CC BY
173
СТИМУЛЫ ИФАКТОРЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ
СИСТЕМАХ.
INCENTIVES AND PRESSURES FOR ORGANIZATIONAL CHANGE IN AN INTEGRATED ECONOMIC SYSTEM.
Михаленко Дмитрий Г еннадьевич Докторант кафедры прикладного менеджмента Самарский государственный экономический университет, Самара
Аннотация:
В данной статье выделены основные стимулы и факторыорганизационных изменений, соотнесены типы изменений и специфические условия и причины их проведения. Представлен обобщенный алгоритм управления организационными изменениями в интегрированной экономической системе.
Abstract:
This article highlights the main factors incentives and organizational change, related types of changes and the specific conditions and the reasons for their conduct. Presented generalized algorithm organizational change management in an integrated economic system.
Ключевые слова:
Организационные изменения, типы, факторы, стимулы, интегрированные экономические системы.
Key words:
Organizational changes, types, factors, incentives, integrated economic system.
Современная экономика характеризуется усилением роли крупных сложноорганизованных производственных комплексов в развитии национальной и мировой экономики. Анализ корпоративных систем, действующих на мировых рынках и занимающих лидирующие позиции,
показывает, на фоне стабильного роста, наличие системных и организационных конфликтов в корпоративной структуре при приближении кризисных состояний.
В современных экономических условиях, большинство производственных корпораций организованы в виде сложных производственно-управленческих структур, образованных в процессе интеграции активов, возможностей и ресурсов. Такие системы мы называем интегрированными экономическими системами (ИЭС), имеющие отличия и особенности в политике развития, тесно связанные формально и неформально с другими бизнес-единицами, структурами регионального, отраслевого, федерального или мирового уровня. Именно здесь, механизм интеграции является инструментом создания синергетического эффекта в процессе их развития и организационных изменений[6].
События в мировой экономике, частота финансово-экономических событий, постоянно ускоряющийся научно-технический прогресс благодаря глобальной взаимозависимости вызывают постоянные потребности в организационных изменениях. Предприятия нуждаются в развитии специальных организационных способностей, позволяющих реагировать на постоянные изменения среды обитания и осуществлять эффективныеорганизационные изменения [7].
Использование стратегии интеграции в управлении организационными изменениями позволяет эффективно решать глобальные задачи развития экономических систем и формировать адекватную стратегию изменений с учетом вектора роста.
Анализ стимулов и факторов управления организационными изменениями позволяет свести их к следующему набору:
Внешние:
- экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);
- технологические (быстрое распространение новых технологий);
- стратегические (стратегии роста организации);
- политико-правовые (изменения в законодательстве);
- социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в
системе ценностей);
- физико-экологические (климатические условия, нагрузка на
экосистему).
Внутренние:
- области стратегического хозяйствования, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности;
- психологические особенности восприятия производственных и социальных процессов членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Толчком к организационным изменениям являются:
- кризисные ситуации - изменения носят, как правило, операционный характер, позволяющий восстановить ликвидность бизнеса, возврат потерянных рынков и т.д.;
- фаза развития организации - для каждой фазы развития свойственно аккумуляция причин и факторов, которые стимулируют переход на другие механизмы управления, создание дополнительных уровней управления или параллельных структур, перераспределение полномочий и обязанностей;
- влияние личности на развитие процесса — приход на руководящие посты нового менеджера всегда связан с организационными изменениями сообразно субъективным взглядам последнего.
Анализ факторов, причин и стимулов организационных изменений позволяет сделать вывод о следующей их группировке по виду и целям изменений: Стратегические изменения относятся к переосмыслению стратегических и тактических направлений развития организации и, как правило, инициируются изменением внешнего окружения.
Структурные изменения предполагают изменения в системе распределения работ, полномочий и ответственности отдельных исполнителей или целых отделов.
Изменения технологии и задач относятся к изменениям технологии и графика выполнения задач. Как правило, определяющим является внедрение новой производственной, информационной технологии, за которыми следуют изменения обеспечивающие их функционирование.
Изменения в области управления персоналом. Основной задачей данного типа изменений является более качественное выполнение функций основным персоналом организации. Сюда можно включить мероприятия по повышению мотивации труда, формированию в коллективе чувства «локтя», повышению профессионального уровня работников, поиск наиболее оптимальных возможностей для реализации способностей отдельных личностей и т.д.
В литературе встречается также и другие признаки классификации организационных изменений, например - отдельные аспекты деятельности организации: -социально-психологические; - финансово-экономические; -
имущественно-правовые; - процессно-технологические; - информационнотехнологические; - функционально-структурные.
Необходимо отметить, что все организационные изменения, даже самые незначительные, предполагают перестройку всех организационных процессов и систем. Поэтому, внедряя какие-либо организационные изменения необходимо моделировать уровень эффективности состояния и потенциальные последствия.
С другой стороны, процессы которые требуют изменения можно разделить на управляемые и неуправляемые. Первые предполагают наличие некоторой зависимости от действий менеджмента корпорации, а вторые - предполагают наличие неуправляемых факторов. По сути и те и другие процессы могут быть спрогнозированы с той или иной степенью точности и разделены на трендовые, случайные и периодические.
Если факторами не удается управлять, необходимо, по крайней мере, о них знать и контролировать.
Предпосылками экономического развития организации являются:
- выбор правильного направления стратегического развития, которому подчинены последовательные организационные изменения (инвестирование в человеческий капитал и производственные технологии);
- поэтапный (эволюционный) характер развития, в том числе совершенствования организационных изменений;
- баланс темпов, направления и уровня развития отдельных элементов организации;
- создание и аккумулирование конкурентных преимуществ организации через организационные изменения.
В отдельных работах [3] также дается анализ причин (стимулов) проведения реструктуризации, результаты организационных изменений, методологии изменения структуры, которые можно свести в таблицу типов изменений (табл. 1).
Таблица 1. Типы изменения и условия общего и специфического
характера организационных изменений
Тип изменения Содержание изменений Причины общего характера Специфические условия и причины изменений
Кардинальн ые (революцион ные) переход к новому состоянию путем радикальных изменений существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношени й и т. д - изменения во внешней среде (инициируемые рыночной конъюнктурой) - изменения в структуре интересов владельцев (передел собственности, сфер бизнеса, финансовых потоков и пр.). - интеграция активов, ресурсов и других корпоративных ценностей - обострение внутренних противоречий (конфликтов) - низкий уровень эффективности функционирования компании; - захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий и т. д., ведущих к росту
Тип изменения Содержание изменений Причины общего характера Специфические условия и причины изменений
Эволюционн ые переход к новому состоянию за счет накопления небольших последовательн ых изменений - изменения вводятся в связи с прогнозом будущих событий и проблем . - отсутствие ориентации на перспективу, - рост масштаба деятельности, -дифференциация выпускаемой продукции или услуг, - интеграция хозяйствующих субъектов, - изменение технологии управления, - изменения во внешней экономической политике - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного развития; - осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать прибыль.
Подробный анализ методов управления организационными изменениями (развития структуры корпорации) дает следующие результаты. Среди описанных в литературе подходов к совершенствованию организационной структуры предприятия можно выделить следующие:
1. Разукрупнение предприятия - вычленение каких-либо структурных подразделений в самостоятельные предприятия (юридические лица).
2. Внешняя интеграция с другими предприятиями.
3. Совершенствование внутренней организационной структуры предприятия (в рамках одного юридического лица).
Учитывая структуру корпоративной системы, можно обобщить механизмы управления изменениями в виде, представленном в табл. 2.
В большинстве случаев решения по управлению изменениями сводятся либо к реструктуризации, либо к корректировке структуры, в зависимости от уровня воздействия внешних и внутренних факторов и их количества. Значительные по масштабам организационные преобразования не
осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.
Таблица 2. Субъекты и механизмы управления организационными
изменениями
Подход к структурным изменениям Субъект изменения Механизм изменения
Разукрупнение предприятия (дифференциация) У правленческие процессы Выделение организаций, реализующие процессы управления (консалтинг)
Производственно -технологические процессы Выделение отдельных производств
Организационнопроизводственны е процессы Разделение на автономные предприятия
Внешняя интеграция с другими предприятиями. Управленческие процессы Поглощение или интеграция компаний специализирующихся на реализации процессов организационного управления
Производствнно- технологические процессы Вертикальные и горизонтальные слияния производственных процессов и технологий
Организационнопроизводственны е процессы Интеграция управленческих и производственных активов и ресурсов, создающих конкурентные преимущества
Финансы Интеграция банковских структур и создание финансовопромышленных групп
Закупочносбытовые сети Интеграция с закупочными предприятиями и сбытовыми сетями
Инновации Интеграция с организациями по НИР и ОКР
Совершенствование внутренней организационной структуры Корпоративные управленческие процессы Реорганизация высших уровней корпоративной структуры управления
Управленческие процессы элемента- участника корпорации Реорганизация уровня оперативного управления участников корпорации (предприятия, объединения и пр.)
Производственно -технологические Цеховая реорганизация, поточная, серийная
Подход к структурным изменениям Субъект изменения Механизм изменения
процессы
Организационнопроизводственны е процессы Реорганизация организационной структуры на всех уровнях управления и изменение структуры производства
К таким возможным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку новой организационной структуры
можно отнести следующие:
1. Неудовлетворительное функционирование предприятия
2. Перегрузка высшего руководства
3. Отсутствие ориентации на перспективу.
4. Разногласия по организационным вопросам.
5. Рост масштаба деятельности.
6. Интеграция хозяйствующих субъектов.
7. Изменение технологии управления.
8. Дифференциация выпускаемой продукции или услуг.
9. Изменения во внешней экономической политике.
Описание причин, факторов их вызывающие и содержания и направлений изменения приведены в табл.3
Таблица 3. Факторы и содержание проводимых организационных
изменений
Причины организац. изменений Факторы вызывающие изменений Изменения
Неудовлетв орительное функциони рование предприяти я. Неудачи в области методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных
Причины организац. изменений Факторы вызывающие изменений Изменения
программ
Перегрузка высшего руководств а изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. перераспределение прав и функций, коррекция и уточнения форм организации
Отсутствие ориентации на перспектив у. Ориентация на решение оперативных задач, основываясь на экстраполяции текущих тенденций на будущее, в ущерб вниманию на стратегические задачи преобразования организационных форм, введение новых процессов управления и принятия решений
Разногласи я по организаци онным вопросам. Отсутствие внутренней гармонии в структуре управления, наличие конфликтов, препятствующих эффективной работе, различные цели деятельности у подразделений, нечеткие функциональные роли, несправедливое распределение власти, положений и полномочий Тщательный анализ структуры, для формирования оптимальной формы организационной структуры под группу руководителей
Рост масштаба деятельност и. продолжительное увеличение размера предприятия приводит к затруднениям в координации, управляемости, перегрузке руководителей и специалистов небольшие изменения в структуре позволяют адаптировать структуру в соответствии с увеличением масштаба деятельности
Интеграция хозяйствую щих субъектов. Интеграция вносит значительные изменения в организационную структуру, в связи с несовпадением функций, излишнего персонала, нечетким распределением прав, обязанностей, ответственности. Структурные изменения в полномочиях, иерархии, численности, перераспределение функций, ресурсов управления, модифицируется технологическая структура
Изменение технологии управления Изменение способов, методов, механизмов и инструментария управления оказывают влияние на организационные структуры и процессы (методы обработки информации, исследования операций и планирования и Применение автоматизированных систем, систем поддержки принятия решений, новые
Причины организац. изменений Факторы вызывающие изменений Изменения
пр.) организационные формы, усиление барьеров ответственности
Изменения во внешней экономичес кой политике Изменения в окружении, темпов развития, переключение на другие сферы деятельности, новым средствам и методам руководства деятельностью Модернизируются функции управления, вводятся новые, адаптируется структура, выделяется отдельное направление деятельности
Каждое из отмеченных обстоятельств, причин и факторов приводит к изменениям организационной структуры корпоративных систем. Инструментарий изменений в виде методов и средств управления
изменениями, в соответствии с системным подходом, позволяет
сформулировать базовые направления совершенствования организационных структур предприятий [1]:
1) Оптимизация организационного потенциала;
2) Уплощение ОСП;
3) Интенсификация горизонтальных связей и децентрализация;
4) Включение в основную структуру временных подразделений;
5) Активизация неформальных связей, приведение в соответствие
формальной и неформальной ОСП;
6) Создание подразделений, специализирующихся на развитии нового бизнеса, организации;
7) Сокращение численности управленческого аппарата на основе
компьютеризации управленческих процессов и универсализации персонала;
8) Образование координационных органов на высшем уровне;
9) Переход к групповой ответственности работников подразделений за результаты деятельности.
Перечисленные современные мировые тенденции структурных изменений предприятий отмечаются рядом отечественных и зарубежных ученых и практиков и являются актуальными для рассматриваемых предприятий. Исследование статистики результатов проводимых изменений показывает следующее [1, 2, 4, 5]:
- около 83 % проводили сокращение численности работников и последующее снижение затрат на управление;
- 100% предприятий изменили структуру (создали новые отделы -маркетинга, внешнеторговый и др.);
- примерно 83 % провели переподчинение подразделений.
Все исследованные предприятия провели децентрализации ОСП, позволяющее улучшить взаимодействие персонала в процессе управления, разгрузили высшее звено иерархии структуры управления от оперативных проблем в сторону стратегических и, в рамках подразделений управления, провели диверсификацию функций и задач.
Исследования показали, что сокращения численности управленческого аппарата редко оказывают влияние на совершенствовании управленческих процессов и не всегда сопровождаются грамотной структурной перестройкой структуры корпоративной системы [1]. Глубина и содержание процессов изменений зависит, в том числе, и от степени изменения среды оперирования. Так, например, если разбить степень изменения среды оперирования на несколько групп по уровню изменений, то можно будет говорить о возможности применения тех или иных способов организационных изменений в зависимости от глубины изменений факторов внутренней и внешней среды.
Применяя типовое деление глубины изменений в виде 5 групп - слабые изменения, - заметные, - умеренные, - высокие, - сильные, и выделяя возможные направления организационных изменений, сформируем решающую матрицу, на базе которой можно оценить важность направления изменения для каждого класса изменений среды в условиях которых
оперирует ИЭС. Такая матрица соответствия может иметь следующий вид (табл. 4).
Таблица 4. Решающая матрица направлений изменения по силе
факторов изменения среды
№ пп Направление изменений Сила факторов изменении среды
слабые заметные умеренные высокие сильные
1 Сокращение численности управленческого персонала + + + + +
2 Реструктуризация отделов и служб + + + + +
3 Изменение уровней иерархии и переподчинение подразделений + + + +
4 Создание принципиально новых подразделений + + +
5 Изменение функций и задач управления, положений и должностных инструкций + + +
6 Изменение структуры ИЭС + +
7 Изменений схемы взаимодействия между элементами структуры + +
8 Полная реорганизация ИЭС +
Тем самым данный инструмент позволяет определив (спрогнозировав) силу и уровень изменений среды, сформулировать необходимые направления процесса организационных изменений.
Адаптируя данные инструменты и механизмы организационных изменений для интегрированных экономических систем и учитывая их специфику, можно сформулировать следующие практические шаги:
1. Разработать и обосновать концепцию организационных изменений;
2. Оценить уровень возможных изменений факторов среды оперирования и выделить направления оргизменений;
3. Сформулировать вектор организационных изменений и оценить необходимые ресурсы и последствия;
4. Выявить варианты формирования реализации вектора изменений;
5. Оценить эффективность организационного изменения по каждому варианту с учетом факторов риска и неопределенности;
6. Выбрать оптимальные направления организационных изменений и сформировать интегральный вектор оптимальных изменений;
7. Обосновать бюджет организации изменений и сетевой план-график;
8. Выполнить технико-экономическое обоснование и разработать бизнес-план организационных изменений в соответствии с профилем интегрального вектора, бюджета и сетевого плана;
9. Осуществить системное планирование организационного изменения на всех фазах его реализации;
10. Обосновать аппарат организационного обеспечения управления изменениями, провести выбор инструментов, механизмов и требуемых ресурсов эффективного проведения организационного изменения;
11. Обосновать принципы имущественного разделения собственности, показателей эффективности и согласованности взаимоотношений в структуре ИЭС;
12. Оценить параметры и методологию оценки эффективности структурной реорганизации;
13. Обеспечить эффективный мониторинг реструктуризации на всех этапах проведения изменения и всех факторов изменений (структура активов, технология управления, кадры, бизнес-процессы, функции, уровни и полномочия управления и пр.).
Таким образом, шаги, описанные выше, представляют собой обобщенный алгоритм управления организационными изменениями в структурном и имущественном комплексе интегрированной экономической системы, при использовании которого необходимо учитывать основные факторы и стимулы проводимых изменений.
Список литературы:
1. Герасимов Б.И., Шубин А.В., Романов А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. Тамбов. Издательство ТГТУ, 2005. - 86 с.
2. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Введение в эффективность экономических систем. Пенза. МАКУ. ПГУ, 2011.-120с.
3. Гончарук В.А. Развитие предприятий. М. Дело, 2000. - 208 с.
4. Грегори А. Стратегическая оценка компаний: практическое руководство / А. Грегори; Пер. с англ. Л.И. Лопатников. - М.: Квинто-Консалтинг, 2003. - С. 169.
5. Ильичев А.В. Анализ бизнес-процессов при нормировании численности персонала в организации // Корпоративное управление в России: Состояние, проблемы, развитие: Сб. науч. тр., вып. 4. - Самара: МАКУ. 2007. - C. 29-32.
6. Михаленко Д.Г. Управление организационными изменениями интегрированных экономических систем /Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социально-экономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты. Ч.2. Сб.трМеждун.науч.конфер. г.Тольятти, ВУиТ, 1921.04.2013г.- C.107-118.
7. Силютин В.И., Силютин М.В. Роль организационных изменений в формировании динамики развития современного предприятия / Вестник СамГУ. - 2012. - 1(92).
References :
1. Gerasimov BI Shubin AV Romanov AP Modelling the organizational structure
of the industrial enterprise . Tambov. Publisher TGTU, 2005. - 86 p.
2 . Gerasimov BN, Gerasimov KB Introduction to the efficiency of economic
systems. Penza . SACCH . PSU, 2011.- 120p .
3 . Goncharuk VA Enterprise development . M. Case, 2000. - 208 p.
4 . Gregory A. Strategic Assessment of companies : a practical guide / A. Gregory , Trans. from English. LI Lopatnikov . - M.: Quinto Consulting, 2003. - S. 169.
5 . Il'ichev AV Analysis of business processes at rationing headcount in the organization / / Corporate Governance in Russia: Status , Problems and Development: Sat scientific . tr. , vol. 4 . - Samara SACCH , 2007. - p. 29-32 .
6. Mikhalenko DG Organizational change management integrated economic systems / Tatischevskogo reading : Actual problems of science and practice. Actual problems of socio-economic development : Regional and sectoral aspects . Part 2 . Sb.tr Mezhdun.nauch.konfer . Togliatti, VUiT , 19 21.04.2013g . - p.107 -118.
7. Silyutin VI, MV Silyutin The role of organizational changes in the dynamics of the formation of the modern enterprise / Vestnik of SSU . - 2012 . - 1 ( 92).
