Стратегическое управление в лизинговом бизнесе на основе сбалансированной системы показателей Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Финансовая аренда

стратегическое управление в лизинговом бизнесе на основе сбалансированной системы показателей

А.Н. ПОПОВ кандидат экономических наук, Марийский государственный университет (г.Йошкар-Ола)

В настоящее время в связи со стабилизацией общей экономической ситуации в стране и ростом конкуренции в отрасли большинству лизинговых компаний необходимо пройти этап повышения эффективности существующего бизнеса, который включает упорядочение существующих бизнес-процессов, внедрение системы стратегического управления (в том числе стратегическое планирование, бюджетирование и т.п.), формирование команды менеджеров, способной решать стратегические задачи, поставленные собственниками предприятия. Осуществляя построение системы стратегического управления, необходимо помнить, что существует перманентное динамическое взаимодействие между стратегией и средой, в которой она реализуется (как внутренней, так и внешней).

Современной задачей стратегического планирования (СП), как основополагающего этапа стратегического управления, является обеспечение гибкости и нововведений, необходимых для достижения определенных целей в изменяющейся среде1. СП — одно из средств воспроизведения бизнес-единицей предпринимательского поведения. В рамках СП лизингодателем решаются следующие основные задачи:

- распределение ресурсов, которые обычно весьма ограничены;

- адаптация к внешней среде путем осуществления действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности и противостоят возможным опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности (альтернатив). Отметим, что в данном аспекте необходимо учитывать и свойства самого лизинга;

- внутренняя координация деятельности в целях интеграции внутри предприятия ресурсов с

1 БасовскийЛ.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002. 216 с. С. 84.

учетом сильных и слабых сторон, обеспечивающих эффективность операций; - формирование стратегической организационной культуры мышления управленческого персонала и др.

Рассматривая организацию лизингового бизнеса как системы, нельзя не остановиться на вопросах повышения эффективности деятельности компании за счет применения наиболее прогрессивных методов управления. Мировые тенденции сегодня таковы, что определяющими успех лизинговой компании факторами становятся не цеха и оборудование, и даже не объемы денежных средств, а технологии, информационные системы, бренд, деловая репутация, налаженные цепочки поставки, интеллект команды менеджеров. При этом традиционные финансовые показатели ничего не могут сказать о будущем, они лишь отражают результаты прошлой деятельности. Следовательно, необходима система показателей, которая компенсировала бы недостатки использования финансовых критериев и параллельно выступала бы в качестве одного из инструментов системы повышения качества деятельности лизингодателя (конкурентных преимуществ). Совмещение системы бюджетирования, управления по целям (англ. MBO), предложенного П. Друкером, и других современных инструментов управления возможно в рамках системы BSC.

BSC (англ. «Balanced Scorecard») или сбалансированная система показателей представляет собой набор показателей, характеризующих различные стороны (перспективы) деятельности организации (традиционно — работу с контрагентами, развитие персонала, финансовые результаты, внутренние процессы). Используемые показатели сбалансированы между собой, то есть объединены в особые логические связки. Общая логическая цепь, в свою очередь, выстроена вдоль стратегии

организации. Регулярно контролируя динамику значений показателей, можно объективно оценивать, сосредоточены ли действия компании в едином направлении — в направлении выбранной стратегии, и насколько они результативны. Концепция BSC разработана в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном2.

Существенными препятствиями при внедрении системы BSC в сфере лизинга (по сути — разновидности финансовых и нефинансовых услуг) являются необходимость использования большого количества сложно формализуемых показателей и сложность мониторинга всех сопутствующих факторов. Основные принципы, позволяющие решить данную проблему:

- использование максимального количества показателей, которые применялись руководителями подразделений для внедрения в повседневной работе;

- соблюдение баланса между результирующими и опережающими показателями. Первые позволяют оценить достигнутые результаты (прибыль, выручка, количество упоминаний компании в средствах массовой информации и др.), в то время как вторые (удовлетворенность клиентов качеством работ, количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности и т.п.) дают возможность определить, насколько деятельность компании соответствует ситуации на рынке3. следует также отметить, что систему опережающих показателей практически невозможно корректно сформировать для «универсальной» лизинговой компании, работающей с лизингополучателями из разных отраслей и сфер деятельности.

Порядок разработки BSC для лизингового бизнеса следующий.

1. Первым этапом к внедрению BSC является формирование миссии компании и соответствующее целеполагание. В качестве миссии лизингового бизнеса можно предложить достаточно традиционную формулировку: предоставление клиентам таких решений в области реализации инвестиционных проектов, которые позволяли бы эффективно функционировать и развиваться их бизнесу.

Типовая стратегическая цель любой лизинговой компании, нацеленной на количественный или качественный рост, — стать лидером в осуществлении инвестиционных проектов в определенном сегменте рынка.

2 Клепцов С. BSC по-русски: Сбалансированная система показателей на платформе 1С: Предприятие 8.0. — М.: Реглант, 2005. 24 с. С. 4.

3 Клепцов С. Внедрение системы BSC на предприятиях сферы услуг // Финансовый директор. 2005. № 11. С. 14-23.

достижение данной цели лизингодателем предполагает решение следующих задач:

- повышение общей капитализации, максимизация прибыли;

- снижение уровня финансовых и нефинансовых рисков — обеспечение финансовой устойчивости;

- сохранение (увеличение доли рынка) — эффективная конкурентная борьба;

- построение организационной структуры, направленной на перманентное развитие.

2. Для определения состава ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) стратегическая цель компании должна быть разбита на определенные блоки в разрезе отдельных перспектив: «Финансы», «Внутренние процессы», «Клиенты», «Обучение и рост» (в терминологии стратегического менеджмента этот этап называется «построение стратегической карты»). Стратегия, состав и взаимосвязь целей определяются Советом директоров (Общим собранием акционеров (участников)) компании. В качестве дополнения (в целях детализации) к методике BSC на этом этапе можно предложить построение дерева целей.

3. Производится определение причинно-следственных связей — анализируется логика связей стратегических задач от перспективы обучения и развития до финансовой перспективы. Экспертным путем задаются типы связей между задачами всех перспектив снизу вверх.

4. Определение KPI и назначение ответственных за их выполнение (процесс может вестись как в рамках ЦФО, так и вне их). Система индивидуальных KPI строится на основе модели с многократной обратной связью, предполагающей возврат к установленным ранее предварительным значениям и внесение соответствующих корректировок.

на этапе определения показателей для каждого показателя устанавливаются:

- целевое значение;

- интервал изменения значения;

- допустимые отклонения значений;

- тип показателя (прямой или обратный);

- формула расчета;

- периодичность измерения;

- источник получения данных для расчета;

- вес показателя в общем итоге;

- ответственный за достижение целевого значения.

5. Разработка плана мероприятий (определяется перечень мероприятий по задачам для

достижения установленных значений показателей; выявляются наиболее проблемные области, обсуждаются способы решения и расставляются приоритеты выполнения).

Принципиальная схема построения и использования BSC приведена на рисунке.

Основные KPI группируются в тех ключевых показателях эффективности, которые в настоящий момент могут использоваться в системе BSC (табл. 1).

В зависимости от компании и условий внешней среды система направлений и типовых показателей может изменяться4. Для лизинговой компании систему BSC можно несколько модифицировать следующим образом:

1. Перспективу «Обучение и рост» можно включить во внутренние бизнес-процессы, так как она

4 Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard // Финансовый директор, 2003. № 3. С. 12-22.

основная взаимосвязь элементов стратегического управления на базе BSC

Таблица 1

Группировка основных KPI для лизинговой компании

Стратегическая цель в разрезе блоков перспектив Задачи в рамках целей лизингодателя КР1 Ответственные Примечания

Финансы Повышение общей капитализации, максимизация прибыли Чистая прибыль компании (руб.) Финансово-экономический блок Может рассматриваться ROE (показатель ROTA является варьируемым для лизингодателя за счет возможности учета предмета лизинга на балансе лизингополучателя)

Выполнение «золотого» правила финансирования (темпы роста балансовой прибыли > темпы роста объема реализации > темпы роста активов) при заданных объемах всех его составляющих Коммерческий блок (сектор реализации)

Снижение стоимости привлекаемых источников финансирования активных лизинговых операций. Финансово-экономический блок

внутренние бизнес-процессы Построение организационной структуры, направленной на перманентное развитие Среднее время на реализацию проекта, включая время на формирование его оценки (анализ бизнес-плана) коммерческий блок (сектор реализации) Нефинансовый показатель

Средняя оценка выполнения технического задания, % коммерческий блок (сектор реализации) На основе управленческих данных и результатов кабинетных и полевых (в том числе анкетирования клиентов) маркетинговых исследований

Производительность труда (выручка на одного сотрудника) коммерческий блок (сектор реализации)

клиенты Сохранение (увеличение доли рынка) - эффективная конкурентная борьба; повышение удовлетворенности клиентов. Повышение ценности компании для партнеров (возможность выбора наиболее кредитоспособных) Уровень удовлетворенности клиентов коммерческий блок (сектор реализации / сектор закупок) Учитывает эффективность проекта у лизингополучателя, комплексный охват при решении его проблем

Доля повторных обращений (или количество жалоб на качество техники) коммерческий блок (сектор закупок) Цель - увеличение количества постоянных клиентов

Маржинальный доход на одного клиента коммерческий блок (сектор реализации)

обучение и рост Создание штата сотрудников необходимой (высокой) квалификации; повышение лояльности к компании и ее бизнесу Вовлеченность сотрудников в процесс планирования деятельности компании Блок управления персоналом (при отсутствии блока стратегического развития) Методика расчета: соотношение количества сотрудников, участвующих в разработке стратегии к общему количеству персонала

Процент карьерного и квалификационного роста сотрудников компании Блок управления персоналом Методика расчета: соотношение количества сотрудников, прошедших повышение квалификации, повысивших уровень должностной компетенции, к общему количеству персонала

находится во внутренней среде компании, а методы их регулирования отчасти сходны (воздействовать на внутренние бизнес-процессы возможно в том числе и за счет фактора «трудовые ресурсы»).

2. Конкурентная борьба лизинговой компании состоит из трех элементов, которые дают абсолютный эффект только при совместном применении (табл. 2). Расположение элементов в табл. 2 произведено по степени важности для совокупности лизинговых процессов и взаимного воздействия и демонстрирует возможность успеха компании исключительно в рамках посреднического подхода к своей деятельности.

Таблица 2

Карта распределения сегментов кредитоспособности лизингодателей

Сегмент Цели формирования конкурентоспособности

Финансовые институты Привлечение дешевого и "длинного" финансирования

Поставщики техники, подрядчики СМР Получение качественной продукции по минимальным ценам (с максимально возможным коммерческим кредитом)

Лизингополучатели Привлечение высокодоходных и низкорискованных клиентов

Исходя из сложности однозначного определения термина конкуренции для лизинговой компании, в число перспектив следует добавить «Внешняя среда», которая предполагает взаимодействие с поставщиками техники, дилерами, страховыми компаниями, кредитными и страховыми брокерами, сервисными организациями — со всеми теми контрагентами, за счет участия которых лизинг превращается в полную систему ведения инвестиционного бизнеса (каждая лизинговая операция становится отдельным проектом). Предполагает данная система в том числе и техническую политику по отношению к продвижению определенных видов техники, управление инновациями. итогом внедрения данных перспектив будет повышение качества поставляемого продукта за счет расширения возможностей по его применению лизингополучателями. В первую очередь внедрение системы BSC в совокупности с ISO необходимо компаниям, практикующим оперативный лизинг ввиду сложности коммерческих и организационных механизмов последнего.

Практические моменты, на которые следует обратить внимание в BSC:

- повышенное внимание к регламентам расчета показателей и формализация информационных источников для анализа, так как основные

сложности возникают при расчете нефинансовых показателей, которые невозможно получить из данных бухгалтерского учета;

- однократное распределение;

- установление и доведение показателей вплоть до рядовых сотрудников.

Таким образом, BSC в системе стратегического управления лизинговой компанией является, с одной стороны, системой оценки эффективности движения по стратегии организации, а с другой,

— системой мониторинга для формирования воздействий на стратегические факторы развития организации.

На практике конкуренция лизинговых компаний приводит к соперничеству между компаниями по скорости и качеству обслуживания. Поэтому для повышения эффективности использования адаптированной BSC в конкурентной борьбе возможно параллельно с ней внедрять систему управления качеством. Указанная система становится одним из элементов достижения стратегических целей компании и в то же время — базой для организации основных бизнес-процессов. В отличие от самостоятельного внедрения для устранения дублирующих (возможно — взаимоисключающих) функций из такой системы исключается стратегическая составляющая — за основу берутся стратегия и цели, заданные в рамках BSC. Логично, что система будет строиться на общепризнанных стандартах, в качестве которых мы рассматриваем ISO 9000 (и ее разновидность, наиболее подходящую для лизинговой компании, — ISO 9001:2000 — «Система менеджмента качества услуг»).

Мировая практика показывает, что удовлетворение требований стандартов ISO позволяет обеспечить необходимый уровень качества и конкурентоспособности продукции и услуг. Решающую роль в работе системы играет персонал компании.

Стандарты ISO-9000 ориентируют компании на первоочередное удовлетворение требований покупателей и заказчиков. При этом процесс оказания услуги должен создаваться и управляться таким образом, чтобы обеспечивать необходимый «уровень уверенности» в качестве. Предприятия, оказывающие услуги, могут включать в систему качества все этапы жизненного цикла своего продукта (включая посредничество), начиная от проектирования сделки и ее результатов и кончая полным завершением расчетов, либо только часть из них, например, при лизинге

— контроль качества конечной продукции у лизингополучателя.

В рамках ISO даются следующие базовые определения, которые для лизинговой компании с вышеозначенными целями предлагается представить следующим образом (табл. 3).

При оказании лизинговых услуг следует учитывать, что требования к системе качества, установленные в данных стандартах, являются дополнительными (не альтернативными) по отношению к техническим требованиям на продукцию, предъявляемыми к поставщикам. Поэтому при внедрении ISO необходимо учитывать двойственную направленность бизнеса:

1) ориентацию на потребителя услуг (лизингополучателя);

2) взаимодействие с поставщиком техники, качество которой во многом определяет способность сторон к взаимовыгодному завершению сделки.

Следовательно, основные практические цели, которые должна преследовать лизинговая компания, внедряющая ISO, следующие:

- изменение организационной структуры предприятия; поддержание внутренней структуры предприятия и его бизнес-процессов на конкурентоспособном уровне;

- представление услуг (как посредника, связывающего финансовые институты, производителей техники и предприятий, нуждающихся в инвестициях, соответствующих определенным (сертифицируемым) стандартам качества);

- стабильное качество оказываемых услуг. Определить эффективность внедрения стандартов ISO достаточно сложно — для этого необходимо внедрение МСФО или установление четких KPI с заранее заданными параметрами. На практике ISO внедряется на этапе формирования KPI согласно схеме, представленной на рисунке.

Сертификацию системы качества в сфере лизинга следует проводить для решения следующих основных задач:

— оценки способности и готовности предприятий обеспечить стабильное по качеству долгосрочное оказание лизинговых услуг;

— оценки способности и готовности лизингодателя обеспечить своевременную разработку проектов в соответствии с требованиями потенциальных лизингополучателей;

— выявления несоответствий процесса оказания лизинговых услуг и (или) системы качества установленным требованиям и принятия мер по устранению этих несоответствий.

Исходя из отсутствия необходимости формирования обособленной стратегии в области качества при использовании BSC в лизинговой компании, основным документом, определяющим направления работы в данной области, является политика в области качества, т. е. основные направления, цели, задачи и принципы деятельности в области качества, официально сформулированные высшим руководством и принятые к обязательному выполнению. Несомненно, данный документ должен соответствовать организационным целям компании, ожиданиям и потребностям лизингополучателей и иных контрагентов.

Типовая политика в области качества для лизинговой компании может включать следующие положения (как_в области качества):

1. Компания желает иметь довольных лизингополучателей; именно поэтому высокое качество подготовки, организации и проведения лизинговых операций — ее ВЫСШАЯ ЦЕЛЬ в области качества.

2. Уровень качества определяет КОНТРАГЕНТ, мнение которого решающее.

3. Потребители оценивают не только КАЧЕСТВО УСЛУГ, но и качество представляемой техники, что требует постоянной работы с ПОСТАВЩИКАМИ в области качества.

4. Каждый РАБОТНИК компании осуществляет на своем месте реализацию целей по качеству; именно поэтому данная задача должна выполняться каждым.

5. Работник, который получил сведения о РИСКЕ КАЧЕСТВА и в рамках своей компетенции не смог устранить его, обязан немедленно уведомить об этом своего руководителя.

6. Устраняться должны не только ошибки—необходимо их систематическое ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ (как способ избежания ошибок).

7. Качество стоит НЕДОРОГО (дороже обходится отсутствие качества).

Практическая регламентация работ по качеству начинается на уровне Руководства по качеству

— документа, подробно излагающего политику в области качества и описывающего систему качества организации. В Руководстве приводится краткое описание всех элементов системы качества со ссылкой на конкретные документы (стандарты, инструкции и т.п.) и указывается ответственность за каждый элемент системы качества. В Руководстве формулируется политика компании в области качества, дается описание применяемых методов и средств ее реализации, включая в том числе:

- основные принципы системы качества;

Таблица 3

Адаптация терминологии ISO для лизингового бизнеса

Термин Определение ISO Адаптированное определение ISO для лизинговой компании

Качество Совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности Сравнительная характеристика результативности бизнес-процессов лизингодателя

Система качества Совокупность организационной структуры предприятия (с распределением ответственности за качество), правил и методов обеспечения, управления и повышения качества, процессов разработки и производства, людских, материально-технических, информационных и других ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством и реализацию важнейших принципов системы качества на всех стадиях жизненного цикла изделий Совокупность организационной структуры предприятия и организационной схемы взаимодействия сторон в рамках отдельной лизинговой сделки (с учетом распределения ответственности за качество), процедуры обеспечения и повышения эффективности управления качеством, людских, материально-технических, информационных и других ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством лизингового проекта и бизнес-процессов лизинговой компании и реализацию важнейших принципов системы качества на всех стадиях жизненного цикла изделий

Общее руководство качеством Составная часть общей функции управления научной, производственной и хозяйственной деятельностью предприятия, определяющая и осуществляющая политику в области качества Реализация функции управления качеством инвестиционной деятельности лизинговой компании

Политика в области качества Основные направления, цели, задачи и принципы деятельности предприятия в области качества, официально сформулированные его высшим руководством и принятые к обязательному выполнению на предприятии Стратегические цели, задачи и принципы деятельности лизинговой компании в области качества, официально сформулированные высшим руководством, формализованные и закрепленные в ОСУ

Обеспечение качества Планирование и систематическое проведение мероприятий, необходимых для создания уверенности в выполнении каждой стадии жизненного цикла изделий в соответствии с определенными требованиями к качеству Планирование и систематическое проведение мероприятий, необходимых для обеспечения качества бизнес-процессов в рамках отдельных лизинговых сделок на каждом этапе их реализации в соответствии с заранее определенными требованиями к качеству

Управление качеством Деятельность оперативного характера, направленная на выявление и устранение нарушений в процессе разработки и производства, а также вызвавших их причин. Управление качеством включает: контроль, учет, обработку и анализ информации, принятие решений, реализацию решений и оценку их эффективности Текущее управление качеством в лизинговой компании, включающее мониторинг процесса реализации инвестиционной деятельности в разрезе отдельных лизинговых проектов и функций управления

Повышение качества Планирование и систематическое проведение мероприятий, направленных на повышение качества изготовления изделий, совершенствования производства и системы качества Разработка и реализация системы повышения качества бизнес-процессов лизинговой компании, включая совершенствование организации реализации лизинговых договоров, разработку обоснования выбора контрагентов для их реализации

Элемент системы качества Составная часть системы качества, представляющая собой совокупность документально оформленных организационной структуры предприятия, правил и методов, процессов и ресурсов для выполнения определенных функций по обеспечению, управлению и повышению качества изделий (иными словами, элемент системы качества - это специфическое направление деятельности, являющееся составной частью системы качества) Составная часть системы качества, представляющая собой совокупность документально оформленных организационной структуры лизинговой компании, правил и методов, процессов и ресурсов для выполнения определенных функций по обеспечению, управлению и повышению качества бизнес-процессов лизинговой компании, т. е. целенаправленная деятельность по разработке стандартов и процедур качества отдельных элементов бизнес-процессов, составляющих деятельность лизинговой компании

- состав и содержание ее важнейших элементов, а также принятых процедур обеспечения и контроля качества;

- основные принципы системы качества лизингодателя;

- организационную структуру и распределение ответственности между должностными лицами и подразделениями в системе качества;

- требования к процедуре регистрации данных о качестве;

- характеристику документации системы качества;

- порядок и организацию проведения проверок системы качества;

- порядок подготовки и обучения персонала. Основные элементы системы качества лизинговой компании, описываемые в Руководстве, должны включать:

- обеспечение качества в корпоративном и операционном управлении (включая независимых директоров, кодекс корпоративного управления и т.п.);

- обеспечение качества средствами маркетинга;

- обеспечение качества при взаимоотношениях с финансовыми, страховыми и иными аналогичными организациями;

- обеспечение качества при проектировании сделок;

- обеспечение качества при формировании пакета документов по сделкам;

- обеспечение качества при совершении операций по закупке техники;

- обеспечение качества закупаемой техники;

- обеспечение качества предметов лизинга в процессе из доставки, монтажа, наладки, испытаний;

- обеспечение контроля за качеством использования техники лизингополучателем (включая качество сервисных услуг);

- обеспечение качества в процессе осуществления расчетов по сделкам;

- обеспечение качества в процессе закрытия сделок;

- управление сделками с отклонениями от стандартов качества (включая корректирующие воздействия);

- подготовку и обучение персонала;

- учет и анализ затрат на обеспечение качества лизинговой деятельности;

Указанные разделы подробно расшифровываются в документах по качеству низших уровней, а также предоставляются поставщикам техники в целях координации деятельности.

Необходимо отметить, что с ростом конкуренции в лизинговом бизнесе основной целью внедрения ISO становится прохождение добровольной сертификации (т. е. получение официального подтверждения специально аккредитованным или уполномоченным органом формирования и эффективного функционирования на предприятии системы качества, обеспечивающей необходимые и достаточные условия для стабильного выполнения требований, установленных в стандартах). Однако при существующем в настоящее время уровне конкуренции в лизинговом предпринимательстве речь должна идти не о сертификации (как самоцели фирмы), а о внедрении ISO в качестве инструмента повышения реальных преимуществ при ведении бизнеса.

На практике при внедрении ISO в рамках BSC в лизинговой компании возможно выделить следующие преимущества:

- при внедрении двух систем в процесс стратегического управления включаются абсолютно все аспекты деятельности компании (при отсечении дублирующих процедур возможно ожидать синергетического эффекта);

- данная система сама по себе является одним из факторов антирискового управления, позволяя отсекать бесперспективные направления деятельности, в которых не удается наладить соответствующее качество, и по возможности исключать нерентабельных и высокорисковых клиентов, работа с которыми не укладывается в названные стандарты;

- возможность снижения рисков кредиторов лизингодателя и за счет этого привлечения более дешевого финансирования, что входит в стратегические цели согласно BSC;

- возможность убеждения поставщиков в надежности компании и, следовательно, перспективности совместного бизнеса, что в итоге должно привести к получению существенных скидок на технику (данные скидки в совокупности со скидками поставщиков за объем поставок рассматриваются нами как одно из важных условий по повышению сравнительной эффективности лизинга).

В заключение отметим, что внедрение формализованных методов стратегического управления в лизинговом бизнесе, на наш взгляд, является перспективой ближайших двух-трех лет, так как уже в 2005 г. в условиях возрастающей конкуренции многие лизинговые компании впервые сформулировали для себя стратегию как минимум на среднесрочную перспективу.