CC BY
87
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
УДК 321.56
А.Б. Крутик, М.В. Решетова
С.-Петербургский институт управления и экономики
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
Innovative management is quite a new term for the scientific and business society of Russia. It is the nowadays when Russia goes through innovation boom.
Инновационный менеджмент - сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия «управление научно-техническим прогрессом», «внедрение достижений науки и техники в производство» и т. п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, внедрение чего-либо нового затруднено.
Инновация - форма управляемого развития уже существующих систем; процесс, в ходе которого изобретение или открытие доводится до стадии практического применения и начинает давать экономический эффект, новое приложение научно-технических знаний, обеспечивающих рыночный успех.
В настоящее время в литературе получил распространение и другой термин «псевдоинновации», как не соответствующий правилам, нормам и требованиям, предъявляемым к нововведениям. Псевдо -(первая составная часть данного термина) происходит от греческого pseudos, что в переводе означает -ложь. Нововведение (innovation) - запуск в производство нового продукта, внедрение нового производственного метода или применение новой формы организации бизнеса. Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или в нашем понимании этого слова «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское слово «нововведение» (в буквальном смысле «введение нового») означает процесс использования новшества.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. Учитывая дискуссионность содержания данного понятия, инновации определяются как результат творческой деятельности, направленной на получение социально-экономического эффекта в процессе создания, производства и распространения принципиально новой конкурентоспособной продукции, технологии и новых методов организации производства. В экономической теории появление этого термина было сопряжено с развитием предпринимательства, использующего инновации в качестве одного из объектов высокоприбыльного вложения капитала. Поэтому специалисты в данной области, начиная с И. Шумпетера, способность продвижения инноваций посредством рискового бизнеса стали характеризовать как «инновационное предпринимательство».
Инновационным предпринимательством является разновидность (один из основных видов) предпринимательской деятельности, направленной на создание и комплексное использование нововведений, способствующих в условиях повышенного риска инвестирования получению прибыли и увеличению научно-технического потенциала за счет развития пионерных производств, трансферта технологий двойного назначения, повышения конкурентоспособности продукции.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятия «новшество», «новация», «нововведение», «инновация», что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
Инновационный процесс возникает тогда, когда происходит передача информации и ее материальных воплощений из сферы научно-исследовательских опытно-конструкторских работ (НИОКР) в производство, причем результаты этого процесса находят своего потребителя. Поэтому можно сказать,
© А.Б. Крутик, М.В. Решетова, 2003
136
Стратегии развития инновационных предпринимательских структур...
что фундаментальные исследования, НИОКР, производитель и потребитель являются основными базовыми элементами структуры инновационного процесса. Кроме того, он включает в себя определенную инфраструктуру, каждый компонент которой выполняет вполне определенную функцию в общем процессе: в сфере НИОКР инновация создается, в производстве - тиражируется и затем перемещается в сферу производственного или непроизводственного потребления, где реализуются ее качества. Из сферы потребления идет по этой цепочке обратная информация о качестве потребляемой продукции, ее достоинствах и недостатках, а также очень важные данные о потребностях в продуктах инновационной деятельности. При этом не столь существенно, возникают ли эти потребности спонтанно или формируются производством. Важно их наличие, ибо, если они отсутствуют, инновационная деятельность на той или иной стадии затухает. Инновационный процесс протекает нормально, когда информация относительно свободно, без серьезных препятствий, движется в обоих направлениях, когда каждый компонент инновационной структуры соответствует своему назначению. Эта «норма» достигается с помощью социально-экономической составляющей инновационного процесса, которую можно интерпретировать как его инфраструктуру.
Ключевым фактором, определяющим успех или провал инновации при таком подходе, является эффективность существующих связей между различными фазами инновационного цикла. На рис. 1 представлен жизненный цикл инноваций.
-40 Л--------------—— - - — - -----
—♦—прибыль —«—объем продаж
Рис. 1. Объем продажи и прибыль в течение жизненного цикла
При определении понятия «инновационные системы» акцент следует делать не на внешнюю структуру системы, которая часто отождествляется с инновационной инфраструктурой, а на сущностную сторону - механизм взаимосвязи между ее элементами. Основное внимание необходимо уделять внутренней структуре инновационной системы.
С этой точки зрения, под инновационной системой понимается взаимосвязанный единым организационно-экономическим механизмом комплекс предприятий и организаций, функционирование которого направлено на создание, внедрение и распространение новшеств. Следовательно, инновационные системы - это не просто объекты, где создаются и внедряются новшества, это особые интегрированные структуры, главной функцией которых является инновационная деятельность, обладающие признаками инновационности, то есть способностью к преобразованиям.
Основной функцией инновационных систем является производство новшеств, использование нововведений на практике. Эту же функцию должен выполнять и организационно-экономический механизм инновационной деятельности, направленный на формирование инновационного потенциала предприятия, его эффективное использование.
Анализ различных видов инновационной деятельности показывает, что сегодня приоритеты отданы внедрению нововведений. Выполнение научных исследований и разработок собственными силами предприятий отошло на второй план, в то время как именно объемы и характер научноисследовательских и опытно-конструкторских работ призваны определять темпы и направления инновационных процессов. Исследования, обеспечивающие определенный технологический прорыв, требуют значительных временных и материальных затрат.
Практика бюджетной политики в 1993-1996 гг. показала устойчивое снижение приоритета науки. Обязательства федерального бюджета по отношению к науке выполняются на минимальном уровне.
Острота последствий бюджетной политики для сферы исследовательских работ усугубляется действием следующих факторов:
• снижение затрат на исследования и разработки,
• нежелание регионов расходовать средства на развитие науки.
137
А.Б. Крутик, М.В. Решетова
Нехватка бюджетных средств наиболее сильно сказалась на фундаментальной науке, которая традиционно практически полностью находилась на бюджетном финансировании. Сокращаются масштабы исследований, имеющих важное народно-хозяйственное значение.
В Министерстве промышленности, науки и технологий был подготовлен список критических технологий (в количестве 71), которые требуют незамедлительного финансирования, в противном случае Россия навсегда может их утратить.
В целом в экономике сохранялись структурные диспропорции, особенно остро влияющие на спрос на научно-техническую продукцию. Это происходило вследствие сокращения наукоемких секторов в промышленности и снижения потребности в инновациях, углубления спада производства и роста цен на продукцию, потребляемую научным комплексом (топливо и энергия, коммунальные услуги), сложности включения научного комплекса в международный рынок научно-технической продукции.
За период 1991-2001 гг. в России число организаций, выполняющих научные исследования и разработки, сократилось более чем на 10 % (рис. 2).
%
Рис. 2. Изменение количества работников, занятых в научно-исследовательских высокотехнологичных разработках
В наибольшей степени это затронуло конструкторские бюро (в 2,1 раза) и проектноизыскательские организации (в 5,5 раза). В 2001 г. научными исследованиями и разработками было занято около 4 тысяч организаций различных типов. Численность персонала, занятого исследованиями и разработками, в последние 2 года незначительно выросла, что объясняется общим ростом производства в России, однако темпы прироста этого показателя значительно ниже темпов роста ВВП.
Сокращение занятости в сфере исследовательских работ носило стихийный и неравномерный характер, что вызвало реструктуризацию научных кадров по всем направлениям. Кроме того, неравномерное сокращение численности занятых в различных секторах науки привело к изменению их удельных весов и общей численности. Так, на фоне сокращения долей отраслевого, заводского и вузовского секторов произошел рост академического сектора.
Отток кадров из науки привел к квалификационной кристаллизации научных кадров: среди специалистов, выполняющих исследовательские работы, росла доля лиц, имеющих ученую степень доктора или кандидата наук. Это объясняется, с одной стороны, абсолютным ростом числа докторов, а с другой стороны, более интенсивным оттоком из науки тех, кто не имеет ученой степени.
Таблица 1
Распределение численности работников по отраслям экономики (%)
Отрасль 1998 1999 2000 2001
Промышленность 20,6 20,6 21,7 22,4
Сельское хозяйство менее 1 менее 1 менее 1 менее 1
Транспорт и связь 9,2 9,3 9,0 8,9
Строительство 8,0 8,4 8,8 9,1
Оптовая и розничная торговля, общественное питание 19,3 18,8 17,5 17,0
Жилищно-коммунальное хозяйство 5,9 5,5 5,2 4,9
Здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение 7,7 7,7 7,4 6,8
Образование 10,0 10,2 10,1 10,1
Наука и научное обслуживание 6,6 6,1 6,1 6,4
Управление 4,4 4,5 4,6 4,2
Другие 7,7 8,3 9,0 9,6
138
Стратегии развития инновационных предпринимательских структур...
В настоящее время в стране происходит массовое банкротство научных организаций, резко ухудшается ресурсное обеспечение приоритетных направлений научно-технического прогресса и фундаментальных наук. Наука в данный момент теплится на энтузиазме ученых.
В 2001 г. расходы на науку составили менее 1 % ВВП (в США - 2,7 %, в Японии - 3,1 %, в Германии и Швеции - 2,8 %). В расчете на душу населения в России на научные исследования приходилось менее 50 долларов США (в Японии - 579, в Швеции - 482, в США - 611, во Франции - 439, в Великобритании - 325). За 1991-2001 гг. число работников в научной сфере уменьшилось более чем на треть.
По оценкам экспертов, сегодня общая товарная реализация наукоемкой продукции на международном товарном рынке составляет 3000 млрд. долларов. Россия владеет лишь 0,3 % этого рынка, притом, что у нас работает около 12 % ученых всего мира.
Санкт-Петербург, являясь одним из крупнейших научно-промышленных центров России, наиболее ярко отражает состояние российской науки.
Санкт-Петербург обладает высоким промышленным и научным потенциалом: в городе находятся 11 государственных научных центров, около 30 научных учреждений Российской академии наук, около 400 научно-исследовательских институтов и опытно-конструкторских организаций, более 80 вузов, в том числе негосударственных и военных. Город характеризуется высоким культурным и профессиональным уровнем населения, что определяет высокий потенциал развития наукоемких производств. Поэтому основой промышленности города являются предприятия, выпускающие сложную высокотехнологичную продукцию (диаграмма 1).
Науч.
учреждения
НИИ и ОКБ ГНЦ РАН
Вузы
77%
Диаграмма 1. Научная инфраструктура Санкт-Петербурга
По оценкам Правительства РФ, для того чтобы стать современной страной, России до 2015 г. нужно около 3 трлн долларов инвестиций. Для мобилизации таких огромных сумм необходимы высокий уровень национальных накоплений, их трансформация во вложения в реальный сектор экономики, привлечение иностранного капитала.
Для возрождения экономики общий объем ежегодных инвестиций из всех источников финансирования должен составлять 150 млрд долларов.
Объемы инвестиций в 2001 г. продолжали расти вместе с объемами производства и потребления. Увеличились инвестиции:
- в основной капитал на 30 %,
- производственные инвестиции на 15 %,
- в производственное строительство на 25 %,
- в непроизводственное - на 17,7 %.
Таблица 2
Инвестиции в основной капитал (млрд руб.)
Отрасль 1999 2000 2001
Всего 24,7 29,0 47,1
В том числе: промышленность 7,9 9,8 13,6
строительство 2,7 3,2 4,2
транспорт и связь 7,2 7,4 18,5
торговля и общественное питание 1,2 0,8 0,7
жилищно-коммунальное хозяйство 3,4 4,0 6,0
139
А.Б. Крутик, М.В. Решетова
здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение 0,2 1,7 0,4
предприятия прочих отраслей 2,1 2,1 3,7
7
6 8%
39%
Диаграмма 2. Инвестиции в основной капитал (млрд руб.):
1 - промышленность;
2 - строительство;
3 - транспорт и связь;
4 - торговля и общественное питание;
5 - жилищно-коммунальное хозяйство;
6 - здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение;
7 - предприятия прочих отраслей.
Мировое сообщество вступило в третью промышленную революцию. Первая была связана с изобретением парового двигателя, вторая - с электрификацией, а третья олицетворяет собой прорыв в шести главных направлениях: компьютеризация, телекоммуникации, микроэлектроника, роботы, новые материалы, биотехнологии.
Последствия этих технологических достижений меняют не только сферу бизнеса, но и культуру, государственное управление и другие аспекты жизни. Особенность третьей технической революции состоит в инновационно-технологическом взаимодействии и интерференции шести упомянутых направлений. Это взаимодействие еще только начинает развиваться, но именно оно определит основные векторы инноваций и соответствующего экономического развития.
Политическая концепция поддержки инноваций требует жестко скоординированной реализации как по вертикали, так и по горизонтали государственной исполнительной власти. Инструментарием служит программно-целевое управление. И вот здесь первая проблема.
В стране одновременно реализуются около полусотни федеральных целевых программ (ФЦП), каждая из которых признается инновационной, однако ни одна из них не позволяет реализовать по полной схеме весь инновационный цикл: от поддержки конкретных идей до успешной эксплуатации на рынке результатов их реализации.
Если провести независимую сравнительную экспертизу всего множества действующих ныне государственных программ, то, очевидно, будут получены следующие результаты:
- практически в каждой из них в качестве цели декларирована система мер по развитию и господдержке информационной деятельности, прописаны мероприятия по созданию элементов инновационной инфраструктуры, назначены или выбраны исполнители этих мероприятий (подрядчики) и запланированы расходы на реализацию;
- в каждой из программ предусматривается привлечение (аттракция) внебюджетных средств к реализации господдержки инновационной деятельности (ИД).
140
Стратегии развития инновационных предпринимательских структур...
Сколько программ - столько целей, способов их достижения, ответственных, головных исполнителей и т. п., однако никто до сих пор не подверг серьезной общесистемной структуризации заявленную в этих программах совокупность целей и средств, не провел анализ всей этой совокупности по общеизвестным (в том числе и Минфину, и Минэкономики, и бюджетным комитетам Госдумы и Совета Федерации) критериям бюджетной оптимизации: «Заявленные цели - потребные ресурсы», «Время (отводимое для достижения целей) - график затраты ресурсов», «Стоимость результата - эффективность его потребления (компенсация затраченных ресурсов)».
Привлечение рыночного капитала - это необходимое сегодня условие государственного участия в финансировании, однако госзаказчики программ нередко забывают, что частный инвестор, заимодавец и даже «антрепренер» прежде всего заботится о собственной выгоде и строит свои отношения с государством по критерию «тах/доходность - min/риск». В этом случае инновационные проекты, составляющие «государственный интерес», с точки зрения госзаказчика, часто оказываются вне пределов их коммерческих интересов.
Действующие механизмы управления настроены на внутрипрограммную деятельность участников реализации, в то время как инновации требуют межпрограммной диффузии. Инновационные идеи в одних программах (скажем, научно-технических) должны становиться дополнительным внутренним ресурсом успешной реализации в других программах (например, в производственно-технологических). Если к действующим механизмам реализации каждой программы добавить общую инновационную настройку на межпрограммную координацию, тогда государственные инвестиции в науку и производство, в строительство и в сбытовую сеть координировались бы по времени, месту, участникам по принципу «эстафеты». Нам нужна координационная «надпрограмма», предметом которой стало бы государственное регулирование межпрограммной поддержки инноваций, «межпрограммная диффузия» или «горизонтальное» распространение успешных инновационных результатов в разных программах.
Тогда государственные заказчики ФЦП и других программ потребовали бы от исполнителей федеральных контрактов обязательного применения инноваций, полученных не только ими самими, но и государственными подрядчиками из других программ, тогда государственные агенты (посредники, продвигающие инновационные идеи на рынок в разных «товарных упаковках») передавали бы друг другу промежуточный инновационный продукт, добавляя к нему стоимость, добавленную собственной обработкой, и получая таким образом справедливое вознаграждение за свой труд.
Рассмотрим ФЦП «Государственная поддержка малого предпринимательства». Ее конечной целью объявлено «Устойчивое развитие малого предпринимательства в инновационной, производственной сферах экономики». Малый предприниматель - это «новатор по определению». Как сделать лучше, быстрее, дешевле, как уйти от налогов, как завлечь инвестора, покупателя - ежедневное множество новаций.
Гранты: даже бедное государство дает деньги тому, кто рискует помочь ему в преодолении проблем путем инноваций. У развитых государств выделяется определенная статья бюджетных расходов, существуют системы грантов государственных, частных, смешанных.
Наконец, управление программами. Надо различать проектирование и реализацию. На первом этапе разработчики многого не учитывают. Даже в выборе конечной цели порой ошибаются. Но это можно и нужно поправить на этапе реализации. Если есть у ФЦП заказчики, то должны быть и подрядчики, а у тех, в свою очередь, исполнители.
Резюмируя, можно сделать следующее толкование «инновационных проблем»:
- формирование госпрограмм осуществляется как сбор предложений от монополистов, лоббирующих то или иное ведомство-заказчик. «Горизонтальной прошивки» программного поля всех одновременно ведущихся программ не происходит. Отсюда слабость «межпрограммных механизмов» потребления результатов и, как следствие, омертвление инновационной результативности всего программного поля, а также каждой госпрограммы в отдельности;
- не скоординированные между собой действия госзаказчиков федеральных, региональных программ и российских реципиентов международных проектов остаются главным препятствием на пути к структуризации федеральной инновационной системы и не дают возможности правильно проводить профессионально грамотную политику государственной поддержки ИД как в смысле структурной целостности целей, на достижение которых концентрируются первоначальные ресурсы из госбюджетов всех уровней, так и в смысле результатов, полученных при достижении этих целей разными участниками реализации программных мероприятий в разное время;
- отсутствие признанной всеми властными субъектами системной концепции ИД и правил ее господдержки;
141
А.Б. Крутик, М.В. Решетова
- совокупность изменений, которые способны внести нововведение, характеризует его потенциал. Возможность количественной экономической оценки этого потенциала позволяет судить о степени завершенности инновационного цикла и эффективности нововведения;
- заинтересованность покупателей в приобретении ноу-хау объясняется их экономической выгодностью по сравнению с другими объектами лицензий. Поскольку развитие техники достигло такого уровня, что практически во всех областях основополагающие технические принципы известны и широко применяются, но получить дополнительную прибыль можно только за счет новых, неизвестных ранее научных, технических, организационно-экономических и управленческих решений.
Главными причинами появления неблагоприятных тенденций в развитии инновационной деятельности в России, помимо вышеназванных, явилось одновременное действие комплекса макроэкономических факторов:
- общий спад экономики и промышленного производства, вызванный потерей управляемости, стихийной либерализацией цен и инфляцией, подорвавших финансовую базу предприятий;
- отрыв финансового рынка и инвестиционных потоков от реального сектора экономики, разрушение воспроизводственных контуров промышленных предприятий;
- отказ государства от монополии на средства производства и осуществление широкомасштабной приватизации его промышленной собственности, сопровождавшиеся сокращением государственного участия в капитальных вложениях предприятий;
- низкая конкурентоспособность отечественных предприятий, оказавшихся вытесненными с внутреннего рынка высокотехнологичной продукции и услуг и др.
Своевременного и адекватного возмещения финансово-ресурсной базы для инновационной деятельности за счет собственных источников предприятия или заемных средств не произошло в силу того, что высокая активность в высокозатратной инновационной сфере может быть обеспечена только при условии доминирующей роли государства и его финансовой поддержке. Сейчас же она носит символический характер.
В результате наиболее ощутимые потери понес кадровый и интеллектуальный потенциал исследований и разработок, наиболее квалифицированный и молодой состав специалистов предприятий. Одновременно резкие сокращения произошли в объемах выпуска инновационной промышленной продукции.
Если способность к нововведениям и захвату рынков сбыта становится наиболее важным элементом конкурентных преимуществ, то ключом к конкурентному преимуществу сегодня является лидерство и умение руководить людьми. Раньше нанимали рабочие руки, сегодня нанимают головы.
Известно, что за счет реализации продуктов инновационной деятельности в промышленно развитых странах обеспечивается 20 % и более прироста национального дохода.
Возможности реструктуризации российского наукоемкого предпринимательства во многом зависят от эффективности управления инновациями.
Если рассматривать развитие представлений о концепции управления предприятием в конкурентной среде, то можно выделить несколько этапов в разрезе, во-первых, развития концепции планирования и управления, во-вторых, развития концепции маркетинга (таблица 3).
Таблица 3
Сравнительная характеристика развития управленческой концепции
Период (годы) Главный приоритет
в маркетинге в управлении
1950-е Организация сбыта Производственное планирование
1960-70-е Анализ спроса Технико-экономическое планирование
1980-е Анализ конкурентов Стратегическое планирование
1990-е Стратегический маркетинг с ориентацией на стратегическое управление Стратегическое управление
Таким образом, формирование подходов, основанных на концепциях стратегического управления, является важной задачей инновационной компании, рассчитывающей на долговременный успех на рынке в современных условиях.
Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно различаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент.
142
Стратегии развития инновационных предпринимательских структур...
Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.
Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой - нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.
Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.
Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в процессе оперативного управления.
Стратегические проблемы, как правило, неструктурированы. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.
Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени.
Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.
Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.
Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческий персонал, в то время как принятие стратегических решений - прерогатива высшего руководства.
Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.
Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.
Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.
Стратегия - направление развития, которое выбирает компания, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз, для достижения поставленных целей.
Различают три уровня стратегии.
Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса, что характерно для ранней стадии существования инновативной компании.
Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой компания уже оперирует.
На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Например, маркетинговая стратегия, стратегический контроллинг, стратегия развития персонала и т. д.
Мы в большей степени сконцентрируем внимание на деловой стратегии, что позволяет включить в арсенал применяемых средств борьбы с конкурентами элементы функциональной стратегии, и в то же время при анализе инструментария выбора стратегии будем принимать во внимание и альтернативы, включающие корпоративные стратегии.
Возможные стратегии инновативной компании лежат в очень широком диапазоне.
1. Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.
2. Развитие продукта. Характеристики разработанного продукта совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.
3. Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо «развивать».
4. Диверсификация:
143
А.Б. Крутик, М.В. Решетова
— концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом (например, стиральные порошки и мыло);
— конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.
Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации - повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.
5. Интеграция:
— горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;
— вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель - потребитель.
6. Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.
Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.
7. Уход с рынка.
8. Ликвидация предприятия.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений (рис. 3).
ВЫБОР СТРАТЕГИИ
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
Рис. 3. Матрица принятия решений
Выбор стратегии производится путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.
Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, а ее характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке.
Если внутри фирмы преобладают сильные стороны, и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.
В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии - концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.
Развитие организации не может идти только поступательно, в жизни растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются
,
В
Н
Е
Ш
Н
И
Й
1
ВНУТРЕННИЙ
СЛАБОСТЬ
• ИНТЕНСИВНЫЙ • СОВМЕСТНЫЕ
РОСТ ПРЕДПРИЯТИЯ • ИНТЕГРАЦИЯ
СТАБИЛЬНОСТЬ
• СОВМЕСТНЫЕ • КОНЦЕНТРАЦИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
• ИНТЕГРАЦИЯ • ПОВОРОТ НА 1800
• ДИВЕРСИФИКАЦИЯ • ОТКАЗ ОТ ВЛАДЕНИЯ
• ЛИКВИДАЦИЯ
144
Стратегии развития инновационных предпринимательских структур...
кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего роста. Анализируя последовательное развитие компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса (рис. 4).
Фаза 1. Рост на основе креативности.
На ранней стадии существования компании рост обеспечивается прежде всего путем создания новых продуктов и рынков. Основные черты первой фазы:
- основатели компании, как правило, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта/услуги;
- взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, невзирая на должностное положение, и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере;
- продолжительная, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой;
- контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
- при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, «пионерам движения», поскольку в компании приветствуется полная взаимозаменяемость;
- практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.
Все вышеперечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:
- у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи;
- рост производства требует новых методов учета и финансового контроля;
- выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
- новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно «пионерам движения»;
- предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах;
145
А.Б. Крутик, М.В. Решетова
- предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.
Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо. Второй возможный вариант - вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу - «с паршивой овцы хоть шерсти клок». Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из компании или в созданную ими фирму, или просто сменят место работы на более интересную.
Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства - найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в компании соответствующие уровню ее развития методы управления.
Этот шаг, привлечение сильного менеджера, знаменует собой для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.
Фаза 2. Рост на основе развития направления.
Основные черты данной фазы развития:
- в компании вводится полноценный управленческий учет;
- функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист;
- вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов);
- взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры;
- новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.
Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.
Основные характерные черты кризиса автономии:
- по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
- сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;
- необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;
- утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.
Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.
Фаза 3. Рост на основе делегирования.
Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:
- региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;
- для стимулирования и мотивации используются профит-центры;
- широко используется система бонусов;
- высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
146
Стратегии развития инновационных предпринимательских структур...
- распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.
Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.
Тем не менее развитие в рамках третьей фазы не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля:
- высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;
- самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;
- отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать исходя из собственных интересов;
- подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.
Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.
Фаза 4. Рост путем развития координации.
Во время периода эволюционного развития в четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:
- единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп;
- устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;
- для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели;
- все решения об инвестициях принимаются централизованно;
- каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (возврата на капитал\Яе1:ит On Investment);
- ряд технических функций, таких, например, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;
- для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.
Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.
Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений:
- возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия «бюрократов из центра»;
- формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;
- формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.
Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.
Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества.
Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста.
- корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач;
147
А.Б. Крутик, М.В. Решетова
- для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;
- акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;
- число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений;
- система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;
- программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;
- руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.
Следует отметить, что далеко не каждая инновационная компания успешно преодолевает даже первую фазу роста. И только наиболее эффективные инновационные компании при благоприятной комбинации доминирования внутренних сил над слабостями, благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти дальше.
УДК 65+37
Н.В. Варжина
Омский государственный университет
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ВУЗА
ПО МОДЕЛИ МС ИСО 9001
This article gives some information about management qualiti system in University. Development of management qualiti system is one of the major ways to improve University’s performance. In this article author offers eight steps to project elements of management qualiti system based on international standart ISO 9001.
Поскольку международные стандарты ИСО 9000 достаточно универсальны по своей сущности, потребуется определенная работа по адаптации требований данных стандартов применительно к функционированию такого специфического учреждения, каковым, несомненно, является высшее учебное заведение. Тем не менее в образовательных учреждениях имеется богатый опыт управления образовательным процессом, который может быть использован при разработке системы качества (СК).
Необходимо заметить, что в состав семейства стандартов ИСО серии 9000 входят стандарты: МС ИСО 9000 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь, МС ИСО 9001 «Система менеджмента качества. Требования», МС ИСО 9004 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
Рассмотрим принципы построения СК в соответствии с МС ИСО серии 9000 некоего модельного
вуза.
Первым и наиболее ответственным этапом создания любой системы, в том числе и СК по стандартам ИСО серии 9000, является формулирование ее целей и задач.
Как известно, основополагающим принципом TQM, нашедшим отражение в стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г., является ориентация на удовлетворение требований и ожиданий потребителей и всех заинтересованных сторон. Поэтому, приступая к созданию СК вуза, необходимо в первую очередь определить, на выполнение чьих запросов она будет ориентирована.
В повышении качества образования заинтересованы государство, общество, работодатели, студенты и их родители. Однако ни к кому из них применить классическое определение потребителя невозможно. На наш взгляд, в наибольшей мере потребителями продукции вузов являются работодатели, поскольку именно в сфере реальной экономики в полной мере может проявиться результат образовательной услуги, выраженный в знаниях и умениях выпускника. Поэтому очевидно, что, сотрудничая с потенциальными работодателями, вузы должны определять, какие характеристики выпускников для них наиболее значимы. Вместе с тем, наивно полагать, что сейчас все работодатели в состоянии объективно и квалифицированно формулировать собственные требования к выпускникам. Поэтому маркетинг на рынке потенциальных работодателей должен быть активным, т. е. не только изучающим, но и формирующим спрос на будущих выпускников.
В результате будет получен ряд пожеланий (требований) предприятий (организаций), которые наверняка будут касаться навыков и умений выпускников.
© Н.В. Варжина, 2003
148
