CC BY
40
Стратегическое управление предприятием воздушного транспорта северо-западного региона
И.А. Коноплева,
канд. тех. наук, профессор
ВЗФЭИ (г.Архангельск);
Е.Ю. Ветошкин,
ст. преподаватель
ИИТ СГМУ (г. Архангельск);
Ю.А. Серов,
менеджер воздушно-транспортного предприятия
Накопленный опыт управления производством показывает, что традиционные возможности и способы повышения эффективности и совершенствования управления предприятием воздушного транспорта с целью оптимизации управленческих функций себя исчерпали. Нужны новые методы и формы, способные обеспечить его дальнейшее развитие. Представленная статья посвящена проблемам формирования стратегии развития бизнеса в условиях конкуренции и роста рынка услуг воздушного транспорта, исходя из пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды, определения миссии и целей, выбора и выполнении стратегии, оценки и контроля выполнения. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям.
Конкурентоспособная компания сегодня - это эффективная организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, определенным видением будущего, компетентным персоналом и эффективными механизмами адаптации, позволяющими сохранять устойчивость в условиях современного рынка, характеризуемого высоким уровнем неопределенности и повышенными рисками. Иными словами можно сказать, что эффективность функционирования любой организации зависит от наличия компетенций в соответствующих отраслях экономики, высоких динамических способностей. Именно динамические способности предопределяют успех бизнеса сегодня.
Для соответствия современному уровню рыночных отношений требуется коренная реструктуризация, переориентация, наладка производственно-хозяйственного механизма и системы управления предприятием на стратегическом уровне, т.е. развитие системы стратегического менеджмента. Это, безусловно, важнейшая составляющая функционирования организаций любой сферы деятельности, а также в первую очередь относится и к предприятиям воздушного транспорта.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя воздушных перевозок, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация воздушного бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления эффективного функционирования, развитие автоматизированных информационных технологий, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, предоставления электронных авиауслуг, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления в области воздушного транспорта.
В условиях обострения конкуренции и стремительного роста рынка для рассматриваемых предприятий особенно актуальны совершенствование корпоративного управления, оптимизация организационной структуры и разработка долгосрочной стратегии развития.
Практика управления современными предприятиями воздушного транспорта убеждает, что для крупной интегрированной хозяйственной структуры роль стратегического управления неизмеримо выше, чем для отдельной фирмы. При этом стратегическое управление такими предприятиями можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения.
Среди указанных процессов анализ среды, в котором функционирует предприятие воздушного транспорта обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей.
1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.п.
2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли воздушных перевозок, потребители, поставщики, потенциальные новые конкуренты, производители возможной замещающей продукции - в данном случае перевозки другими видами транспорта. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
Экономика, Статистика и Информатика 29 №3, 2008
3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие воздушного транспорта в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только выполняет воздушные перевозки для пассажиров, но и обеспечивает существование своим специалистам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия воздушного транспорта, их потенциал, квалификация, интересы и т.п., научные исследования и разработки, производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, финансы предприятия воздушного транспорта, маркетинг, организационная культура и пр.
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Основные элементы и факторы макросреды представляют собой силы, не поддающиеся контролю со стороны предприятия воздушного транспорта.
При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации различают дальнюю и ближнюю внешние среды. Данное разделение исходит из того, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого значения для исследуемой организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации.
Конкретным инструментом стратегического анализа дальней внешней среды организации является РЕБТ-ана-лиз: РоНсу - политика, Есопошу - экономика, Sосiеtу - общество, ТесЬпо1о§у - технология.
Используя данный метод, в процессе проводимых исследований по выявлению проблем стратегического управления предприятиями воздушного транспорта Северо-западного региона были выявлены политический, экономический, социокультурный и техноло-
гическии аспекты внешней среды рассматриваемых организаций.
Политическая среда (Policy). Правительство проводит свои политические цели и задачи при помощи экономических мероприятий. При анализе влияния политических факторов на развитие Северо-западного региона следует отметить усиление централизации власти на федеральном уровне, более жесткий контроль над региональными ресурсами, замедление реформ и внедрение национальных проектов. Политика, намеченная в экономической программе региональной администрации, предполагает распространение прибыли, полученной в результате роста, на низкооплачиваемых работников, что является ключом любого успешного развития экономики, основанной на разработке ресурсов. У исследуемого предприятия, учитывая вклад в развитие воздушных транспортных потоков Северо-западного региона, установились конструктивные отношения с правительством и федеральной властью. Политическая составляющая внешней среды на деятельность предприятия воздушного транспорта Северо-западного региона прямым образом не повлияет, а косвенные факторы достаточно сложно учесть.
Экономическая среда (Economy). Согласно основным показателям прогноза социально-экономического развития России на основании «Программы социально-экономического развития России» была дана оценка темпов экономического роста:
1 повышение уровня жизни населения и сокращение бедности на основе ускорения экономического роста и обеспечения эффективного функционирования социальной сферы;
2 повышение конкурентоспособности российской экономики;
3 формирование модели долгосрочного развития, базирующейся на диверсификации экономики.
Оживление ситуации в экономике, положительная динамика в росте доходов населения оказали позитивное воздействие на развитие рынка авиауслуг и деятельность исследуемого предприятия. Однако повышение цен на топливо в связи с удорожанием энергоносителей в последнее время и увеличение
тарифов на авиаперевозки сдерживают расширение целевых групп потребителей для предприятия воздушного транспорта Северо-западного региона.
Высокий уровень налогообложения при обычной системе, которую использует рассматриваемое предприятие, снижает его конкурентоспособность. Влияние сезонности в продажах также высоко.
Экономическая среда, в отличие от политической, прямым образом влияет на доходы предприятия.
Социально-культурная среда (8ос1е1у) исследуемого предприятия определяет вид и цену услуг, потребляемых в данном сегменте рынка. По статистическим данным агентства «Новая линия» за 2007 г. известно, что на территории Северо-западного региона имеют высшее или неоконченное высшее образование 23% населения; среднее специальное образование 31%; являются студентами средних и высших учебных заведений 35%; имеют среднее образование 11%. Из них: являются пенсионерами 24%; трудоспособного возраста 76%.
На основании «Программы социально-экономического развития России» и «Программы социально-экономического развития Архангельской области» дается положительная оценка повышения уровня жизни населения и сокращение бедности на основе ускорения экономического роста и обеспечения эффективного функционирования социальной сферы. В 2007 г. в Северо-западном регионе рост уровня заработной платы значительно опережал уровень инфляции. Увеличение среднемесячной заработной платы происходит на основе положительной динамики макроэкономических показателей роста ВВП.
Ориентируясь на потребности потребителей социальных групп Северозападного региона, учитывая положительную динамику в росте их доходов, уровень образования и стремясь предоставить высокий уровень сервиса, предприятие воздушного транспорта Северо-западного региона предлагает соответствующие авиауслуги.
Технологическая среда (ТесЬпо1о§у) отражает уровень научно-технического развития и воздей-
ствует на предприятие воздушного транспорта Северо-западного региона в двух направлениях. Так, внедрение новых авиастандартов, повышение экономичности и автоматизации производства, контроля и управления, внедрения информационных технологий, с одной стороны, приводит к повышению качества услуг, но, с другой стороны, уменьшает количественную потребность в рабочей силе и ориентирует общество на качественное изменение профессионального мастерства. Основные тенденции, существенно влияющие на стратегию развития рассматриваемого предприятия, представлены в табл. 1.
При анализе технологических инноваций на рынке авиауслуг следует отметить небольшое повышение спроса на услуги рассматриваемого предприятия в связи с развитием информационной составляющей, качества предоставляемых услуг, бронирования и покупок билетов через Internet.
По результатам оценки профиля макросреды (табл. 1) можно сделать
вывод, что наибольшую степень важности для организации имеет экономический фактор. Политический, технологический и социокультурный факторы также важны, но не играют первостепенную роль. Все эти факторы создают благоприятные возможности для устойчивого развития организации.
Таким образом, у предприятия воздушного транспорта Северо-запад-ного региона есть факторы, которые создают реальные возможности для развития, но существуют факторы, которые создают угрозу для повышения устойчивости предприятия.
Возможности:
1) политическая и экономическая стабильность;
2) структурные изменения в отрасли;
3) перспективы развития гражданского авиастроения.
Угрозы:
1) увеличение экологических налогов и сборов;
2) постоянное повышение цен на углеводородное топливо.
Таблица 1
РЕБТ-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия воздушного транспорта Северо-западного региона на перспективу до 2010 г.
Политика (Р) Экономика(Е)
1. Выборы Президента РФ - изменение внутренней политики через экономические мероприятия,замедление реформ 1.Рост экономики РФ - повышение ВВП, влияющего на уровень жизни населения и его спроса на услуги
2. Выборы Государственной думы РФ -принятие новых экономических программ, изменение законодательства РФ 2. Влияние инфляции от 8 до 13% на увеличение тарифов на перевозки, горючего - сдерживание расширения целевых групп потребителей
3. Конструктивные отношения исследуемой организации с Правительством и Федеральной властью 3. Основные внешние издержки организации
4. Выборы в Областное собрание, городской Совет депутатов, выборы мэра -изменение внутренней политики через экономические мероприятия на региональном уровне 4. Высокий уровень налогообложения -уменьшение прибыли предприятия
5. Изменение политики КУМИ (Комитета управления муниципальным имуществом), высокие арендные ставки. 5. Возможное увеличение арендной платы - уменьшение прибыли предприятия
6. Изменение закона «О Северах», в котором предусматривается 1 раз в 2 года льготный проезд к месту отдыха и обратно 6. Повышение конкурентоспособности российской экономики - влияние на развитие рынка авиауслуг
Социум (8) Технология (Т)
1. Повышение уровня жизни населения (спрос на авиауслуги) 1. Появление возможности заказывать авиабилеты, бронировать гостиницы, туристические услуги через Internet
2. Экологический фактор повышает спрос на экологический туризм 2. Появление в скором времени электронных авиабилетов
3. Изменение доходов работников бюджетной сферы (медицинские работники,учителя) 3. Дистанционное управление филиалами предприятия
В заключение следует отметить, что PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлемент-ного стратегического анализа внешней среды, но реальная жизнь многообразнее четыгрех составляющих его элементов.
Для полной картины о внешней среде и разработки стратеги рассматриваемого предприятия следует провести не только PEST-анализ, но и анализ микросреды.
С распадом СССР нарушились связи со многими предприятиями-поставщиками, - они остались за пределами России. Но исследуемое предприятие воздушного транспорта смогло сохранить стабильные отношения со своими основными поставщиками. Появились иностранные поставщики современной конкурентоспособной авиатехники. Это корпорация «Боинг», у которой приобретаются по лизинговому соглашению воздушные суда. Главным «поставщиком» трудовых рабочих кадров в течение долгих лет является Санкт-Петербургский «Университет гражданской авиации».
У предприятия воздушного транспорта Северо-западного региона много партнеров. Благодаря этому сотрудничеству все самолеты авиапарка предприятия прошли капитальный ремонт. Региональное крупное производственное объединение - корпоративный клиент и партнер исследуемого предприятия - подписан договор о корпоративном обслуживании ведущего предприятия военно-промышленного комплекса России. Кроме того авиакомпания тесно сотрудничает с региональной властью на почве участия в социально-экономическом развитии региона с помощью рыночных механизмов. Партнерами являются и лизинговые компании, у которых авиакомпания приобретает воздушные суда. Летный состав проходит переподготовку в ведущей американской компании United Airlines, бортпроводники - в знаменитой европейской компании «Lufthansa», инженеры и техники - в ведущих российских и зарубежных авиакомпаниях.
У авиакомпании есть и конкуренты, к которым относятся не только узкопрофильные конкуренты, составляющие конкуренцию только в некоторых точках со-
Экономика, Статистика и Информатика 31 №3, 2008
прикосновения, но и крупные авиаперевозчики, с которыми были установлены общие направления сотрудничества.
Кроме того, на Северо-западе России может появиться серьезный иностранный конкурент. По сообщению крупнейшей норвежской газеты «Афтен-постен», авиакомпания «Norwegian» рассматривает возможность начала регулярного сообщения с Восточной Европой через город Тромсе. Компания уже установила воздушное сообщение с Ригой и Таллином, теперь смотрит на Российский Северо-запад.
Один из руководителей компании Бьерн Кйос сказал, что рассматривается возможность открытия воздушного сообщения через Тромсе в Мурманск, Архангельск или Москву. Сейчас улаживаются все необходимые формальности.
Однако опыт показывает, что достаточно большое количество западныгх авиакомпаний пытались организовывать воздушное сообщение на Северо-западе России (были такие гиганты, как SAS, Braaten, Widero), но в конце концов их проекты заканчивались убыгтка-ми. Руководство «Norwegian», разумеется, учитывает неудачный опыт своих предшественников, но надеется благодаря разумной ценовой политике избежать их ошибок.
Во всяком случае на внутреннем рышке «Norwegian» сильно потеснил эти компании. Количество пассажиров по сравнению с прошлым годом выросло в этой компании на 77%. Для выявления возможного конкурентного преимущества норвежской компании был проведен SWOT-анализ, представленный в табл. 2.
В соответствии с полученными количественными оценками можно утверждать, что главными стратегическими направлениями развития рассматриваемого авиапредприятия в ближайшей перспективе будут:
— укрепление позиций на рышке, создание нескольких новыгх маршрутов и замена парка воздушных судов;
— увеличение объема продаж за счет повышения качества услуг;
— мотивация персонала.
Важным моментом в формировании
стратегических альтернатив является определение министратегии, состоящей из трех элементов: миссии, стратегических приоритетов, целей.
В широком понимании «миссия» -это философия, предназначение, смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобной. В более узком содержание понятие «миссия» - это сформулированное убеждение относителъ-но того, для чего и существует организация.
Формулируя миссию, авиакомпания определила ее следующим образом: «Мы - команда профессионалов и единомышленников, объединившая свои усилия для
того, чтобы, побеждая расстояние и время, сближатъ и соединятъ людей, делая их мобилъными и свободными».
Исходя из миссии, были определены стратегические цели предприятия воздушного транспорта Северо-западного региона:
1) укрепление позиции российского межрегионалъного авиаперевозчика федералъного уровня, концентрирующим свой бизнес на регулярных пассажирских авиаперевозках, летающим на ближне- и среднемагистралъных марш-
Таблица 2
SWOT-анализ окружающей среды авиакомпания «Norwegian»
Сильные стороны:
современный парк воздушных судов; возможность полетов за рубеж; VIP перевозки; «европейский» сервис; возможность аренды воздушных судов; возможность регулировать ценовую политику; возможность введения льготных тарифов на конкурентных маршрутах;
высокий уровень образования и профессионализма работников_
Слабые стороны:
небольшой опыт в предоставления авиауслуг на севере европейской части России.
Возможности:
введение дополнительных рейсов в Россию, освоение новых маршрутов; расширение сети агентов и представительств
Угрозы:
недопущение проникновения на Российский рынок Российскими авиакомпаниями-конкурентами
Таблица 3
Характеристика основных направлений возможностей роста предприятия воздушного транспорта Северо-западного региона
Вид и сущность стратегии Цели Положительные особенности Отрицательные особенности
Стратегия концентрированного роста: Концентрация усилий за счет одного фактора - нового продукта либо нового рынка привлечение новых клиентов и сохранение существующих; продление жизненного цикла услуг; извлечение выгоды из имеющихся навыков; укрепление конкурентных позиций экономичность; минимизация издержек по производству услуг; минимизация влияния субъективных факторов; использование рамок прежнего рынка сбыта Данная стратегия возможна на определенный период времени как стратегия по одному товару
Стратегия диверсификации: Использование возможностей, открывающиеся за пределами отрасли устранение опасности сосредоточения капитала в одном месте снижение хозяйственных рисков; гибкое распределение ресурсов; выгодное инвестирование свободных средств; экономия на масштабах деятельности проблема внутренней координации; неопределенность будущего; большие финансовые вложения; уменьшение роли профильного производства; рисковые инновации
Стратегия интегрированного роста: Поглощение других элементов маркетинговой системы отрасли доминирующее положение на рынке; снижение затрат снижение уровня неопределенности хозяйственной деятельности; ограничение конкуренции; снижения затрат; облегчение распространения новшеств риск утраты конкурентной позиции; возможность неудачи по вине партнеров; утрата автономии; потеря стабильности; усложнение координации
рутах, местных авиалиниях, сочетающим и дополняющим сеть маршрутов и альянсов с его участием;
2) постоянное повышение качества услуг;
3) замена парка воздушных судов;
4) увеличение благосостояния компании и ее работников.
Поскольку в качестве приоритетных целей предприятия определены цели укрепления и роста, то возможно использование двух основных стратегий по трем направлениям:
1. Стратегии, основанные на развитии товаров и рынков:
1) стратегия концентрированного роста;
2) стратегия диверсификации - внедрение новых продуктов на новые рынки на общей технологической базе.
2. Стратегии, основанные на покупке (поглощении) организаций интегрированного роста.
О конкретных возможностях роста исследуемого предприятия в каждом из трех направлений дает представление табл. 3.
Для достижения сформулированных стратегий организации нам необходимо осуществить оценку ресурсного обеспечения предприятия воздушного транспорта Северо-западного региона.
Финансовые ресурсы. Существующее финансовое состояние компании стабильно, объемы продаж обеспечивают наличие прибыли.
Человеческие ресурсы. Авиакомпания осуществляет постоянное обучение и развитие персонала. Для расширения географии деятельности и внедрения новых услуг в компании создана служба стратегического и корпоративного развития. Для выбора стратегии развития компании следует обратиться к матрице Томпсона и Стриклан-да, которая отражает состояние отрасли и позицию компании в ней, данную матрицу показана на рис. 1.
Рисунок 1 показывает выбор стратегии в зависимости от динамики рос-
та рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.
Отметим, что отрасль, в которой находится предприятие воздушного транспорта Северо-западного региона, характеризуется сильной конкуренцией и медленным ростом рынка, и положение компании в матрице будет соответствовать 4-му квадранту. Ее можно определить как стратегия концентрированного роста, поскольку она присуща фирмам, стремящимся к лидерству в своей отрасли. Такая стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ и укрепления позиции на рынке за счет повышения качества предоставляемых услуг и введения нового продукта. Разновидностью данной стратегии является стратегия укрепления позиции на рынке и внедрения нового продукта на существующий рынок, которая и соответствует исследуемому предприятию.
Осуществление данной разновидности стратегии развития для исследуемого предприятия имеет смысл, поскольку необходимо укреплять конкурентное положение на рынке авиауслуг и сохранить удачные товары, находящиеся на стадии зрелости. Данная стратегия имеет целью:
1) привлечь новых клиентов и сохранить существующих;
2) укрепить свои конкурентные позиции;
3) продлить жизненный цикл услуг;
4) использовать возможности новых технологий;
5) извлечь выгоду из имеющихся навыков;
6) помочь фирме отвечать новым потребностям.
Для обоснования сделанного выбора можно перечислить необходимые и уже существующие ресурсы:
1) опытный персонал, знающий весь цикл производства услуг;
2) действующая технология обслуживания клиентов;
3) материально-техническая база для организации производства услуг;
Быстрын рост рынки
Слабая конкурентная позиция
Медленный рост рынк»
Рис. 1. Состояние отрасли и позиция компании в ней
2кв 1кв
Зкв ■ - ^ 4 не
Сильная конкурентная позиция
4 )система мотивации персонала, что является стимулом для обслуживающего персонала и положительным фактором для развития данного вида услуги.
Таким образом, выполнив анализ стратегических альтернатив и определении стратегии развития рассматриваемой организации можно сделать вывод о том, что стратегия развития концентрированного роста с направлением усилий на укреплении позиции на рынке и внедрения нового продукта на существующий рынок -введение новых маршрутов на популярных направлениях. При данных условиях главным направлением стратегии фирмы будет продолжение дальнейшей концентрации указанных направлений.
Таким образом можно заключить, что выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям. Выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализоваться на рынках услуг воздушного транспорта.
Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно, и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением в стратегическом аспекте стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет то, что она должна изменить в своем функционировании.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля и управления предприятием воздушного транспорта Северозападного региона.
Экономика, Статистика и Информатика 33 №3, 2008
