Стратегический анализ риск-системы предприятия как новое направление экономического анализа Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

14 (317) - 2013

Управление финансовыми рисками

УДК 338.1

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РИСК-СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Н. Н. ИЛЫШЕВА,

доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой анализа, учета и экономики труда Е-mail: ankor27@mail. ru Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

Е. В. КАРАНИНА,

кандидат экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики и управления Е-mail: kafinanc@yandex. ru Кировский филиал Московского финансово-юридического университета

С позиции реализации бизнес-процесса управления риск-системой сформирована оптимальная схема этапов управления предпринимательскими рисками с позиции стратегического управления. Определена взаимосвязь стратегических целей предприятия и политики управления рисками на основе факторов формирования стратегии управления в целом и управления рисками в частности. Выявлены внешние и внутренние ретроспективные факторы, условия и методики реализации эффективной системы риск-менеджмента, систематизированы методы страхования, минимизации и компенсации рисков.

Ключевые слова: риск-система, эффективность, риск-менеджмент, стратегический анализ, комплекс, методика SNW-анализа.

На современном этапе развития финансовых и управленческих наук достаточно остро стоят проблемы формирования методологических подходов к реализации риск-менеджмента организации с пози-

ции оценки рациональной системы аналитических показателей. При этом представляется возможным выявить новые позиции формирования системы экономических рисков в совокупности, методик их качественной и количественной оценки в рамках диверсифицированного подхода и последовательной оптимизации.

Для формирования теоретико-методологических основ системы стратегического управления риск-системой необходимо определить взаимосвязь стратегических целей инвестиционной политики предприятия и политики управления рисками, так как на основе стратегии необходимо формировать процесс стратегического управления в целом и управления рисками в частности. Именно на этом принципе основана система организации менеджмента деятельности фирмы в системе последовательной реализации трех взаимосвязанных подходов: процессного, системного и ситуационного. Итак, чтобы

обеспечить основу реализации функционального процессного подхода, а в дальнейшем определяющих системного и ситуационного подходов, необходимо сформировать стратегию развития (на основе инвестиционной политики предприятия) в виде «дерева целей» (рис. 1). Оно позволяет определить основные направления инвестиционной политики предприятия от базовых системообразующих (нижние ветви) до итоговых результирующих (верхние ветви), при этом несложно установить системные взаимосвязи параллельных целей.

Аналитическая модель риск-системы стратегического управления промышленным предприятием (РССУП) формируется с учетом разделения аналитических полномочий и взаимодействия всех структурных подразделений и служб в соответствии с системой входящих, базовых и результативных компонентов риск-системы (рис. 2).

На основе названных положений выделим восемь этапов управления рисками с позиции реализации авторской модели анализа риск-системы. При этом каждый этап управления рассмотрен с новых аналитических позиций.

На первом этапе до определения номенклатуры рисков они ранжируются по степени значимости, что можно реализовать на основе методов регрессионного анализа. Важно также отметить необходимость формирования механизма систем-

ной диверсификации аналитических полномочий подразделений и сотрудников, ответственных за сбор аналитической информации (распределение ответственности подразделений представлено на рис. 2)

На втором и третьем этапах необходимо создать исходную информационную базу, выработать систему показателей и критериев оценки рисков. К оценке как внутренних, так и внешних предпринимательских рисков целесообразно применить методы стратегического анализа, в частности в данной статье предложен новый универсальный подход к оценке рисковых факторов внутренней среды на основе технологии SNW-анализа [1]. Что касается внешних рисков, то их оценка наиболее удачно, по мнению авторов, представлена методикой оценки инвестиционной привлекательности региона (регионального риска), объединяющей в себе довольно исчерпывающий комплекс критериев и показателей (рекомендуем для этого использовать данные официального открытого рейтинга инвестиционной привлекательности РА «Эксперт») [3].

На четвертом этапе формируется системный (комплексный) риск на основе интеграции показателей внешних и внутренних рисков. Для его оценки могут использоваться модели системной интеграции, статистические и имитационные модели. Целесообразно использование метода главных

Повышение рыночной стоимости предприятия

Инвестирование и обеспечение

Главная цель

Обеспечение оптимального уровня рисков предпринимательской

Инвестиционная политика

Стратегия развития предприятия

Рис. 1. «Дерево целей» стратегии развития предприятия

Производство, бухучет

Приходные и расходные товарные документы

*

Блок управления производством

Отчет о движении товаров и запасов

Директор по производству. бухгалтерия. Финансовый директор

Управленческий баланс и прочая информация (факт)

Показатели внутренних рисков (факт)

Финансовый директор. Риск-менеджер

Анализ модели РССУП

Оценка значимости РССУП и ее соответствия региональным отраслевым факторам

Показатели рисков (план)

Финансовый директор. Риск-менеджер

Внешний региональный риск

Регионально-отраслевые факторы РССУП

Риск-менеджер. Маркетолог. Аналитик

^ Стратегия развития предприятия ^

Финансовое планирование и контроллинг рисков

Финансовый директор. Риск-менеджер

Рис. 2. Аналитическая модель риск-системы стратегического управления промышленным предприятием

компонент для снижения размерности факторов и ограничения риск-параметров (известно, что многие риски сочетаются как по влияющим, так и по результативным показателям). На основе данного метода возможна реализация методики оптимизационного соответствия риск-системы конкретного предприятия комплексному отраслевому региональному риску (т. е. сводной системе показателей рисков всех предприятий регионов России, работающих в исследуемом виде экономической деятельности).

На пятом этапе в процессе разработки системы оптимизации рисков на уровне компетентных управленческих подразделений (службы риск-менеджмента, финансовой службы, дирекции предприятия) осуществляется управление отдельными рисками (микрохедж), т. е. формируется системная политика страхования рисков на основе общепринятых форм, таких как диверсификация риска, контроль за степенью риска и коррекция управленческих решений (мониторинг и контроллинг риска), создание специальных резервов и др. Однако в связи с этим следует отметить, что некоторые методы,

например диверсификация, могут использоваться в процессе управления рисками не только на пятом этапе. К примеру, диверсификация активов по срокам может явиться основой для оценки рисков, т. е. использоваться уже на втором - третьем этапах в качестве базового метода. Следовательно, диверсификация как метод страхования рисков может выступать и как метод оценки, и как метод общего управления рисками, так как в результате его применения на всех этапах управления в несколько раз усиливается эффективность.

На шестом этапе мобилизуются данные по определенным рискам в комплексный оптимизированный показатель системного риска как итоговый результат распределения (диверсификации) полномочий и ответственности различных подразделений. При этом комплексный риск уже может быть снижен. По результатам может быть проведена повторная оценка его оптимальности для целесообразности реализации мероприятий седьмого этапа.

На седьмом этапе реализуется механизм выбора и разработки способов оптимизации системного

риска (макрохедж) на основе формирования внутренней политики страхования рисков, связанной с оперативной деятельностью всех подразделений предприятия, и внешней политики, связанной с организацией системы взаимодействия организации с региональными страховыми компаниями. В основе реализации механизма управления рисками на данном этапе лежит диверсификационная политика, которая проводилась и на предыдущих этапах.

На последнем, восьмом, этапе проводится ретроспективный анализ результатов управления риском. Именно на этом этапе появляется возможность оптимизировать риск-менеджмент, своевременно исправить возможные просчеты и избежать их в перспективе финансово-хозяйственной деятельности. Оценку эффективности системы риск-менеджмента целесообразно производить на основе оптимизации стратегии развития организации по технологии стратегического анализа

Представленный механизм реализации политики стратегического управления риск-системой, хотя и построен на основе классических этапов, все же может способствовать проведению на практике более эффективной аналитической и управленческой деятельности, так как позволяет непосредственно учесть авторскую модель формирования оптимизированной риск-системы с учетом регионально-отраслевых факторов, выработать систему взаимодействия подразделений в сфере анализа риск-системы в рамках стратегического управления, кроме того, позволяет обеспечить эффективность реализации процедур страхования, мониторинга и контроллинга рисков и возможность выявления недостатков и упущений со стороны функциональных подразделений.

Очевидно, что для реализации описанной схемы управления рисками требуется наличие комплекса фундаментальных теоретических знаний, практических навыков, общей эрудиции аналитиков предприятия. Также необходимо накопление достаточных объемов информации и средств ее обработки. Все это делает процесс комплексного управления риском весьма дорогостоящим. Однако игнорирование риска, безусловно, приводит к тем же печальным последствиям, что и игнорирование объективных экономических законов.

В основе системного подхода к управлению рисками, предложенного авторами, кроме разработанных вновь позиций учета параметров риск-системы лежат общепризнанные на международном

уровне принципы - Generally accepted risk principles (GARP). При этом, если эти базовые принципы в большей степени учитывают управленческие условия, в рамках авторской модели формирования и анализа риск-системы особое внимание уделено оценочным параметрам и методам.

Для этого могут быть использованы разработанные и апробированные авторами методики оценки внутренних специфических рисков на основе метода средних величин, внешних рисков и их составляющих (риска инфляции, налогового риска и регионального инвестиционного риска), предусматривающие процедуру взвешивания диверсифицированных по срокам активов агрегированного бухгалтерского баланса, а также методика обобщенной оценки системного риска на основе методов экономико-математического моделирования.

При этом внутренние специфические риски, в том числе операционный, квалификационный и др., можно оценить с помощью статистических методов обобщающих (средних) показателей. Так, квалификационный риск можно рассчитать, используя абсолютные показатели убытков, связанные с ошибочной деятельностью персонала (сотрудников операционного отдела, бухгалтерии и др.). Операционный риск может быть рассчитан с учетом показателей убытков, связанных с возникновением неполадок в операционной системе. Предварительно могут быть использованы экспертные оценки, позволяющие определить размеры возможных убытков в той или иной ожидаемой ситуации, а также абсолютные показатели убытков от уже происходивших ранее подобных ожидаемым рисковых ситуаций, скорректированные, например, на коэффициент инфляции. При экспертных оценках рекомендуется использовать статистические методы с привлечением 5-10 сотрудников-экспертов компетентных отделов, а абсолютные показатели убытков - рассчитывать за 3-5 предыдущих периодов. Тогда обобщающий показатель внутреннего специфического риска, учитывающий два заданных составляющих показателя (квалификационный и операционный риски), может быть рассчитан по методу определения средних величин

Из внешних рисков, вероятнее всего, количественно можно оценить региональный инвестиционный риск и риск инфляции.

Система оценки внутренних рисков, прежде всего, связана с их идентификацией.

С позиции специфики деятельности предприятий различных сфер и видов деятельности, нераз-

рывно связанной с комплексом рисков, использование в аналитической деятельности универсальных интегральных моделей и балльных методик оценки способствует не только оптимизации времени аналитика на проведение комплексной оценки рисков, но и оптимизации предпринимательской позиции. Это важно не только для предприятия, для верного определения политики стратегического развития, но и для инвесторов и кредиторов, для которых неприемлемы высокие риски финансовой устойчивости и внешней среды. В работе рассматривается комплекс методик оптимизации рисков уже на стадии анализа и оценки, совершенствуется механизм управления рисками с позиции формирования значимых факторов риск-системы, что позволит в полной мере отнести риск-менеджмент и систему предложенных методов оценки, оценочных показателей и критериев к базовым системам управленческого учета, финансового анализа и планирования. Риск-анализ должен не усугублять, повышая степень неопределенности, а улучшать и оптимизировать финансово-хозяйственную и инвестиционную деятельности промышленного предприятия. К тому же оценка экономических показателей рисков, предлагаемых в работе, основана в основном на количественных (экономико-статистических) аналитических методах, а экспертный подход сведен к минимуму, что позволяет совершить большой прорыв исследований в области анализа и управления к признанию риск-менеджмента как определенной и обязательной сферы деятельности любого предприятия в России.

Авторами введено в экономический оборот новое направление экономического анализа: стратегический анализ риск-системы, который предполагает использование комплекса оптимизационных моделей, направленных на ограничение и четкое количественное обоснование значимых факторов риск-анализа, а также их интегрирован-ность в комплексные стратегические параметры и целевые критерии, оценка которых позволяет определить их соответствие среднерыночным регионально-отраслевым факторам и комплексную позицию промышленного предприятия по уровню рисков. Это позволяет сократить время аналитических и прогностических процедур и, следовательно, принятия стратегических решений.

Комплексный подход к управлению рискованностью деятельности коммерческой организации, как указывалось выше, включает регулирование

совокупности рисков, основанное на их качественной оценке. На наш взгляд, интересным было бы остановиться как на традиционных подходах, так и предложить ряд новых элементов и методик оценки рисков, ведь именно на них, на правильном их выборе и воплощении основан процесс управления рискованностью, а значит, и успешной предпринимательской деятельностью.

В работе проанализирован комплекс методов анализа и оценки показателей различных рисков финансово-хозяйственной деятельности и их градаций:

- базовые показатели оценки финансовых рисков, определенные в рамках современной портфельной теории Г. Марковица, Дж. Тобина;

- модель измерения рыночного риска Уа1ие-а^ risk (VAR);

- модель оценки инфляционного риска;

- модель ценообразования на финансовые активы с позиции рыночного риска (САРМ) У. Шарпа;

- модели оценки риска структуры капитала Модильяни и Миллера;

- комплекс показателей оценки рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий, в частности рисков ликвидности и финансовой устойчивости;

- балльные модели оценки кредитоспособности предприятий - заемщиков, применяемых в банковской практике;

- комплекс отечественных и зарубежных моделей диагностики рисков банкротства.

Все рассмотренные методы и модели применимы в оценке различных рисков. При этом отмечается значимость именно интегральных моделей, которые позволят учитывать целый ряд рисковых факторов.

Несомненно, важны механизмы системной диверсификации риска в процессе обеспечения взаимосвязей структурных подразделений, также факторы взвешивания квалификационных признаков персонала, что обеспечит эффективность субъективной оценки рисков. Здесь также может быть использован механизм системной конкордации организационной структуры в рамках инновационного подхода в экспертизе. Результатом исследования будет построение системы диагностики и оптимизации организационной структуры организации с позиции эффективного риск-менеджмента.

Влияние рисковых факторов предпринимательской деятельности в целом, как уже указано выше при рассмотрении этапов управления риск-

системой, может оцениваться по технологии SNW-оценки, которая позволяет дать характеристику стратегической позиции предприятия с учетом деятельности всех подразделений.

Систему исследуемых факторов каждое предприятие формирует самостоятельно с учетом специфики своей финансовой деятельности, но обязательно в нее включаются факторы риск-системы. Факторы, которые характеризуют отдельные аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, рассматриваются обычно в комплексе и отражают стратегию его развития по различным показателям.

Фрагмент рабочего документа SNW-оценки показателей с учетом отдельных компонентов функциональной модели управления представлен в табл. 1.

Комплексная позиция определяется с учетом фактической суммарной балльной оценки в соответствии с параметрами установленной шкалы.

Оценка стратегической позиции предприятия также может проводиться в несколько этапов на основе выявленных параметров риск-системы.

1. Анализ внутренней среды предприятия, который позволяет оценить стратегический потенциал организации в рамках ее стратегических приоритетов: насколько ресурсный потенциал, состояние функций и проектов экономической системы отвечают стратегическим целям.

2. Анализ внешней среды относительно стратегической цели и позволяющий оценить стратегические условия организации. По окончании

Таблица 1

Вариант рабочего документа SNW-оценки стратегической позиции с учетом функциональной модели управления промышленным предприятием

Доминантные сферы и сегменты стратегического развития предприятия Стратегическая позиция (по факторам риска) Интерпретация позиции Подразделения предприятия (центры ответственности)

1. Оценка сильных и слабых сторон финансово-хозяйственной деятельности

1.1. Анализ факторов внутренней среды Уровень внутреннего риска предприятия (по балльной рейтинговой методике оценки внутренних факторов риск-системы) 1. I класс финансовой устойчивости - сильная позиция; 2. II и III класс финансовой устойчивости -нейтральная позиция; 3. IV и VI класс финансовой устойчивости -слабая позиция Финансовый директор. Финансовый отдел. Планово-экономический отдел. Отдел ВЭД. Прочие (по отдельным рискам)

2. Комплексная оценка стратегической позиции предприятия

2.1 Оценка достигнутых результатов управления финансово-хозяйственной деятельностью Потенциал формирования собственных финансовых ресурсов и резервов покрытия рисков из внутренних источников 1. Резервный фонд, нераспределенная прибыль, чистая прибыль, добавочный капитал - сильная позиция 2. Отсутствие одной из позиций, за исключением резервного фонда - нейтральная позиция 3. Отсутствие резервного фонда - слабая позиция Финансовый директор. Финансовый отдел. Планово-экономический отдел

Уровень отклонений фактических доходов от ожидаемых 1. Отклонение менее 5 % - сильная позиция. 2. Отклонение от 5 до 15 %% - нейтральная позиция. 3. Отклонение свыше 15 %% - слабая позиция Центры доходов (отделы сбыта). Финансовый отдел. Планово-экономический отдел. Прочие отделы (по видам деятельности)

2.2 Фиксация стартовых позиций стратегических финансовых инициатив предприятия Уровень комплексного риска структуры капитала Результаты оценки трехкомпонентного показателя риска структуры капитала: 1) положительный эффект финансового рычага, рентабельность капитала превышает средневзвешенную стоимость капитала, низкий риск финансовой устойчивости - сильная позиция; 2) один критерий не удовлетворяет условиям оптимальности - нейтральная позиция; 3) два и более критерия не удовлетворяют условиям оптимальности - слабая позиция Финансовый директор Финансовый отдел Планово-экономический отдел и прочие

3.

анализа выявляются сильные и слабые стороны организации. При этом используются следующие инструменты анализа: PEST-анализ, SWOT-анализ, SNW-анализ. Заключительный этап - оценка стратегической позиции предприятия.

Для целей интегрального стратегического SNW-анализа внутренней среды можно предложить вариант матрицы оценки исследуемых показателей риск-системы, с помощью которой можно более точно определить слабые и сильные позиции предприятия в комплексе реализации стратегических компонентов системы риск-менеджмента (табл. 2).

Выделим факторы рисков, влияющие на изменение комплексного риска снижения рентабельности активов в динамике, который может учитываться в модели SNW-анализа:

- риск снижения спроса на продукцию (падения объема продаж);

- риск роста затрат (роста доли себестоимости в выручке);

- риск структуры активов (соотношения основных фондов и оборотных средств);

- риск роста цен на основные статьи затрат. Величину риска снижения рентабельности

можно определить по формуле

ЧП _ [(Олуиц, - с„ ]+Сд„.,р - н„

А-Уд„ + А • Уд.

(1)

где Опр - объем производства, ед.;

Удо п - удельный вес объема продаж, в долях

ед.;

Цед - цена единицы продукции, руб.;

С - полная себестоимость, руб.;

Сдп др - сальдо прочих доходов и расходов, руб.

Нп - сумма налога на прибыль, руб.;

Таблица 2

Модель стратегического SNW-анализа внутренних факторов риск-системы предприятия

Класс рейтинга Позиция по риску рентабельности активов (собственного капитала)

Рост рентабельности в динамике при низком риске Снижение рентабельности в динамике при повышенном риске

I Сильная позиция Сильная позиция 5

II Сильная позиция 5 Нейтральная позиция N

III Нейтральная позиция N Слабая позиция Ж

IV Слабая позиция Ж Слабая позиция Ж

V Слабая позиция Ж Слабая позиция Ж

VI Слабая позиция Ж Слабая позиция Ж

А - среднегодовая стоимость активов, руб.;

Удв - удельный вес внеоборотных активов в

общей сумме активов, в долях ед.;

Удо - удельный вес оборотных активов в общей сумме активов, в долях ед.

В формуле (1) произведение ОпрУдопЦ представляет собой риск снижения спроса на продукцию, Сп -риск роста затрат, а выражение А • Удв а + А • Удо а -риск структуры активов.

Величину комплексного риска можно не только оценить, но и сравнить со среднеотраслевым значением.

При проведении факторного анализа по данной модели можно определить степень отклонения (уменьшения или увеличения) того или иного риска и принять соответствующее управленческое решение о необходимости изменения ценовой политики, оптимизации структуры затрат, активов и т. д.

Технологию PEST-анализа внешних факторов можно значительно упростить с позиции применения методики комплексного учета результатов оценки инвестиционного риска региона в деятельности предприятия.

Подводя итоги стратегического анализа, руководство организации может выбрать вариант стратегии, которая будет направлена на максимальное использование предоставленных возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Для установления взаимосвязей между отдельными факторами внешней и внутренней среды может быть использована преобразованная матрица возможных стратегических потенциалов развития предприятия (рис. 3).

При использовании матрицы в процессе принятия управленческих решений необходимо учитывать комплекс стратегических ограничений.

Так, для предприятий 1-2-го классов рейтинга при условии невысоких внешних рисков рекомендуется стратегия ускоренного роста (квадрант П1, П2), для предприятий 2-3-го классов (квадрант П2, П4) -стратегия устойчивого роста, для предприятий 4-6-го классов рейтинга при наличии повышенных внешних рисков - антикризисная стратегия («стратегия сжатия» или стратегия комплексной оптимизации структуры капитала, квадрант П3, П5, П6).

Подводя итоги SNW-оценки, руководство предприятия может выбрать стратегию, которая будет направлена на максимальное использование предоставленных возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Внутренняя позиция

Сильная S Нейтральная N Слабая W

Влияние внешних факторов Низкий региональный риск П-1 Высочайший потенциал П-2 Высокий потенциал П-3 Незначительный (средний) потенциал

Высокий региональный риск П-4 Умеренный потенциал П-5 Пониженный потенциал П-6 Низкий потенциал

Рис. 3. Матрица возможных стратегических направлений развития предприятия

Одними из важнейших показателей перспективной проектной оптимизации предпринимательской деятельности при прогнозировании будут являться параметры ожидаемой рентабельности активов при оптимизированных факторах риск-системы. При этом реализация механизма бюджетирования позволит оценить в прогнозном периоде как выход на чистую прибыль в системе формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках, так и улучшение интегрального показателя комплексной балльной оценки рисков финансового состояния предприятия.

Список литературы

1. Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Эльга, Ника-центр, 2006. 711 с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учеб. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.

3. Инвестиционные рейтинги регионов России. URL: http://www.raexpert.ru/ratings/regions.