CC BY
238
УДК 338.22.021.4
СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНЖЕНЕРНЫХ ИНФРАСТРУКТУР
Г. Р. Хакимова1, М. А. Матуленко2
Санкт-Петербургский государственный экономический университет ^ПбГЭУ),
191023, Садовая улица, 21.
В статье рассматриваются основные проблемы управления рисками на предприятиях инженерных инфраструктур, предлагается структурирование рисков по группам, отмечается важность минимизации рисков предприятий инженерных инфраструктур.
Ключевые слова: естественные монополии, управление рисками, государственное регулирование.
STRUCTURING THE PROBLEM OF RISK MANAGEMENT AND ENGINEERING ENTERPRISE INFRASTRUCTURES
G. R. Hakimova, M. A. Matulenko
St. Petersburg state economic university (SPbSEU), 191023, Sadovaya Street, 21. This article discusses the main challenges of risk management at the enterprises of engineering infrastructure, it is proposed structuring of the risk groups, highlights the importance of minimizing the risks of enterprises of engineering infrastructure.
Keywords: natural monopoly, risk management, government regulation
Отрасли городского хозяйства по большей части имеют характер естественных монополий. Они призваны удовлетворять потребности местного населения и производственных единиц. Состояние инфраструктурных отраслей непосредственно влияет на состояние и уровень экономического развития любого региона. Поэтому одной из основных задач государственной политики регионального развития должно быть совершенствование инфраструктуры, как необходимой предпосылки дальнейшего хозяйственного роста и повышения занятости и жизненного уровня населения.
Исходя из общественной значимости таких отраслей, критериями эффективности их функционирования должны быть не прибыль (рентабельность) либо фондоотдача, как это принято для промышленности, а в первую очередь показатели качества, надежности и безопасности обслуживания, соблюдение экологических норм и минимизация рисков.
В силу этих причин управление рисками региональных естественные монополий отличается определенными особенностями.
С учетом специфики деятельности естественной монополии - предприятия инженерной инфраструктуры при разработке процедуры анализа и оценки рисков предприятия особый упор должен быть сделан на следующие аспекты:
- особенности положения предприятия инженерной инфраструктуры на рынке как естественной монополии;
- высокий уровень государственного регулирования отрасли;
- значимость международных экологических и санитарных норм;
- приоритет инновационности и экологичности.
Проблемы предприятий естественной монополии, имеющие значение для регулирования рисковой деятельности структурируются по следующим группам.
1. Общеотраслевые проблемы:
- высокий износ основных фондов;
- ограничения в источниках инвестиций;
- высокая энергоемкость производства;
- недостаточная производительность оборудования и персонала.
2. Проблемы, связанные с тарифным регулированием:
• отсутствие долгосрочного регулирования;
• тарифы не обеспечивают воспроизводство основных фондов предприятий отрасли;
• перекрестное субсидирование;
• низкая эффективность (убыточность) предприятий отрасли. [2,3]
Медаль Удальцом Ю.А.
ГП - инфраструктура для ЭСК
ГП - прямой транслятор цены. Он транслирует ценуОРЭМ и не вправе предлагать потребителям ничего иного
скидки/надбавки к цене трансляции не допускаются;
не допускается собственная игра на рынке;
Вся конкуренция только в зоне ЭСК. Если ГП хочет этим заниматься -можно создать дочернюю компанию
Позиция НП ГП И ЭОС
■ ГП - бизнес и может конкурировать с ЭСК в своей зоне деятельности или с иными ГП в их зоне деятельности в качестве ЭСК.
■ Может делать потребителям ценовое предложение.
■ ГП работает на ОРЭМ как полноправный участник
■ ГП инфраструктура для ЭСК
■ ГП инфраструктура для населения (в части КУ)
Рисунок 1. Ключевые модели выделения рисков гарантирующих поставщиков [4]
Главная обязанность менеджера в условиях неопределенности - не избегать риска, а предвидеть его и снизить возможные негативные последствия до минимального уровня либо вообще исключить.
Применение риск-менеджмента в деятельности предприятий естественной монополии включает три основные позиции:
- Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска;
- Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности;
- Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или компенсированы вероятные негативные результаты предпринимаемых действий.
Структурирование проблем управления рисками предприятий инженерной инфраструктуры связано с классификацией риска, поскольку часть авторов предпочитает группировать проблемы риск-менеджмента предприятий инженерных инфраструктур по основаниям классификации рисков. Например, Бадилина Л.П., Спицына Л.В. выделяют отдельно производственный риск, как наиболее значимый для отрасли ЖКХ [5,6]. Следовательно, проблемы производственной деятельности также можно выделить отдельно из-за критичности, высокой вероятности наступления и потенциально большого ущерба для эффективности деятельности предприятий инженерной инфраструктуры в целом. Также представляет интерес классификация рисков предприятий инженерной инфраструктуры на эндогенные и экзогенные. Экзогенные риски не поддаются регулированию со стороны участников процесса, а эндогенные риски подвержены влиянию, а значит поддаются оптимизации со стороны предприя-
тий инженерной инфраструктуры.
Взаимосвязь классификации рисков и группировка проблем управления рисками предприятий инженерной инфраструктуры позволяет достичь следующих целей:
1. Определить ряд основных структурных компонентов риска, включая источники, факторы, величину и вероятность последствий
2. Определить воздействие рисков на эффективность деятельности предприятия инженерной инфраструктуры
3. Определить центры ответственности за определенные группы рисков предприятия инженерной инфраструктуры
4. Определить группу рисков с более сильно степенью воздействия на деятельность предприятия инженерной инфраструктуры
5. Определить группу рисков, нуждающихся в принятии немедленных или постоянных мероприятий по снижению или профилактике негативных последствий рисковых ситуация, а следовательно воздействовать на выявленные проблемы предприятия инженерной инфраструктуры
6. Определить слабые места управления рисками предприятия инженерной инфраструктуры
Автором предлагается следующая классификация рисков предприятия инженерной инфраструктуры, составленная на основании структурирования проблем риск-менеджмента естественных монополий.
1 группа рисков - стратегические риски -это риски, влияющие на вероятность достижения компанией поставленных стратегических целей. Такие риски являются самыми опасными для предприятия по нескольким причинам.
- Реализация этих рисков означает потерю доли рынка, снижение продаж и даже уход
компании с рынка, то есть большой ущерб для всей компании.
- Их, как правило, нельзя переложить на третьих лиц (контрагенты, страховые компании и т. д.).
Они трудно поддаются выявлению и систематизации, так как стратегические риски могут проявляться в любом виде деятельности компании: основная деятельность, маркетинг, инвестиции, финансы, персонал и др.
- Их трудно описать и дать количественную оценку ожидаемого ущерба, потому что,
помимо прямых потерь, велико косвенное влияние на денежные потоки (ухудшение репутации, снижение продаж и рентабельности, нереализованный потенциал и т. д.)
В результате большинство методов, применяющихся для управления другими видами рисков, имеют ограниченное применение по отношению к стратегическим рискам.
Источники стратегических рисков предприятия инженерной инфраструктуры целесообразно рассматривать в разрезе двух «мегасред»: внешней и внутренней.
Рисунок 2. Источники внешних рисков
Макросреда генерирует риски глобального масштаба: техногенные катастрофы, стихийные бедствия, а также события, оказывающие значительное влияние на политическую, экономическую, социальную ситуацию в мире, стране, регионе. Рыночная среда порождает риски, обусловленные отраслевой принадлежностью и возникающие в процессе его взаимодействия с другими субъектами: абонентами, государственными органами, банками и т.д. Например, для ОАО «Ленэнерго» СПб внешние риски могут выглядеть так:
1. Социально-политические риски - это риски, связанные с изменением политической ситуации на мировом, федеральном и региональном уровне.
2. Правовые риски - риски, связанные с появлением новых или изменением действующего законодательства РФ.
3. Экономические риски - риски, связанные с изменением экономической ситуации в РФ.
4. Инфраструктурные риски - риски, обусловленные состоянием инженерной инфраструктуры (энергетической, тепловой и т.д.)
5. Экологические риски - риски, связанные с отрицательными изменениями в окружающей среде;
6. Форс-мажорные риски - события, приводящие к значительным негативным послед-
ствиям, наступающие внезапно в виду наступления антропогенных и природных катастроф.
Внутренние стратегические риски связаны, в основном, с возможностью влиять на данные риски. Рассмотрим внутренние стратегические риски на примере ГУП Водоканала СПб.
Стратегические риски развития ГУП «Водоканала Санкт-Петербурга» могут формироваться по следующим направлениям:
1. Риски потенциала ГУП «Водоканала Санкт-Петербурга»
2. Риски несбалансированного роста
3. Риски ошибок стратегического управления
4. Риски несоответствия тарифной политики внешней среде
6. Риск ослабления (активов) основных фондов ГУП Водоканал СПб
1. Риски потенциала ГУП определяются комплексом компетенций, обеспечивающих высокий уровень качества и полноты оказания услуг и потенциал его роста, основанный на ключевых материальных (производственные активы) и нематериальных (инновационных) активах компании.
Фактором риска является любое управленческое решения, приводящее к снижению потенциала ГУПа. Событие риска - девальвация стратегической ценности организации для
внешних субъектов. Регулирующие мероприятия: развитие экономического, инновационного, производственного и кадрового потенциала ГУПа.
Одним из подвидов риска потенциала является риск недостаточности в ресурсах для развития (сохранения) ГУП «Водоканала Санкт-Петербурга» складываются из разрывов в финансировании, управляемости и во времени. Регулирующими мероприятиями являются:
A) Разрыв в финансировании - увеличение инвестиционной привлекательности, привлечение стратегических инвесторов, создание совместных проектов (с государством, с международными партнерами), и т.д.
Б) Разрыв в управляемости - реорганизация деятельности, оптимизация организационной структуры, рост кадрового потенциала, тесная и эффективная работа с абонентами.
B) разрыв во времени - целевое и системное управление проектами, создание центров ответственности, увеличение инновационного потенциала.
---факт ^-потребность
Рисунок 3. Стратегические разрывы в ресурсах предприятия инженерной инфраструктуры
2. Риски несбалансированного роста. Темпы роста деятельности ГУПа должны
соответствовать его потенциалу и ресурсному обеспечению. Риском является как опережающий рост, так и опаздывающий.
Основные параметры стратегического развития предприятия:
1) темп роста продаж;
2) рентабельность и реализация услуги;
3) структура и затраты на капитал;
4) инвестиции в оборотный капитал;
5) инвестиции в основные фонды.
Данные параметры являются основными,
поскольку они влияют на деятельность ГУПа.
3.Риски ошибок стратегического управления
Типовые ошибки стратегического управления: отсутствие измеримых целей
(определяется общее направление и намечаются конкретные цели, но не формулируются задачи, поддающиеся количественной оценке, за решение которых несут ответственность определенные менеджеры); недостаточное уделение внимания стимулам; недооценка тактических целей (определение того, что можно сделать в ближайшее время, позволит планомерно двигаться к достижению масштабных задач); монолитная программа работ (разбить проблему на небольшие задачи, которые решают конкретные люди одну за другой); отсутствие промежуточных этапов (необходимо выделение ресурсов, выделение этапов, установка приоритетов); отсутствие гибкости (создать альтернативные планы, разработать различные сценарии); расходная статья (нельзя рассматривать как расходы, это инвестиции).
Виды риска для ГУП:
1. Неадекватность стратегии - риск, связанный с ошибками в принятии стратегических решений в связи с неадекватностью анализа внешних условий, недооценки сложности поставленных стратегических оценок и компетенций.
2. Неадекватность текущего управления -риск принятия текущих решений в противоречии с принятой стратегией.
3. Информационные риски - обусловлены опасностью возникновения потерь из-за ошибок при сборе, анализе, контроле и регулировании информационной базы деятельности предприятия. Например, неправильный выбор целей, необоснованное определение приоритетов общей экономической и рыночной стратегии предприятия; несоответствие организационноэкономической структуры целям предприятия; неэффективность систем бухгалтерского учета и финансовой отчетности; изменение объемов, надежности, достоверности исходной информации; изменение периодичности, регулярности сообщений; недостаточный технический уровень средств обработки информации и др.
Регулирующие мероприятия: постоянный анализ изменяющихся условий внешней среды, мониторинг стратегического управления, рассмотрение альтернатив, наличие процедур регулярного пересмотра стратегии и оценки развития ГУПа от принятой стратегии, разработка комплекса непротиворечивых документов в продолжении принятой страегии, создание адаптивной организационной структуры, текущее планирование в продолжение принятой стратегии, централизация стратегического управления.
4. Риски несоответствия тарифной политики внешней среде (добавить по рабу)
Процедура утверждения тарифов для ГУП Водоканала СПб остается непрозрачной, излишне политизированной и не синхронизированной в течение отчетного периода с изменением тарифов на энергоресурсы; с непрогнозируемым ростом инфляции и другими внешними для жилищно-коммунальной организации факторами.
Видами рисков несоответствия тарифной политики внешней среде являются:
1. Отсутствие законодательно утвержденного процесса долгосрочного регулирования
2. Перекрестное субсидирование
3. Риск недофинансирования
инвестиционной составляющей тарифа
4. Отсутствие механизма регулирования концессионных соглашений и создания ГЧП
5. Риск ослабления (активов) основных фондов ГУП Водоканал СПб
Высокий износ основных фондов является стратегическим риском для ГУП Водоканал СПб, поскольку высокая аварийность приводит к увеличению расходов и потерям воды. Это приводит к низкой балансовой стоимости при высокой фактиечской стоимости основных фондов, невозможностью осущетвлять необходимые затраты на реновацию основных фондов за счет амортизационных отчислений, расчитанных исходя из их балансовой стоимости. Отсутствие средств для внедрения эффективных технологий приводит к недостаточному уровню технической оснащенности, что не позволяет повышать качество оказываемых услуг и сокращать текущие издержки.
Вторая большая группа рисков предприятия инженерной инфраструктуры - операционные риски.
Операционные риски - это возможности незапланированных или нежелательных остановок оказания услуг. Например, для ГУП Водоканала СПб это может быть бесперебойная подача воды и оказания услуг водоотведения. При учете и оценке в деятельности предприятия операционные риски не являются стратегическими, и устраняются в процессе ежедневной работы по мере проявления заметной угрозы.
Операционный риск может стать стратегическим, если ущерб от его наступления является значительным и пересекает критическую границу терпимости рисков. Одним из таких
рисков является крупные аварии на сетях, высокий износ основных фондов ГУП Водоканала СПб.
Третья группа рисков - текущие риски. Это риски, которые не требуют постоянного мониторинга, не являются критичными для эффективности деятельности предприятия в целом. Например, это риски по персоналу, по работе с абонентами.
Необходимость и важность структурирования проблем риск-менеджмента предприятий инженерных инфраструктур связана с определением наиболее важной и опасной группы рисков, по которым требуется постоянный мониторинг и контроль и выделение и планирование бюджета под мероприятий по снижению или предотвращению негативных последствий наступления рискового события.
Дальнейшая работа с рисками строится на основании проведенной структуризации. Содержательная сторона риск-менеджмента включает следующие основные этапы:
- подготовительный этап управления риском, который предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;
- выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска.
Одним из вариантов, позволяющих своевременно реагировать на отрицательные последствия деятельности в ситуации риска, служит специально разработанный ситуационный план, в котором содержатся предписания по поводу реализаций рисков решений в той или иной ситуации и возможных последствий. Тем самым, ситуационные планы являются средством уменьшения неопределенности и оказывают положительное воздействие на деятельность предприятий естественной монополии.
Система риск-менеджмента для предприятий естественной монополии включает в себя следующие основные элементы:
- выявление расхождений в альтернативах риска;
- разработка планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском;
- разработка конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий;
- учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.
В последнее время риск менеджмент для предприятий естественной монополии изменился в сторону усложнения экономических моделей.
Одной из наиболее сложных и проблемных функций риск менеджмента предприятий естественной монополии является оценка риска.
Для этого необходимо оценить функцию распределения доходностей от деятельности предприятий. После того, как это сделано, можно оценить величину рискового капитала. С другой стороны, этот рисковый капитал должен быть распределен между отдельными направлениями деятельности так, чтобы работа каждого подразделения тоже согласовывалась с требованиями риск-менеджеров. Одна из проблем состоит в том, что величина потенциальных потерь целого предприятия может быть меньше суммы возможных потерь на каждом направлении из-за неидеальной корреляции между факторами риска, специфических для каждого направления.
Таким образом, возникает следующая методологическая дилемма: если риск-
менеджер оценивает необходимый капитал всей компании, а затем распределяет его по отдельным направлениям (подход сверху вниз), то это неизбежно приводит к нарушению требований к капиталу на каждое направление. Альтернативой является оценка рискового капитала для каждого направления деятельности отдельно, а затем суммирование требований каждого направления (подход снизу вверх), что приводит к риску чрезмерной капитализации компании в целом и снижает эффективность бизнеса. Разработка универсальной методологии, разрешающей данную проблему, явилась бы большим шагом вперед в деле управления рисками.
В западных предприятиях естественной монополии широко применяется VAR (измерение уровня риска), например, на предприятиях отрасли ТЭК, хотя и только как составная часть методик оценки риска.
Обычный, вычислительно эффективный расчет VAR для одного актива включает в себя три элемента: текущую стоимость актива, его дельту или чувствительность стоимости к неблагоприятному изменению фактора риска, от
которого она зависит, и возможное изменение фактора риска при заданном доверительном уровне. Хотя эта методика довольно проста и удобна, она может приводить к неправильным результатам в двух случаях. Во-первых, когда изменение фактора риска достаточно велико, то выпуклость функции или так называемый гамма-эффект приводят к тому, что первоначальный дельта-подход недооценивает риск. Во-вторых, когда стоимость актива зависит больше, чем от одного фактора риска, в рамках такого подхода неизвестно, что делать. Альтернативой является полностью перерассчитанный VAR, основанный на распределении конечной стоимости актива с учетом возможных совместных колебаний всех факторов риска. Однако нетривиальный вопрос состоит в том, насколько удастся спрогнозировать будущую корреляцию факторов риска.
Предположения о корреляции соединяют расчет VAR для одного актива с управлением риском всего портфеля. Двумя областями, где они играют существенную роль, является оценка риска для всей компании по известным рискам отдельных направлений деятельности и оценка рисков позиций, зависящих больше, чем от одного фактора риска (например, опционов). Задача оценки будущей корреляции во многом сродни задаче оценки будущей волатильности и заключает в себе те же трудности. К несчастью, существует еще одна проблема, характерная только для оценки корреляции: асин-хронность исходных данных. Если различные финансовые переменные фиксируются в разное время, нельзя с полным правом говорить о совместном движении этих переменных. Метод, который бы устранял эту проблему, еще только предстоит разработать.
Еще одной сложностью для эффективного управления рисками является привязка к тарифам. Администрация города утверждает тарифы на услуги естественных монополий для населения. Ценообразование на услуги, оказываемые прочим потребителям (промышленным предприятиям, некоторым организациям) является свободным. Утверждение тарифов осуществляется без необходимой экспертной проработки на базе расчетов самих регулируемых предприятий, а сами тарифы, как правило, строятся на основе затратного принципа, с ограничением уровня рентабельности. При этом рентабельность дочерних структур не контролируется, что позволяет естественным монополиям учреждать дочерние предприятия с заведомо небольшим
уставным капиталом и затем заключать с ними эксклюзивные договоры, тем самым препятствуя конкуренции со стороны. Обычно тарифы на услуги дочерних фирм сильно завышены и, таким образом, происходит переток средств в дочерние структуры.
Формирование структуры тарифа также происходит с серьезными нарушениями. Например, отсутствие регламентации подбора поставщиков и подрядчиков дозволяет включать в себестоимость услуги, экономическая целесообразность которых вызывает сомнение; закупать материалы и топливо у посредников по завышенным ценам.
В связи с реализацией в настоящее время Правительством Российской Федерации политики сдерживания роста тарифов на продукцию и услуги естественных монополий, существуют риски установления регулирующими органами тарифов ниже экономически обоснованных уровней.
Управление рисками, связанными с тарифным регулированием, заключается в эффективном взаимодействии Федеральной сетевой компании с органами управления электроэнергетики при формировании экономически обоснованных тарифов, взаимодействии с субъектами рынка электроэнергии в рамках участия в НП «Совет рынка». [7]
Значительная доля объемов используемых ресурсов либо исчисляется на основе использования устаревших технических приборов, либо определяется расчетным методом. Эти и другие причины не побуждают предприятия ЕМ снижать собственные затраты.
Практика установления органами власти льготных тарифов для населения по сравнению с юридическими лицами, при отсутствии механизмов компенсации этой разницы субъектам ЕМ, приводит с одной стороны, к неэкономному потреблению ресурсов населения, с другой стороны, к неоправданному увеличению финансовых затрат, предпринимателей. Такая ситуация может пагубно отразиться на развитии бизнеса в регионе, особенно малого предпринимательства.
В действующей системе регулирования практически не уделяется внимание контролю за качеством исполнения услуг и не предусмотрено снижение тарифов в случае ухудшения качества услуги, что существенно повышает риски.
Управление риском - это неотъемлемая часть общего управления любой организацией, которая стремится выжить и выполнить свою миссию. Система управления рисками предприятия развивается совместно с самим предприятием. Причины этого состоят в эволюции потребностей предприятий, накапливании опыта риск-менеджмента, развитии рисковой культуры в коллективе и развитии отношений с внешней средой.
Литература
1. В. Архангельский Риск-менеджмент и страхование в электроэнергетике//Точка РостаВЕТА Образовательный ресурс для совершенных регуляторов. 29 Апрель 2013
2. А.Ф. Лещинская Координационное моделирование при реализации инвестиций// Менеджмент в России и за рубежом №5' 2008.
3. Романов В. С., Бутуханов А. В. Риски-предприятия как составная часть рисков // Моделирование и Анализ Безопасности, Риска и Качества в Сложных Системах: Труды Международной Научной Школы МА БРК — 2001, СПб.
4. Фатеева Е.И. Риски гарантирующих поставщиков в связи с реализацией новой модели рынка элек-троэнергии//Режим доступа. http://risk.e-т.ги/13/рге7еШ:айоп/1йееуа.р^.
5. Бадилина Л. П. Риски в сфере жилищнокоммунального хозяйства//Журнал: Известия Иркутской государственной экономической академии, 2004 № 2. Режим доступа: http://cyberlemnka .ru/article/n/riski-v-sfere-zhilischno-kommunalnogo-hozyaystva#ixzz2ekzrzrZ0.
6. Спицына Л.В. Классификация рисков в сфере жилищно-коммунальных услуг в современных условиях// Журнал: Известия Томского политехнического университета, 2012, Том 321, № 6. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-riskov-v-sfere-zhilischno-kommunalnyh-uslug-v-sovremennyh-usloviyah#ixzz2el0lhfPp.
7. Годовой отчет ОАО «ФСК ЕЭС» за 2012 г. //Режим доступа. http://www.fsk-ees.ru.
1Галия Ринатовна Хакимова - кандидат экономических наук., доцент СПбГЭУ, тел.:+7 (812) 310-55-55, email: [email protected];
2Мария Александровна Матуленко - аспирант СПбГЭУ, e-mail: [email protected].
