CC BY
98
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
УДК 658.012.4
С.Н. Кужева
Омский государственный университет СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ТРАДИЦИИ И ИННОВАЦИИ
There are cardinal principles organizational construction and requirements, required to structure of the organizations. Traditional, hierarchical and bureaucratic structures are studied as well as new trends in the forms of organizations - different dynamic strategies including network organizations.
Содержание понятия «организация» имеет много разнообразных трактовок. Общефилософское его толкование связано с представлением о некоторых обобщенных принципах, направляющих познание сложных систем по пути изучения внутренних динамических характеристик и структур. В научной литературе по теории организации и управления термин «организация» рассматривается как важное свойство, характеристика системы, ее атрибут. В этом смысле он означает внутреннюю упорядоченность, согласованность частей системы, обусловленную ее строением. Термин «организация» («организовывание») используется также для обозначения одной из основных функций управления, которая реализуется в создании и совершенствовании системы, поддержании порядка при ее функционировании. Наконец, термин «организация» отождествляется с социальной системой. Подтверждением является множество ее системных определений, например: «организация - социальная группа, в которой существует функциональное разделение труда, направленное на достижение общей цели», или «организация - это не имеющая лишних элементов разумная система сознательно скоординированных видов деятельности». В утилитарном смысле организация - целесообразная человеческая деятельность по подготовке, устройству и налаживанию чего-либо.
Один из аспектов организации как функции управления заключается в делении организации (как социальной системы) на подразделения соответственно целям и стратегиям, т. е. создание ее структуры. Структура - это совокупность устойчивых связей между элементами системы. Вертикальная структура - координирование действий подразделений, отделов организации. Горизонтальная - разделение труда между отделами организации. Структура организации направлена прежде всего на установление чётких взаимосвязей между подразделениями фирмы, на распределение между ними прав и обязанностей.
П. Друкер, характеризуя менеджерские системы организаций, замечал: «Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура - гарантия невыполненных задач: упор делается не на те проблемы, усиливаются ненужные конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты» [1, с. 182]. Он же сформулировал следующие принципы организационного строительства.
1. Организационная структура не просто развивается в результате «естественной эволюции», естественным путем развиваются только беспорядок, трения, конфликты и плохая работа. Проектирование организации требует мышления, анализа и систематического подхода.
2. Нельзя начинать с проектирования структуры, необходимо выделить и организовать элементы системы, «структурные блоки», которые будут нести структурную нагрузку «организационного здания». Это сделал А. Файоль в своих функциональных подразделениях, а А. Слоун-младший - в дивизионах. Проектирование блоков создаёт основные детали будущей конструкции. Эти детали имеют специфические характеристики: они ставятся на разные места и соединяются разными способами.
3. Любая работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура - это средство для достижения целей и задач организации. А. Чандлер считает, что «стратегия определяет структуру». Изменение стратегии ведёт к изменению структуры. Выбор структуры - это решение, относящееся к стратегическим.
В современной литературе указываются также принципы единоначалия, оптимального распределения обязанностей, оптимального числа уровней управления, информационного обеспечения руководителя, наличия контроля, единства первичной информации, оптимальности информационной нагрузки, заинтересованности исполнителя в результате.
Традиционно считалось, что любая структура должна отвечать, независимо от своих целей, некоторым формальным требованиям:
1) ясность - каждое подразделение, сотрудник, менеджер должны знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью и решением;
2) экономичность с точки зрения экономии и эффективности;
3) ориентация на результат - организационная структура не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий, а мастерство превращать в самоцель, направлять внимание нужно на экономические результаты работы предприятия в целом;
4) обеспечение понимания каждым сотрудником своей собственной и общей задач при использовании организационного регламентирования, нормирования, инструктирования. Каждый сотрудник должен видеть, как его задача сопряжена с общей и как общая определяет его задачу, его усилия, его вклад;
5) облегчение, а не затруднение процесса принятия решения;
6) стабильность и в то же время приспособляемость - нужно опираться на достижения прошлого и планировать будущее; организация должна быть «домом» для сотрудников;
7) устойчивость во времени и способность к самообновлению. Эти два условия включают следующее: организация должна сама производить лидеров завтрашнего дня; способствовать развитию сотрудника на любом занимаемом посту, предусматривать непрерывное обучение; поощрять проникновение в организацию новых идей и готовность к новым видам деятельности.
Причины эволюции организационных структур многие видят в росте размеров фирм, внедрении новейших технологий, изменениях внешней среды. Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60 -х - начала 70-х гг. ХХ в. эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.
В начале промышленной революции предприятием зачастую всецело управлял собственник, господствовали линейные структуры. В последующие годы организация структурируется по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией. Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархичной, она делает фирму недостаточно мобильной.
Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.
Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица». В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию. Матричная структура является гибридом двух предыдущих типов организации.
В 80-е гг. ХХ в. человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. При его формировании радикально изменяются материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура; меняются не только формы, но и содержание деятельности. Это предъявляет новые требования к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней.
Традиционные, иерархические и бюрократические формы организации и управления во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современным предприятиям относительно их способности к быстрым изменениям, обучению и модернизации. Поэтому компании все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов и начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети», особое внимание уделяется созданию сетеобразных внутрифирменных структур.
Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущих типа структур (функциональную, дивизиональную, матричную), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.
В век знания сохранение старых организационных форм может иметь фатальные последствия для предприятий. Поэтому они пытаются нивелировать теневые стороны иерархически-бюрократи-ческих организационных форм с помощью различных динамических стратегий. В чистом виде (на практике встречаются смешанные варианты) можно выделить три типа подобных стратегий.
1. Внедрение рыночной логики, например, в виде организации центров прибыли. Управляющее средство «власть» в качестве главного координационного механизма хотя бы частично должно быть заменено управляющим средством «деньги». Но эта инициатива имеет большие недостатки. Рыночная логика означает конкуренцию, причем не с внешними соперниками, а внутрифирменными (в частности, за использование дефицитных ресурсов). В таком контексте внутреннее сотрудничество быстро заходит в тупик. Еще один недостаток состоит в том, что хотя денежные стимулы повышают внешнюю мотивацию, этот рост скорее наносит ущерб внутренней мотивации.
2. Применение программных изменений, направленных на повышение внутрифирменного предпринимательского духа и «усиление» труда, т. е. путем стимулирования динамики индивидуального поведения сотрудников. Однако часто приверженцы таких программ забывают об их существенном недостатке: предприятию приходится платить за подобные инициативы потерей контроля над действиями отдельных сотрудников.
3. Перенос логики межорганизационной кооперации, успешно применяемой в рамках стратегических союзов или виртуальных предприятий, на внутреннюю жизнь компании путем объединения преимуществ обеих управленческих логик (иерархического контроля и рынка). Именно здесь зарождается идея сетеобразных организационных форм.
Среди новых форм организаций, успешно действующих в «информационной» среде и иллюстрирующих рассмотренные стратегии, выделяют использование организаций многомерных, партиси-пативных, эдхократических и предпринимательского типа.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая задачи обеспечения производственной деятельности необходимыми ресурсами; производства для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги и обслуживания конкретного потребителя; развития или проникновения на конкретный рынок, проведения операций в пределах определенной территории.
В совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центров прибыли. Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатываются самими подразделениями, а руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. В такой организации в отличие от матричной структуры нет проблемы двойного подчинения. Отношения членов автономной группы с руководителем организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Автономная бригада является как бы «предприятием в предприятии», а это позволяет максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Здесь предъявляются высокие требования к профессиональным качествам работников; отработанности операций и связей, соответствующей среде, включающей заказчиков и поставщиков, инфраструктуру, общую культуру, высокий уровень образования и жизни.
С точки зрения структуры, каждое подразделение многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Такой тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько это возможно в структуре более крупной организации.
Основными преимуществами таких организаций являются:
- отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ;
- возможность создания, ликвидации или модификации одного подразделения без серьезных изменений положения других;
- создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при ведущей роли руководителя;
- применение к каждому многомерному образованию унифицированной, четко фиксируемой и легко измеряемой меры эффективности - получаемой прибыли, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.
Членам партисипативных организаций предоставляется право участия в принятии решений, касающихся их работы, в установлении целей и решении проблем. Различают три степени участия: выдвижение предложений не требует структурных изменений в традиционной организации и возможно на любом централизованном предприятии; разработка альтернативы требует создания специальной структуры - временных или постоянных комитетов или комиссий; выбор окончательного решения предполагает различные формы работы специальных советов (научно-технического, технико-экономического и др.), их решения обязательны для тех руководителей, при которых они созданы. Каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Это придает структуре демократические характеристики, предотвращая произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.
Участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает творческое отношение к работе, развивает систему коммуникаций, создает атмосферу групповой совместной работы. Партисипативный тип используется в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности; они, как и многомерные, могут распространяться только на части или отдельный уровень организации.
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, т. е. в ней есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг - это символ того, что все усилия ее работы ведут к одному - успеху компании. Ключевым фактором успеха в ней является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляет групповая работа, создающая чувство общности; риск, как и вознаграждение, делится между участниками; формальности сведены до минимума, присуща высокая степень свободы в действиях работников.
Организации могут иметь разную степень эдхократичности, тем не менее совершенно очевидно, что это должно определяться уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.
Предпринимательский тип организации ориентируется на рост и больше рассчитан на имеющиеся возможности, чем на контролирование ресурсов. Структура таких организаций характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.
Предпринимательские организации с позиции структуры представляют собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Следующий уровень организации включает три основных блока. Ключевой блок - ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т. д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями.
Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.
В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационно-управленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития. Кстати, требует определения само понятие «организационная форма». Здесь ни в коем случае нельзя ограничиваться типом структуры (линейная, функциональная, дивизиональная, матричная), который можно ввести по приказу. Под организационной формой следует понимать цельную систему взаимозависимых структурных, культурных, пространственных и технологических компонентов, которая придает потоку внутрифирменных событий оп-
ределенный характер, образ и порядок. Причем это происходит не в детерминистском смысле, а в духе воздействия моментов влияния, которые делают определенные события более вероятными, чем другие.
Господствует мнение, что сетевая организация - продукт последовательного развития современных «антитейлористских» принципов организации. Тем самым она якобы входит органически в один ряд с проектной, гибкой и горизонтальной, процессной организациями, самоорганизацией и другими формами современной децентрализации. Подобная оценка не совсем верна. Безусловно, сетевая организация и другие современные формы децентрализации совпадают по ряду общих структурных аспектов:
- отказу от бюрократизации и формализации;
- высокому статусу информационных и кадровых средств интеграции по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
- филиальным формам связи между самой организацией и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков;
- малому числу иерархических уровней, благодаря переходу от крупной централизованной организации к ряду мелких с гибкими специализированными формами труда.
Вместе с тем сетевая организация выпадает из основной тенденции децентрализации, так как отличается наличием специфических, слабых мест:
- практическим отсутствием материальной и социальной поддержки своих членов вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
- предпочтением специализации, концентрации на ключевых компетенциях, а не многоплановой квалификации общего профиля;
- чрезмерной зависимостью от кадрового состава, а потому подверженностью рискам, связанным с текучестью кадров;
- опасностью чрезмерного усложнения, вытекающей, в частности, из разнородности членов организации, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.
Под сетевой организацией понимается организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Вследствие ограниченности собственных ресурсов автономные члены сети для достижения общих целей постоянно прибегают к политике коллективного самоограничения. При этом могут возникать иерархические и демократические сетевые формы, функционирующие на базе консенсуса и на ограниченные сроки. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений.
В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются не процедурами, свойственными, например, военным или церковным иерархиям, а организацией действий, как, например, в футбольной игре, пчелином улье или муравейнике, иначе говоря, моделью координации, называемой часто «демократической иерархией». Так, футбольные матчи строятся не на отдельных поединках, а на командных действиях игроков, которые преследуют общую цель под стратегическим руководством тренера.
Отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве. Многие усматривают в сетевой организации пример максимального внимания к нему. Эта позитивная оценка базируется на поверхностных признаках, например на правовой самостоятельности и формальной автономии. Однако при внимательном рассмотрении принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии (от греч. autarkeia - самоудовлетворение) и мотивации предпринимателей, входящих в сеть.
Организационные сети ведут к усилению зависимости, поскольку каждый член сети вносит лишь небольшой вклад в работу всей конструкции. Для сетевых структур типична двойная зависимость - как от рынка, так и от ресурсов. Высокая зависимость от рынка вытекает из противоречий между специализацией отдельных членов организации, с одной стороны, и расширением запросов клиентов - с другой.
Нагляден пример с железнодорожной техникой, когда приватизированные компании вынуждены были удовлетворять спрос не только посредством частичных услуг (отдельными поставками подвижного состава, приводов, вагонов и т. п.), а целыми системами, причем рынок требовал сделок на условиях «под ключ» вместе с услугами по эксплуатации и техническому обслуживанию. Ресурсная
зависимость возросла настолько, что члены сетевой организации наряду с собственными мощностями и персоналом использовали необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал на условиях лизинга. Тем самым компании попали в полную зависимость от внешних источников.
Сетевые принципы специализации и ограниченной занятости резко снижают автаркию членов сетевой структуры. Сетевая концепция нарушает организационный принцип сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, самостоятельные проекты, «предприятия в предприятии» и т. п. Предпринимательство реализуется наилучшим образом благодаря организационной интеграции функции и на базе самодостаточности. Следовательно, в сетевых структурах самостоятельность - кажущаяся из-за несоответствия между формальной автономией и недостижимостью фактической автаркии, что не может служить прочной базой для предпринимательства.
Предприниматели в сетевой структуре внутренне мотивируются главным образом тем, что вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы. Здесь обнаруживается еще ряд пробелов. Сетевые организации в значительной степени отказываются от «частной собственности на средства производства» в качестве предпринимательского мотивационного фактора и довольствуются коллективным использованием всех ресурсов по возможности всеми членами сетевой структуры.
Члены сетевой организации должны отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети. Слабая связь члена сетевой организации с какой-либо специфической сетью порождает некое подобие мотивации наемников, что имеет мало общего с подлинной предпринимательской заинтересованностью.
Очевидно, что сетевые структуры отбрасывают некоторые испытанные организационноуправленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, необходимы специфические сетевые субституты.
Будущее всегда связано с прошлым, и эта связь может быть как позитивной, так и негативной. Часто предприятия с блестящим прошлым особенно сильно придерживаются старых традиций. Но именно былые достоинства технологического и организационно-культурного порядка могут неожиданно потерять свою ценность. Это происходит не только потому, что изменения хозяйственной и общественно-политической обстановки в условиях обостряющейся конкуренции ставят под сомнение многие устоявшиеся представления и требуют растущих инновационных усилий, но и потому, что сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью нередко ведут к кризисам, грозящим самому существованию фирм. Многочисленные слияния, на которые партнеры возлагают большие надежды, являются яркой иллюстрацией мероприятий по разрешению подобных кризисов. Связанная с этим переоценка ценностей или, вернее, их обесценение требует от работников большого напряжения душевных сил. Более того, при этом необходимы радикальные инновации в области организационно-управленческих форм.
1. Цит. по: Современный менеджмент: принципы и правила: Научное издание / Под ред. В.И. Данилова-Данильяна. Н. Новгород: НКЦП, 1992. 232 с.
УДК 338.45:655
Е.А. Воронов
Омский государственный технический университет,
Н.Н. Сорочинский
Государственное унитарное издательско-полиграфическое предприятие «Омский дом печати»
СОСТОЯНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
The current production level and development of competitiveness of a regional printing enterprise. The current production level of a re-established regional printing enterprise is considered. Special attention is paid to the role of the newly created management team of the enterprise.
Предприятия, занимающиеся оказанием полиграфических услуг, в отличие от периода плановой социалистической экономики, сейчас осуществляют свою деятельность на основе свободного
