CC BY
54
НАТАЛЬЯ УЛЬЯНОВА
Бизнес-акселераторы как формат появились на Западе в середине 2000-х годов на волне разочарования инвесторов от классических венчурных инструментов в результате кризиса доткомов. Задача акселератора — проверять бизнес-идеи и команды быстро, массово — и притом «дешево и сердито». Как этот формат прижился в России?
Первым акселератором в мире стал американский Y СотЫпаШг, который открылся в 2005 году. По данным РВК, сегодня в мире насчитывается более 400 акселераторов. Все они нацелены на решение, пожалуй, самой большой проблемы венчурной отрасли — получение стартапов нужной кондиции, позволяющей фондам и бизнес-ангелам снижать риски.
В России акселераторов немногим более двадцати, однако, как ни парадоксально, их становится все больше, несмотря на сокращение количества стартапов и общее снижение инвестиционной активности в стране.
ПРОСТЕЙШИЕ ДЕФИНИЦИИ
Бизнес-акселераторы и бизнес-инкубаторы — форматы близкие, но все же имеющие существенные различия. Бизнес-инкубаторы (как и технопарки, предназначенные для более зрелых компаний) — это прежде всего «жесткая» инфраструктура, позволяющая компаниям-резидентам несколько лет развиваться в условиях льготных ставок аренды, доступа к оборудованию и различным специализированным сервисам — от маркетинга до юридических услуг. Бизнес-акселератор — это преимущественно «мягкая» инфраструктура в виде обучения, консалтинга и системы менторства. «Акселератор, как
правило, представляет собой точечную консалтинговую программу, направленную на быстрый рост стартапа, — объясняет Гульнара Биккулова, директор по развитию РВК и куратор акселератора Generation S. — Ее основная ценность — в связях, опыте и менторах. Обычно акселератор возглавляет человек с очень большим социальным капиталом — или в венчурном сообществе, или в профильной отрасли, и это позволяет стартаперу быстро окунуться в нужную среду. В то же время эффективность программы зависит и от способностей предпринимателя к быстрому личностному росту».
Как объясняют эксперты, акселерация помогает технологическому предпринимателю решить несколько основных задач: верифицировать бизнес-модель, подтвердить спрос на рынке, найти стратегию масштабирования, разработать прототип продукта или сервиса — словом, быстро проскочить «долину смерти», которая лежит на пути от идеи до первых продаж. «При этом надо понимать, что акселерация ускоряет как позитивные, так и негативные аспекты, — объясняет Дмитрий Калаев, директор по ак-селерационным и образовательным программам Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ). — Если на рынке нет спроса на создаваемый продукт, это также выяснится очень быстро, уже через 1,5-3
месяца». Впрочем, быструю смерть непродуктивной бизнес-идеи эксперты венчура тоже считают благом: благодаря этому инвестор минимизирует потерю денег, а стартапер — времени.
Обычно в быстрой «прокачке» нуждаются проекты ранних стадий. Однако в некоторых случаях, объясняет генеральный директор Pulsar Venture Capital Павел Королёв, на акселерационную программу идут компании, которые c экономической точки зрения чувствуют себя уже довольно уверенно, однако не могут самостоятельно справиться с локальными задачами, такими как выход на новые рынки или изменение стратегии развития бизнеса и продукта.
Многие называют акселераторы альтернативой привлечению консультантов с рынка. Некоторые из них как раз и вырастают на базе консалтинговых услуг. К примеру, основатели акселератора «МетаБета» до 2013 года занимались клиентской разработкой в области digital — созданием ИТ-продуктов, выводом их на рынок, привлечением клиентов и разработкой маркетинговых стратегий в цифровой среде. «В какой-то момент мы поняли, что опыт, связи и понимание рынка можно применить в другом формате и в другой бизнес-модели, — объясняет глава «МетаБеты» Дмитрий Масленников. — Мы можем получать акции ком-
паний, с которыми работаем, и помогать им добиваться тех или иных KPI уже не за деньги, а за долю в бизнесе. Со временем мы свернули бизнес, который занимался клиентскими услугами, открыли венчурную компанию и полностью сосредоточились на развитии акселератора».
ПРОГРАММНЫЙ ПРОДУКТ
Чаще всего акселерация — короткая программа, длительностью от трех до шести месяцев, которая завершается демоднями, когда стартапы показывают свои достижения приглашенным инвесторам и бизнес-ангелам. Однако многие акселераторы не ограничивают себя сроками. «Наше сотрудничество со стартапами может длиться и до полутора-двух лет, — говорит Дмитрий Масленников. — То есть до тех пор, пока не будет достигнута цель, ради которой к нам пришла команда. Как правило, это выход на глобальные рынки, увеличение международных продаж или продажа компании».
За акселерационные услуги стартаперы расплачиваются долей в бизнесе. В среднем участник акселерационной программы (в России и в мире) отдает акселератору 5-10% акций / долей. Стоит ли для стартапа участие в программе таких потерь? Достаточно взглянуть на очереди из молодых компаний, выстроившиеся в известные бизнес-акселераторы, и на тот азарт, с каким они проходят конкурсный отбор. Попасть в акселератор с именем означает для них получить путевку в жизнь и внимание инвесторов. «Предприниматель отдает свою долю, четко понимая, что за это его стартап «прокачают», поставят знак качества и приведут за ручку к инвесторам», — объясняет Виталий Полехин, руководитель клуба инвесторов Московской школы управления «Сколково».
«Схемы» инвестирования могут быть самыми разными и применяться на разных этапах акселерационной программы. К примеру, ФРИИ инвестирует примерно в сотню компаний в год в среднем по 2,1 млн рублей (включая «стоимость» обучения), рассчитывая на 7% компании. В акселераторах «МетаБета» и Pulsar Venture Capital плата может доходить до 20%, в зависимости от разных обстоятельств.
Акселераторы, работающие при институтах развития и университетах, обычно предоставляют свои услуги подопечным бесплатно или по себестоимости, считая это одним из способов поддержки рынка. Так, два акселератора, работающие при Центре мобильных технологий в Сколкове — это, по словам их руководителя Василия Рожонкова, еще один сервис фонда Сколково, способствующий коммерциализации резидентов инновационного центра: стартапы привлекаются и со стороны, однако право участвовать в программе они получают лишь став резидентами.
В университетах и корпорациях акселератором нередко руководит та же команда, что управляет инкубатором, технопарком и другой подобной инфраструктурой. «Команда акселератора там часто не выделяется ни структурно, ни юридически, —
говорит Павел Королёв. — Из-за этого акселератор может потерять свой фокус».
Часто акселераторы не ограничиваются одним лишь обучением, предоставляя своим участникам на время прохождения программы крышу над головой — например, в виде бесплатных мест в ко-воркинге. Причем западные акселераторы с именем умудряются даже зарабатывать на аренде недвижимости. К примеру, у американского Plug and Play, расположенного в Кремниевой долине, цены на аренду офисных площадей вполне коммерческие — не ниже, чем в окрестных бизнес-центрах.
Как объясняет Дмитрий Калаев из ФРИИ, синергия между проектами на площадке помогает решать их проблемы намного быстрее: компании могут не дожидаться эксперта по два-три дня и решать свои текущие вопросы в рабочем порядке, советуясь с соседями. К примеру, на площадке ФРИИ одновременно работают более ста человек с разными компетенциями. Подход у акселератора «МетаБета» другой. «В нашем случае объединять компании на одной территории нет никакого смысла, — говорит Дмитрий Масленников. — Многие наши стартапы уже имеют свои офисы в других странах».
ВЫХОД В СВЕТ
Очень часто отечественные акселераторы ориентированы на вывод своих проектов на глобальные рынки. «Российский рынок имеет свой потолок, — уверен Василий Рожонков. — Если ты остаешься локальной компанией, этот потолок трудно пробить. Поэтому один из наших проектов, акселератор Hardware 2.0, имеет своей целью выход для стартапов на международный рынок, включая рынки сбыта по всему миру, а производство в Азии». Взоры соискателей инвестиций обращены в основном в сторону фондов из США и Юго-Восточной Азии. Такие инвесторы могут не только повысить капитализацию стартапа, но и помочь ему адаптироваться к международным стандартам.
Чтобы сократить расстояние между рынками, основатели фонда Starta Capital Алексей Гирин и Людмила Голубкова в прошлом году решили открыть акселератор непосредственно за границей. Starta Accelerator стал первым в Нью-Йорке для стартапов ранних стадий из России. Цель его необычна: он занимается не ускорением развития компании, а совсем другими вещами — помогает предпринимателям освоиться в незнакомой бизнес-среде и запустить первые продажи на рынке США. За три месяца плотной работы со Starta Accelerator основатели проектов получают представление о жизни в США, правилах делового оборота, проверяют свои рыночные гипотезы и находят первых клиентов. Менторами акселератора выступают американские бизнес-ангелы, сотрудники местных офисов Microsoft, IBM и др., а также успешные предприниматели — выходцы из России. Первый демодень этого акселератора состоялся в конце апреля текущего года, и результаты уже есть: одна из компаний — Navigine — получила
инвестиции от международной инвестплощадки Innovestor и американского бизнес-ангела, другие выпускники акселератора находятся в активных переговорах с инвесторами.
«Это доказано на практике: сами по себе российские стартапы не могут выйти на мировой рынок, — констатирует Голубкова. — Немногочисленные исключения лишь подтверждают это правило. Проекты из России недооценены, плохо организованы как технические команды, не имеют продукта в современном смысле слова, неправильно структурированы юридически, не имеют узнаваемого инвестиционного бренда, не обладают ликвидностью. Как следствие, они имеют низкую инвестиционную привлекательность и недофинансированы.Стоит закончиться средствам — собственных или инвесторов — и стар-тап закрывается».
СПРОС НА ПРОДАЖИ
Стандартные инструменты, которыми оперируют акселераторы, — образовательные программы, мастер-классы и консультации менторов, которые ведут проекты. Обычно российские акселераторы в разработке своей методологии заимствуют технологии, которые используют западные коллеги. Однако далеко не все инструменты при-
менимы в России. «Акселераторы в США больше «заточены» под быстрое привлечение денег от инвесторов, — комментирует Дмитрий Калаев из ФРИИ. — Соответственно, они больше тренируют презентационные навыки предпринимателей. В России инвесторов на два порядка меньше, сделки закрываются не за пару недель, а за пару месяцев, и у стартапа возникает задача, помимо привлечения инвестиций, еще и продержаться эти месяцы». Поэтому, объясняет Калаев, ФРИИ нацелен на то, чтобы создавать прежде всего зарабатывающие компании, а не просто умеющие производить впечатление на инвесторов.
Продажи — это самое главное для стартапов, особенно российских, которые зачастую оторваны от реалий рынка. Традиционно идей в нашей стране очень много, они прямо витают в воздухе — но имеют мало шансов на удачное приземление. Так что одна из миссий отечественных акселераторов — «заземлять» своих участников на реальную жизнь.
Если в первый год своей работы петербургский iDealMachine (открылся при одноименном фонде в 2012 году) инвестировал в компании ранних стадий непосредственно перед началом программы, то в дальнейшем поменял модель работы. Теперь, чтобы их приняли в акселератор, предприниматели
премия развития
ЕЖЕГОДНАЯ ПРЕМИЯ ЗА ВКЛАД В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ РОССИИ
Учредитель премии
Генеральный инфопартнер:
интер^зкс
INTERFAX —'
Генеральный радио-партнер:
ШЗ business FM Коммерсантъ
первое деловое радио ^
Информационные партнеры: ГаЗвТа.Ш ВГМЩИ ПАРТНЕР КШИТАЛ ШШшМШ" ^
Региональные информационные партеры:
TAT^d-KTiiRRU SibnOyOSti
Ледовой ОМСК
БАНК РАЗВИТИЯ
www.premiya-razvitiya.ru
должны пройти предварительный этап: за 30 дней определить свою целевую аудиторию, найти первых клиентов и попытаться им что-то продать. «Именно продать: клиент должен подтвердить наличие спроса деньгами, — говорит управляющий партнер фонда и акселератора Сергей Фрадков. — В условиях, когда у компании еще нет прототипа, это сложно. Однако только таким способом можно избавиться от продуктовых рисков, определив, что у клиента действительно есть проблема и спрос на продукт существует». Для этого стартаперы должны «пообщаться с рынком» — и прежде всего поработать «в поле». Например, если в акселератор приходит человек с идеей создать сервис по продаже расходных материалов для автомобилей по подписке, его отправляют на парковку, где он должен попытаться за сто рублей продать автолюбителям флаерсы с информацией, например, о графике замены масла. Таким образом, уточняет Фрадков, человек может убедиться, что автовладельцам действительно важно знать, когда и что менять, — а значит, можно искать инвестиции и делать прототип. На этом этапе проваливается большая часть компаний: выясняется, что спроса нет.
Для тестирования спроса сколковский акселератор Hardware 2.0 использует краудфандинговые платформы. По словам Василия Рожонкова, в настоящий момент четыре сколковских проекта, прошедшие программу в акселераторе, запустили свои краудфандинговые кампании в США. «Краудфандинг — очень привлекательный инструмент, — говорит он. — Для компаний, разрабатывающих «железо», это самый доступный источник средств. Он позволяет не только быстро проверить спрос на свою продукцию, но и заработать: как показывает практика, проекты, которые прошли через краудфандинг, в 3-4 раза повышают свою капитализацию».
Чтобы заранее отсечь проекты, не имеющие будущего, некоторые акселераторы используют модель market pull, предполагающую формирование проекта непосредственно под рыночные запросы. Такую модель, руководствуясь примером Стэнфорда, выбрал акселератор «Формула БИОТЕХ 2016», открытый на базе Научного парка и биотехнологического бизнес-инкубатора МГУ: в него попадают проекты, которые инициированы реальным бизнесом, то есть заведомо имеют спрос на рынке. В этом году акселератору удалось привлечь к партнерству около сорока крупных компаний, с которыми сотрудничают 180 отобранных выпускников и аспирантов ведущих вузов страны. Причем тринадцати командам удалось самостоятельно найти индустриального партнера и прийти на программу с уже подписанным соглашением. «Такая связка позволяет команде рассчитывать на первичный рынок для готового решения, а также использовать ресурсы партнера: производственные мощности, каналы дистрибуции и отраслевую экспертизу», — объясняет Василий Петреченко, заместитель гендиректора Научного парка МГУ.
РАСХОД — ДЕЛО ТОНКОЕ
Чаще всего акселератор — это инструмент инвестиционного фонда, который «ускоряет» стартапы с целью отобрать наиболее успешные для собственного «потребления». Однако инструмент это затратный и не всегда оправдывающий ожидания. Три года назад фонд Impulse VC открыл свой акселератор и провел массовый набор компаний. После короткой программы обучения было отобрано четыре проекта, в которые фонд инвестировал от 50 до 100 тыс. долларов. Как констатирует управляющий партнер Impulse VC Кирилл Белов, выжить и выйти на этап развития сумел только один стартап. Две компании не смогли добраться до первых продаж, третья была поглощена первым заказчиком по минимальной цене. Теперь акселератор работает точечно, не больше чем с одной-двумя командами в год. «Опытным путем мы поняли, что «предпосевная» инвестиция требует намного больше внимания и усилий, чем любая «посевная» или инвестиция раунда A, — объясняет Белов. — При этом выживаемость ранних проектов в разы ниже. Финансовые же результаты отличаются незначительно или даже хуже, чем в случае с инвестициями на более поздних стадиях. К тому же ты как инвестор теряешь год-полтора на обучение, построение продуктов и проверку гипотез».
«Отсутствие прибыли — системная проблема всех акселераторов в мире, — соглашается Виталий Полехин из Сколкова. — Даже самому успешному — Y Combinator, где родились несколько компаний с миллиардной капитализацией, — для выхода на окупаемость потребовалось шесть лет. И это при возможности собирать лучшие проекты со всего мира: каждые полгода они выбирают 50 стартапов из трех тысяч заявленных проектов». Что касается локальных акселераторов, то у них, по мнению экспертов, еще меньше шансов на хорошую отдачу. Выбор не такой большой, притом что рано или поздно акселератор сталкивается с дефицитом качественных проектов.
Несколько лет назад известный бизнес-ангел Аркадий Морейнис мечтал открыть в России филиал американского акселератора Plug and Play. Он надеялся, что известный в венчурном мире бренд привлечет в отечественный филиал по-настоящему «звездные» российские компании. Однако этого не произошло. «Звезды уровня Марка Цукерберга или Павла Дурова никогда не пойдут в акселератор, — анализирует сейчас свой неудачный опыт эксперт. — А это означает, что акселераторы вынуждены работать с «лучшими из худших». При отсутствии звездных проектов у них нет возможности оправдать себя экономически. То есть миссия акселераторов — скорее социальная, учитывая количество стартаперов, которые через них проходят».
В России качественных стартапов с каждым годом становится все меньше; это отмечают очень многие инвесторы. По мнению Сергея Фрадкова, во многом это связано с проблемой «выходов»: фонды инвести-
руют, но выйти из проекта с прибылью им удается крайне редко.
В условиях недостатка качественных проектов акселераторы вынуждены... предварительно ак-селерировать молодые компании до состояния, когда их можно принять в акселератор. В прошлом году ФРИИ провел преакселерационную программу для нескольких тысяч предпринимателей.
В похожей ситуации находится Generation S (акселератор РВК), планирующий в 2016-м открыть преакселерационную программу, рассчитанную на проекты, которые находятся до стадии прототипа. Если этого не делать, констатирует Гульнара Биккулова, может статься, что в следующем году
проектов для акселерации не наберется. По мнению Аркадия Морейниса, отправляться на поиски перспективных проектов в университеты сегодня мало: нужно идти еще «ниже» — в школы. Именно поэтому в прошлом году он организовал предпринимательский онлайн-курс для средних и старших классов. «Звездочки» появляются, — говорит Морейнис. — Впрочем, в последних классах школьники начнут заниматься подготовкой к ЕГЭ, отсекая другие занятия, а потом поступят в университеты. И мы их потеряем».
Еще одна серьезная проблема российских акселераторов — недостаток опытных менторов: большинство наших предпринимателей еще находятся
СТАРТАП ДЛЯ ДЕВЕЛОПЕРА
«Отдельного офиса с табличкой «Акселератор» у нас, конечно, нет, — улыбается вице-президент по международным отношениям и инновациям ГК «Мортон» Юрий Васильев. — Однако со стартапами мы работаем в ежедневном режиме, просматривая по 10-20 проектов в день». Зачем компании, занимающей 4-е место в федеральном списке крупнейших девелоперов страны (по версии Национального объединения застройщиков жилья в 2015 году), пестовать стартапы? Для диверсификации бизнеса и участия в международных проектах, объясняют в «Мортоне». По словам Васильева, трансфер технологий позволит компании значительно увеличить объем бизнеса в России.
Половину потока входящих заявок «Мортону» обеспечивает акселератор Generation S, где компания организовала в прошлом году собственный трек (SmartSity) и на протяжении нескольких месяцев работала с проектами, поступавшими со всей страны. Всего через трек прошло 450 проектов. Чтобы провести их многоступенчатую экспертизу, внутри компании по каждому ключевому направлению сформировали рабочие группы. После семи этапов фильтрации в полуфинал вышли 20 стартапов, восемь из которых были представлены акционеру компании. Все отобранные стартапы потом получили поддержку «Мортона» в той или иной форме.
Работа со стартапами оказалась полезной и для команды самого девелопера. «Занимаясь экспертизой, мы детально разобрались, что происходит на технологическом рынке и нашли для себя направления, о которых раньше даже не задумывались», — констатирует Юрий Васильев.
Одна из разработок, попавших в финал Generation S, связана с производством энергоэффективных экологичных кондиционеров промышленного назначения. С командой этого проекта «Мортон» зарегистрировал СП и сейчас создает предприятия в Египте по выпуску кондиционеров (а параллельно работает над запуском производства еще в семи странах).
Среди других финалистов — проекты по разработке коробочного решения автоматизации управления домашними приборами и производству наноцемента. Победителем прошлогоднего трека стала компания «Самокат Шеринг», однако в этом формате сотрудничество еще обсуждается. «Повышение мобильности для городов будущего — вопрос принципиальный, — объясняет Васильев. — Однако в российских условиях самокаты можно использовать максимум полгода, что влияет на рентабельность проекта. Недавно мы нашли технологию, с помощью которой можно обогревать уличные дорожки в микрорайоне, и если эта технология подойдет, то тема самокатов вновь станет для нас интересна».
Сейчас у «Мортона» в работе 25 новых проектов. На российский рынок рассчитана только часть. Самый крупный — «Умный город», объединяющий 15 отдельных подпроектов. В их числе — проект построения внутренней платежной системы в микрорайоне, мобильное приложение, обеспечивающее поиск свободных парковочных мест, социальная сеть для соседей, персональная медицина, позволяющая участковому врачу контролировать одновременно несколько сотен пациентов, «интернет вещей» в рамках отдельно взятого ЖКХ, видеоаналитика и др. По словам Юрия Васильева, использование новых технологий напрямую влияет на качество жизни — а значит, и на продажи девелопера.
в активной фазе, они не отошли от дел и не готовы консультировать другие проекты. «У нас еще не сформировался класс бизнес-пенсионеров, — констатирует Василий Петреченко из Научного парка МГУ. — В США я присутствовал на заседании Venture Mentoring Service MIT. Это настоящий клуб отставных капитанов бизнеса, у которых сохранились очень серьезные связи во многих отраслях. В России должно пройти еще 10-20 лет, прежде чем поколение пионеров технологического бизнеса отправится на пенсию и примется активно помогать молодежи. Пока же действующим бизнесменам просто некогда этим всерьез заниматься».
История новосибирского акселератора «Бизнес-реактив» — исключение из правил. Около двух
Акселерация помогает технологическому предпринимателю решить несколько основных задач: верифицировать бизнес-модель, подтвердить спрос на рынке, найти стратегию масштабирования, разработать прототип продукта — словом, быстро проскочить
«долину смерти»
месяцев назад его открыла команда, состоящая из четырех действующих технологических предпринимателей, работающих в сферах медицины, биотеха и ИТ. У проекта своя предыстория. Один из основателей акселератора Александр Севастьянов около двух лет назад проходил акселерацию в Generation S, и тогда загорелся идеей создать вместе с коллегами свой акселерационный проект. «В свое время мы прошли довольно тернистый путь и нам есть, чем поделиться со стартаперами», — объясняет он. Началось все с организации конкурса: после заочного отбора заявок авторов самых интересных проектов приглашали на четырехдневную акселе-рационную программу в Новосибирск. Действовали партнеры из чистого альтруизма — для стартаперов программа была бесплатной. Однако со временем стало понятно, что участники нуждаются в более глубокой проработке и сопровождении проектов. Параллельно возникло ощущение, что это направление может претендовать на то, чтобы стать отдельным бизнес-проектом. Партнеры зарегистрировали отдельную компанию, выбрали восемь стартапов, проходивших конкурс (все находятся на стадии НИОКР, большинство — биотех-стартапы), и пригласили их пройти акселерацию в «Бизнес-реактиве», предоставив рабочие места в одном офисе тем, кому
это необходимо. «Мы планируем создать в России инвестиционный клуб — полноценно работающее бюро инвестиционных предложений в сфере промышленных и биомедицинских инноваций, — рассказывает Севастьянов. — Будем представлять инвестиционно привлекательные проекты с глобальным потенциалом каждые три месяца и сопровождать их. Индикатором успеха будем считать количество компаний, которые сначала самостоятельно стали получать стабильный доход, а потом вышли на глобальные рынки.
ОКНО В КОРПОРАЦИИ
Что может компенсировать недостаток стартапов и венчурного капитала в России? Вовлечение в венчурную экосистему корпораций. Два года назад акселератор Generation S изменил свою концепцию и начал активно привлекать к работе крупные компании. «Российские корпорации почти не работают со стартапами, — объясняет Гульнара Биккулова. — И это серьезное ограничение для развития рынка, потому что проекты поздней стадии уходят в другие юрисдикции, и в результате крупным отечественным компаниям практически ничего не достается из тех проектов, которые поддерживают институты развития. Поскольку мы работаем в сегментах, где редко присутствуют частные акселераторы, а именно с промышленными стартапами, для нас важно найти индустриального партнера, который захотел бы вместе с нами попробовать этот инструмент открытых инноваций. Что касается стартапов, для них это «окно» в корпорации». В прошлом году в работе акселератора приняли участие около двадцати крупных компаний, которые вместе с сотрудниками РВК ездили по регионам, отбирали проекты и на протяжении девяти месяцев с ними работали. В результате две коммерческие компании по итогам работы уже инвестировали в региональные стартапы. Причем один из партнеров — ГК «Мортон» (девелоперская компания) — установил своеобразный рекорд: вместе с одним из стартапов компания открыла СП, в два — инвестировала, а еще пяти предоставила пилотные площадки для реализации проектов в своих микрорайонах. «Далеко не всегда стартапам нужны деньги, — комментирует Юрий Васильев, вице-президент по международным отношениям и инновациям ГК «Мортон». — Зачастую они нуждаются в партнере, который позволил бы им экспериментировать и набивать шишки в реальных условиях».
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Отдельный тренд, который давно актуален в мире и постепенно приживается в России, — корпоративные акселераторы. Крупные отечественные компании начали создавать их в начале 2010-х годов. По данным «Исследования мирового и российского опыта развития корпоративных акселераторов» (РВК) предпосылками послужили эволюционные
изменения на рынке ИТ: сокращение цикла создания продукции, активное расширение сети интернет-пользователей, увеличение доступности персональных компьютеров и мобильных телефонов. Все это заставило разработчиков быстрее реагировать на спрос и выводить на рынок множество продуктов, позволяющих удовлетворить новые потребности клиентов в появляющихся сегментах, а заодно искать способы минимизировать издержки на разработку. Первой — в 2007-м — о запуске аксе-лерационной программы для стартапов объявила корпорация Microsoft. Вскоре аналогичные программы стали запускать хайтек-компании из других отраслей — телекома, биомеда и биотеха, то есть тех, где особенно остро чувствовалась необходимость ускорения циклов разработки новых продуктов и требовался инструмент, позволяющий быстро отсекать нежизнеспособные идеи на ранних стадиях. Корпоративный акселератор оказался самым простым и доступным инструментом открытых инноваций: основные расходы идут на зарплату персонала и вознаграждение внешних экспертов. Сейчас, по данным исследования РВК, корпоративные акселераторы работают уже в 18 отраслях; в мире их насчитывается 77.
В России, по наблюдениям экспертов, также довольно активно растет интерес к акселераторам со стороны крупных корпораций. Крупные коммерческие структуры, использующие этот инструмент, запускают акселераторы, как правило, не самостоятельно, а в партнерстве с венчурными компаниями, которые с помощью подобных проектов могут покрывать свои операционные расходы. Первый корпоративный акселератор в нашей стране, под названием Tolstoy Startup Camp, создал «Яндекс» в партнерстве с компанией «МетаБета». По информации РВК, этот проект появился в связи с необходимостью развития большого количества интернет-сервисов: на фоне активности Google и других поисковых систем работа со стартапами и поиск новых технологий должны были помочь «Яндексу» сохранить свои позиции. В финансовой сфере первый акселератор заработал в Альфа-Банке.
«Работа со стартапами в крупных компаниях и корпорациях должна быть поставлена на поток, — считает Сергей Максимчук, руководитель «Альфа-Лаборатории». — Мир стремительно меняется под влиянием новых технологий, и компании уже недостаточно быть инновационной: нужно быть открытой для инноваций, которые происходят вокруг вашего бизнеса». По мнению Юрия Васильева из ГК «Мортон», деятельность компании, имеющей международные амбиции и выходящей на зарубежные рынки, просто немыслима без поиска новых технологий и плотной работы со стартапами. «Это печь, в которую ты постоянно подбрасываешь дрова, — метафоричен Васильев. — Она тебя греет, и ты можешь двигаться, находить новые «звезды» — а значит, строить новые фабрики. В противном случае ща грозит остановка, потеря темпа и уход с рынка». НИ
БАНК ИДЕЙ
В 2014 году Альфа-Банк первым из российских банков запустил программу акселерации стартапов — АКаСатр. Сейчас компания работает уже над третьей акселерационной программой, рассчитанной на финансово-технологические стартапы, находящиеся на ранних этапах развития. Основная цель АКаСатр — найти и подготовить к проведению пилотных запусков перспективных продуктов. «Проект требует значительных ресурсов на его организацию и проведение, — комментирует руководитель «Альфа-Лаборатории» Сергей Максимчук. — Однако затраты мы оцениваем с точки зрения поддержки стартап-экосистемы и продвижения имиджа нашего банка как партнера, открытого к сотрудничеству».
Вся программа состоит из двух больших блоков — бизнес-акселерации и экспертного сопровождения проектов. В рамках акселерации участники учатся правильно формулировать и проверять свои бизнес-гипотезы, «считать» рынок, проводить конкурентный анализ, готовить жизнеспособный продукт и получать обратную связь от первых клиентов. Экспертное сопровождение проектов предполагает работу с внутренними заказчиками — представителями банка и экспертами в конкретных областях. Программа рассчитана на два месяца, и в течение этого срока команды должны подготовить прототип, готовый для пилотного тестирования на реальных клиентах. В 2014 году из более чем 400 заявок компания отобрала для участия в программе 40 стартапов; 15 команд успешно ее завершили, при этом наладить партнерство удалось лишь с одной командой. В 2015 году «Альфа-Лаборатория» получила уже более 800 заявок, допустив к акселерации 32 проекта. Завершили программу 14 стартапов, а партнерами банка стали уже три команды. «Из последних «пилотов» мне нравится иЫте — сервис химчистки вещей, — делится Сергей Максимчук. — С его помощью можно вызывать курьера, который заберет одежду, почистит ее и привезет к вам домой или в офис. Неожиданно для банка, правда? А нашим клиентам этот сервис понравился и пришелся очень кстати: мы получили много положительных отзывов. Сначала, используя свои маркетинговые каналы, мы предложили этот сервис небольшой группе клиентов. Результаты были хорошие, и сейчас мы масштабируем его на большую часть клиентской базы».
От банка стартап прежде всего получает экспертизу, что особенно важно для начинающих, ведь финансовая отрасль имеет особую специфику и находится под пристальным вниманием регулятора. Кроме того, стартапы получают доступ к технологиям банка, широкую клиентскую базу и выход на его партнеров.
