Дж. С. Харрингстона
для активного запрашивания, сбора и оценки новых идей или элементов превосходства, назначает руководителей высокого уровня для управления системой развития, сбора и оценки идей.
Эти руководители встречаются с членами комитета по бенчмаркингу, состоящего из представителей различных подразделений. Обычно комитет собирается дважды в месяц и оценивает идеи, которые поступают от работников компании и ее партнеров — поставщиков, дистрибьюторов и дилеров и т. п. Комитет регулирует финансирование, необходимое для выявления наиболее привлекательных идей и проверки их ценности.
Генерация идей должна стать постоянной составляющей деятельности в любом маркетинговом подразделении и во всех отделах и подразделениях предприятия.
Причиной, почему поиск новых идей не являются регулярной деятельностью на многих отечественных предприятиях, во многих их подразделениях, чаще всего является отсутствие соответствующего механизма или метода их генерации.
Система планирования бенчмаркинга должна решить эту проблему.
Внедрение бенчмаркинга сделает генерацию идей привычным видом деятельности внутри всего предприятия и подразделения маркетинга, в частности. Обязательное применение маркетологами механизма бенчмаркинга будет гарантировать создание большого банка качественных идей для решения любых проблем предприятия.
При этом должно быть установлено резервное финансирование для поддержки исследований итоговой ценности первоначально привлекательных идей. Одна идея может получить бюджет для поддержки исследования фокус-группы; другая — для проверки возможности разработки нового типа товара. Сумма должна соотноситься с масштабом идеи, возможным эффектом от замены упаковки, технологии и т. д.
Часть средств должна предназначаться не только на исследование потенциала новых идей, но и на поощрение персонала за его способность творчески мыслить, подыскивать опыт лучшего варианта работы. Средства должны планироваться также на семинары и обучающие курсы по применению бен-чмаркинга. Маркетологов нужно научить работать с этим новым методом, выбирать эталоны и делать подробную детальность систематизированной.
Предприятие всегда будет нуждаться в талантливых специалистах для генерации и развития перспективных идей, потребуется подключать талант
маркетинговых исследователей, инженеров или других квалифицированных специалистов.
Талант необходим также для того, чтобы связать лучший практический опыт в единую цепочку. Мы предлагаем следующее: вовлечь в процесс бенчмаркинга весь персонал.
Первая часть процесса бенчмаркинга «произвести эффективный сдвиг» выполняется индивидуально. Каждый работник должен выбрать для себя один из уровней улучшения работы и применить любой или несколько методов улучшения деятельности. От каких эталонов-образцов отказаться, а какие определить как потенциальные, — также вопрос индивидуальный, так как этот человек может решить продемонстрировать только потенциальные идеи.
Встречи в ходе реализации бенчмаркинга должны посвящаться рассмотрению вариантов возможных улучшений, «положительных» сдвигов и возможных их взаимосвязей. Такая встреча — это регулярно планируемое рабочее совещание, где работники или группы применяют аналитическое и вертикальное мышление. Помните, что налаживание связей в процессе реализации проекта потребует применения логики в большей степени, чем прежде.
Контраст с мозговым штурмом радикальный. При мозговом штурме задача — генерировать любые идеи с отказом от последующего их обсуждения. Напротив, на встречах для проведения проекта бенчмаркинга время отводится на то, чтобы работники высказали свои мысли о полезности и возможностях предлагаемого «действа». Следовательно, чувство потери времени уменьшается, и такие совещания могут проводиться более регулярно.
Кроме того, имеются причины, почему стоит сохранять идеи, от которых в данный момент отказались.
Первая причина заключается в том, что сохраненные сдвиги, не нашедшие применения, позволят выбрать другие методы и уровни, которые еще не использовались. Если мы знаем, что идея изменения упаковки уже высказывалась, мы можем испытать другой метод или улучшить другой элемент товара.
Вторая причина гласит: мы должны избегать повторения процесса ошибок профессионалов, усвоив однажды уроки других, а не проходить этот путь снова и снова. Третья причина — рынок или позиция фирмы могут измениться или новый маркетинговый персонал сможет отыскать нужные пути улучшения деятельности. Такое хранилище
неиспользованных идей может стать источником вдохновения для других служб и подразделений.
Итак, рекомендуем сохранять неиспользованные идеи, возможно, появится шанс использовать их для другой цели, создав хорошо структурированный архив идей. Структурированную систему архивирования идей позволяет создать структура аудита маркетинга, или идеи могут быть сохранены согласно структуре, предложенной ниже:
1. Бенчмаркинговые эталоны идей в области рынка.
1.1. Уже принятые к внедрению.
1.2. Ожидающие принятия к внедрению, рассмотрению.
1.3. Неиспользованные, но сохраненные.
2. Эталонные идеи в области товара.
2.1. Уже принятые к внедрению.
2.2. Ожидающие экспертизы.
2.3. Неиспользованные, но сохраненные.
3. Эталоны идей развития комплекса маркетинга.
3.1. Уже принятые.
3.2. Ожидающие внедрения.
3.3. Неиспользованные, но сохраненные.
Весь этот арсенал бенчмаркинговых идей может быть сохранен в компьютерном файле, поэтому любой специалист может проверить, какие идеи уже внедрены, а от каких отказались. Файл становится активом инновационного мышления и, следовательно, интеллектуальным капиталом фирмы.
Важность создания такого архива очевидна. Специалисты по маркетингу могут взять любую идею, сгенерированную в прошлом, и перепроверить ее потенциал. Архив также поможет им отказаться от траты драгоценного времени и источников тупиковых идей.
Факторы успеха, которые определяют процесс бенчмаркинга, классифицируют следующим образом: «жесткие» (объективные) факторы - определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; учет бюджетных ограничений; «мягкие» (субъективные) факторы - хороший повод для сотрудничества; ориентация на достижение положительного результата; осознание важности качества; заинтересованность всего персонала; возможность творческого подхода; соблюдение этики предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж, предприятия — эталоны, как доказывает практика, значительно повышают свой имидж).
В свою очередь, анализ превосходства - это прежде всего взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью: проанали-
зировав свою работу, используемые методы, стратегии, инструменты и навыки, выявить недостатки в функционировании; определить лучшие результаты в любой области деятельности; установить трудные, но реальные ориентиры, цели; устранить слабые места; создать мотивацию сотрудников к постоянному улучшению; повысить оперативную и стратегическую производительность предприятия; ориентировать культуру предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.
Различают три основных типа анализа:
- внутренний анализ превосходства ведется для сравнения внутри организаций, например между отделами, подразделениями или товарными группами;
- внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках, но выполняющими однородные процессы;
- функциональный анализ превосходства - это третий и, вероятно, самый интересный тип. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. На наш взгляд, функциональный анализ есть не что иное, как разновидность внешнего или внутреннего анализа.
При внедрении бенчмаркинга, помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:
- руководители предприятия должны принимать в нем непосредственное участие и быть постоянно поглощены идеей анализа превосходства;
- сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта, до них должны быть доведены их новые показатели работы;
- рабочая программа должна иметь простую и понятную структуру и быть известна сотрудникам;
- ход проекта должен быть регламентирован;
- система контроля и стимулирования персонала должна быть адекватной целям проекта.
Соблюдение подобного образа действий потому имеет такое большое значение, что анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предприятии.
Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой некоторое беспокойство (сопротивление), иногда требуют изменения.
Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса разработки новых методов деятельности.
Проведенные исследования на 20 предприятиях различных отраслей и форм собственности Краснодарского края выявили, что изменение характера современного менеджмента предполагает идентичную модификацию процессов деятельности предприятия.
В связи с этим представляется логичным формирование новых подразделений в структурах их управления — внутренних комитетов по бенчмар-кингу или групп для реализации коллективного метода управления бизнесом — бенчмаркинга.
В зарубежном менеджменте имеются определенные методы, ориентированные на данный процесс и адекватные разным типам общественных систем. Однако доведение до регулярного практического использования опыта западного менеджмента требуют конкретизации их механизмов, применительно к реалиям отечественной хозяйственной практики.
Проанализировав деятельность других компаний, нужно выбрать такие элементы «чужих» процессов, которые будут востребованы каждым работником на предприятии. Со временем бенч-маркинг должен стать не разовым мероприятием по улучшению процессов, а постоянной управ-
ленческой процедурой, способом непрерывного улучшения работы, пока в России менее половины исследуемых предприятий лишь формально, изредка используют его. Это объясняется высокой степенью закрытости российских предприятий, небольшим числом компаний партнеров по бен-чмаркингу, боязнью поглощений и иных атак на собственность, а также низкой компетентностью персонала в области бенчмаркинга и просто нежеланием открывать кому бы то ни было «изнанку» бизнеса.
За рубежом же существуют целые ассоциации предприятий, заключивших соглашения о взаимном предоставлении информации о бизнесе, в России этот процесс только начинается и поэтому требует продолжения интенсивных научных исследований и практических разработок.
Литература
1. Харрингстон X. Дж., Харрингстон Дж. С. Бен-чмаркинг в лучшем виде. СПб., 2004.
2. Аренков И. А, Багиев Е. Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения, СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1997.
3. Пономарева Т. А Использование технологий бенчмаркинга для улучшения качества услуг / Маркетинг в России и за рубежом. № 5 (49). 2005.
