CC BY
159
2009
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Эксплуатация воздушного транспорта
№ 147
УДК 656.7.022.3
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧАРТЕРНОЙ АВИАКОМПАНИИ
В.В. ЖИЛИНСКИЙ, А. А. РУДИШ
Статья представлена доктором физико-математических наук, профессором Козловым А.И.
Приводится анализ критических факторов успеха и причин неудач в деятельности авиакомпаний на примере чартерных перевозок. Предлагается общая модель управления чартерной авиакомпанией для достижения планируемых показателей в условиях усиливающейся конкуренции.
Ключевые слова: чартерные перевозки, модель управления авиакомпанией.
Сегодня нет особого смысла приводить примеры кризиса и гибели авиакомпаний (АК) как на Западе, так и на Востоке, России и СНГ. Катастрофический рост цен на авиационное топливо, мировой экономический кризис, приведший к резкому снижению покупательной способности и как следствие, к снижению подвижности населения, поставили авиакомпании в положение выживания. Самыми уязвимыми оказались региональные авиалинии, которые в первую очередь сталкиваются с наземными конкурентами: автомобильным и железнодорожным транспортом. В то же время можно найти примеры удивительной жизнеспособности некоторых АК. Так, самый долгожитель из региональных авиакомпаний датская Cimber Air, образованая в 1949 году существует по сей день, хотя и была вынуждена объединить в себя более молодую авиакомпанию Sterling, став теперь Cimber Sterling. Все отрицательные изменения на рынке и прецеденты успеха заставляют задуматься о будущем авиарынка, засесть за детальный анализ и поиск возможностей существования АК в «агрессивной» конкурентной среде, на фоне экономического кризиса и затянувшегося ожидания «технической революции», обещающей высокоэффективные авиадвигатели. Именно поэтому авторы решили начать с этой публикации обсуждение принципов создания, развития и успешной деятельности чартерной авиакомпании.
Мировая практика показывает, что основной компонентой гражданской авиации, наряду с аэропортами, являются авиакомпании [1]. Здесь авиакомпанию будем рассматривать как некий инструмент для достижения множества целей, задаваемых лицами принимающими решения (на различных уровнях от собственника до персонала компании) и объединенных глобальной целью, миссией АК. Авиакомпания - это сложная открытая система, характеризуемая некоторой совокупностью управляемых бизнес-процессов и сама представляющая из себя бизнес-процесс более высокого уровня обобщения. АК помещена в другую систему, называемую Средой, и находится во взаимосвязи с её элементами (рис. 1). Задача определения положения АК во внешней Среде является важнейшей задачей при формировании нового авиапредприятия и совершенствовании действующего, а с учетом того, что параметры внешней Среды во многом не зависят от организации самого АК, то в некоторые моменты может считаться и главной задачей.
Таким образом, важно выделять два уровня бизнес-процессов: а) протекающие внутри системы АК и б) сама АК, как бизнес-процесс в системе Среда. Как правило, моделируют два состояния протекания процессов: «сегодняшнее» (текущее) и «будущее» (проектируемое). Этот подход часто приводит к ошибкам в прогнозах состояния будущей АК и «летальному» исходу раньше запланированного времени. Предлагается рассматривать все процессы, в том числе положение АК в Среде, как управляемые процессы, т.е. не просто моделировать «будущее» состояние АК, исходя из рассчитанных «на завтра» параметров, а обеспечить управление текущим состоянием с целью достижения АК (авиакомпанией) «будущего» состояния, т.е. достижения ею перспективной(ых) цели(ей). Это вполне реально, т.к. в этом случае всегда имеются проверенные данные для выполнения этой задачи и наработанная теоретическая база.
Рис. 1. Основные «точки» взаимодействия АК с внешней Средой
Другими словами, деятельность транспортного предприятия (АК), это сложный процесс, который поддаётся управлению с помощью подходов, ориентированных на бизнес-процессы и события, а совместное использование событийного и процессного подходов позволят с большей достоверностью описывать «будущее» состояние строящейся АК и постоянно адаптироваться к изменяющейся Среде.
В то же время деятельность чартерной АК обладает следующими характеристика: целенаправленный процесс; задачи в большинстве уникальны, а сама деятельность носит стохастический, труднопредсказуемый характер; для решения задач ограничены ресурсы и время. Это всё признаки проектности [2], т.е. мы можем говорить о применении методов управления проектами. Авторы убеждены, что объединение подходов в управлении АК: «процессный + событийный + проектный», вместе дадут как более точное проектирование модели новой АК, так и наиболее эффективное управление её деятельностью и таким образом, - создание успешной авиакомпании. В любом случае требуется определиться в термине «успешная АК» и от чего зависит этот успех. Для этого сделана попытка классифицировать факторы, влияющие на успех деятельности АК, вполне условно разделяя их на внутренние и внешние по признаку принадлежности или влияния окружающей АК Среды и собственно самой авиакомпании.
Характеристики, отражающие корректность построения каналов взаимодействия между внутренними подсистемами (элементами, поцессами) АК и подсистемами Среды, собственно и позволяют говорить об успешности или безуспешности (эффективности) деятельности авиакомпаний. В табл. 1 приведены факторы, непосредственно влияющие на деятельность АК. Назовем их условно „вертикальными факторами успеха”.
Внешние факторы (Fos), наименее управляемые со стороны АК, могут в разные периоды деятельности АК или способствовать развитию её успеха на конкурентном рынке или препятствовать росту показателей, характеризующих успешность АК. Внешние факторы, связанные с различными (здесь только основными) процессами Среды (Fosa; Fosb: Fosc), являются отражением некоторых изменяющихся характеристик типа изменение налоговой системы, цены на горюче-смазочные материалы (ГСМ), бюджетная поддержка некоторых направлений и пр.
Таблица 1
Факторы, влияющие на эффективность и успех деятельности авиакомпании
ФАКТОРЫ (F)
Внешние (OS) Внутренние (IS)
Соц.-эконом.и коньюктурная стабильность (а) Ресурсы (Ь) Политика правительств (с) Исходные ресурсы (1) Процесс производства 0) Производство услуг (к)
Условия конкуренции Спрос и предложения рынка авиаспециалистов Политика структурных изменений Инвестиции, производственные здания, оборудование Персонал: мотивация, образование, карьерный рост, производ. отношения Расчетный объём транспортных услуг
Инфляционные процессы Земля, ангары, стоянки: цена и доступность Политика в области увеличения эффективности ГСМ и энергоносители Организация и планирование услуг воздушного транспорта Ассортимент авиауслуг
Изменения в структуре капитала ГСМ и энергоносители Политика сглаживания циклов Технологии и «ноу-хау» Технологии Цены авиауслуг
Сохранение роста транспортных перевозок Доступность финансовых средств Законодательство по охране природы Проектирование и планирование услуг воздушного транспорта Здания и использование оборудования, работы по обслуживанию, развитию Качество авиауслуг
Демографические изменения Географическое положение страны регистрации АК Фискальная и налоговая политика Удержание и поиск персонала ГСМ и энергоносители Техническое оснащение и современность СМП
Социальные изменения Подготовка и переподготовка кадров Географическое положение баз АК Методы работы Развитие систем и услуг продаж
Подвижность населения Политика нац. безопасности Возраст и состояние СМП Обратная связь: измерение, анализ Регулярность и безопасность полетов
Т арифы на сборы: навигация, а/п Система организации и стиль управления Доступность систем продаж во времени
Внутренние факторы (Fis) в большей степени зависят от организации самого предприятия.
Общая схема взаимодействия элементов внутри АК показана на рис. 2.
Очевидно, что создание успешной АК фактически означает создание эффективной системы управления авиакомпанией. Здесь представлены три уровня построения и оптимизации бизнеса авиакомпании и выявлены „горизонтальные факторы успеха” АК.
I-й уровень - стратегический анализ и построение оптимальной организации АК.
Предполагается создание стратегии на длительный период, но это не значит, что состояние «замораживается» и не должно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Сегодня социальные и экономические «потрясения» (изменения Среды) происходят с такой частотой, что нельзя сознательно зафиксировать период стратегического планирования и он становиться условно - постоянно адаптированным относительно внешней Среды, о чём нередко забывают на практике.
На рис. 2 под уровнем I показана простая формула-схема оптимизации и построения АК, где: MR - разработка модели реальной АК - прототипа, действующей в настоящих условиях;
Ar - анализ характеристик MR и самой модели;
Df - разработка модели AK будущего стратегического периода или новой АК;
WP - разработка графика действий по формированию АК будущего с учетом лучших MR;
Of - организация будущего.
На этом уровне закладывается потенциал успеха АК (PS), зависимый от качества стратегического планирования, т. е.
Ps = /{(Pos)s, (Pis)s},
где: (Pos)s - стратегический потенциал успеха, от использования факторов внешней среды;
(Pis)s - стратегический потенциал успеха от использования внутренних факторов АК.
II-й уровень - уровень текущего планирования. Основу для решений составляет автоматизированная система АС «Авиакомпания XXI», включающая в себя, как человеко-машинная система, собственно ЭКСПЕРТА (ов) по планированию, автоматизированную экспертную систему и автоматизированный комплекс АС «Авиакомпания - 2008»(разработка ООО «PRIZE ITM», Рига, Латвия). Результатом работы этого уровня является:
- выбор сети авиалиний на текущий год;
- составление множества S расписаний на ближайший сезон;
- уточненный выбор авиалиний АК на ближайший сезон;
- составление плана движения самолетов (ПДС) на сезон, следующий за ближайшим сезоном;
- выбор из множества S i-го расписания движения самолетов на ближайший сезон.
Соответственно потенциал успеха АК, зависимый от качества текущего планирования (Pc)
Pc = /{(Pos)c, (Pis)c},
где (Pos)c - потенциал успеха текущего планирования от использования факторов внешней Среды;
(Pis)c - потенциал успеха текущего планирования от использования внутренних факторов АК.
III-й уровень ответственен за оперативное управление реальными бизнес-процессами.
Основные нормы и режимы бизнес-процессов закладываются в суточном плане полетов (СПП), который формируется на основе созданного на сезон Si РДС. И тогда потенциал успеха от организации оперативного управления (Pd) зависит от потенциала успеха организации оперативного управления АК, связанного с внешними факторами (Pos)d и от потенциала успеха, связанного с использованием внутренних факторов (Pis)d
Pd = /{(Pos)d, (Pis)d}.
Попытки анализа факторов успеха авиакомпании, причин фатальной зависимости АК от внешней Среды приводят в область системного анализа; комплекса инженерных и экономических моделей; в область синергетических методов управления сложными системами, использование которых в ежедневной практике авиапредприятий проблематично.
Авторы видят выход в глубоком исследовании и обобщении бизнес-процессов АК, влиянии на неё динамичной внешней Среды и создании интегрированного комплекса моделей, доведенных до возможности практического использования их в режиме „Наука Авиакомпании” или “Science-to-Airlines” (S2A). Результаты развития исследований планируются поэтапно раскрывать в последующих публикациях.
ЛИТЕРАТУРА
1.Курило В.М., Жилинский В.В., Жданов В.П. Гражданская авиация: смена модели управления. - М.: Воздушный транспорт, 1991.
2. Gray, Clifford F. Project Management. The Managerial Process / Clifford F. Gray, Erik W. Larson. - 3rd ed. -McGraw-Hill, 2006.
KEY FACTORS OF SUCCESSFUL CHARTER AIRLINE ACTIVITY
Zhilinsky V.V., Rudish A.A.
The analysis of critical factors of success and the reasons of failures in airlines activity on an example of charter airline and the general model of management by charter airline for achievement of planned parameters in conditions of an amplifying competition are offered.
Сведения об авторах
Жилинский Вячеслав Владимирович, 1946 г.р., окончил Рижский Краснознаменный институт инженеров гражданской авиации (1970), академик Российской академии транспорта, кандидат технических наук РФ, доктор инженерных наук ЕС (Латвия), профессор Международной Балтийской академии (Рига, Латвия), CEO/President of Dream Stream Aitlines (Riga, Latvia); автор более 120 научных работ, область научных интересов - управление большими проектами в гражданской авиации, информационные системы в различных сферах приложений.
Рудиш Александр Альбертович, 1967 г.р., окончил Латвийский государственный университет (1991), Chairman of Dream Stream Aitlines (Riga, Latvia); автор 2 научных работ, область научных интересов - управление на воздушном транспорте.
