CC BY
150
Сравнительные особенности интеграционных объединений
предприятий
Comparative features of integration associations of the enterprises
Хлынин Максим Юрьевич аспирант
Юго-западный государственный университет
[email protected] Белых Наталия Александровна
аспирант
Юго-западный государственный университет
[email protected] Khlynin M.Y.
graduate student of the Southwest state university
Belykh N.A.
graduate student of the Southwest state university
Аннотация: Современные особенности развития и конкуренции
успешно развивающихся организаций предопределили необходимость интеграции предприятий. Выбор метода интегрирования напрямую зависит от особенностей и перспектив развития конкретной фирмы.
Ключевые слова: интеграция, интеграционный процесс, вертикальная интеграция, аутсорсинг, франчайзинг.
Summary: Modern features of development and competition of successfully developing organizations have predetermined necessity of integration of the enterprises. The integration method directly depends on features and prospects of development of concrete firm.
Keywords: integration, integration process, vertical integration, outsourcing, franchising.
В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени
самостоятельности входящих в объединение предприятий.
Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.
Несмотря на отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и Российской Федерации, названий организационных форм интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти формы объединения фактически имеют место [3].
Под интеграцией как объединением экономических субъектов следует понимать объединение путем установления гражданско-правовых отношений с целью углубления взаимодействия и развития связей, участниками которого являются не менее двух экономических субъектов (юридических или юридических и физических лиц), которые имеют имущество в собственности, причем в результате объединения количество участников не сокращается и их юридический статус не меняется.
Интеграционное объединение - структура, состоящая из двух и более экономических субъектов (имевших и сохранивших статус юридических лиц), которые имеют имущество в собственности, с установлением организационных отношений между ними, определением управляющего органа и наделением его правом оказывать влияние на принятие решений в силу преобладающего участия, на основе договора или в силу других оснований. Структура образована путем установления гражданско-правовых отношений в целях получения прибыли, координации деятельности по ее получению или в иных целях.
Рассмотрим три вида интеграционных объединений: вертикальная интеграция, аутсорсинг и франчайзинг.
В современных условиях высокой конкурентной среды вертикальная интеграция и аутсорсинг зачастую бывают весьма актуальны, т.к. их
применение оказывает влияние на повышение эффективности производства, снижение себестоимости производимой продукции, издержек и повышение конкурентоспособности конечного продукта. Всё это в результате приводит к увеличению доли рынка и прибыли компании. Внешние стратегии роста предполагают приобретения, слияния или создание совместных предприятий, а также заключение партнерских отношений с самыми различными компаниями, участвующими в производстве - начиная от производителей сырья и поставщиков комплектующих до продавцов готовой продукции.
Вертикальная интеграция предусматривает расширение сферы деятельности компании в рамках определенной, уже освоенной отрасли производства. Этот вид объединения может быть полным, когда компания стремится присутствовать во всех звеньях отраслевой цепочки ценности и для этого создает свои подразделения в каждом из них. Частичная вертикальная интеграция предусматривает присутствие компании только в ключевых звеньях отраслевой цепочки (например, на определенных этапах производства или розничных продаж).
Вертикальная интеграция может осуществляться двумя путями -созданием собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или поглощением фирм, действующих в этих звеньях.
К преимуществам данного вида интеграционных объединений можно отнести:
- экономию от масштабов и совмещения подразделений;
- снижение себестоимости производимых товаров;
- повышение конкурентоспособности;
- уменьшение зависимости от влиятельных поставщиков;
- повышение контроля над всей цепочкой приращения стоимости.
В совокупности данные преимущества позволяют компании минимизировать зависимость от поставщиков и покупателей.
В то же время вертикальная интеграция имеет ряд недостатков. Она связывает финансы компании, т.к. из-за увеличения капиталовложений
компания не может в полной мере финансировать другие сферы своей деятельности. Интеграция «вперед» и «назад» приводит к тому, что компания ориентируется только на свои возможности и источники снабжения, которые зачастую бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки. Это ведет к снижению восприимчивости компании, к изменению потребительского спроса и отрицательно сказывается на расширении ассортимента. Вертикальная интеграция затрудняет сохранение баланса мощностей, т.к. наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании и их будет гораздо труднее продать в случае спада. Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков, что может привести к значительным расходам и повысить степень риска, присущего стратегии.
Учитывая вышесказанное, нужно иметь ясное представление о том, действительно ли компании необходима вертикальная интеграция. Ее целесообразность очевидна в том случае, если в результате предполагаемых изменений компания в будущем получит конкурентные преимущества:
■ За счет снижения затрат повысится эффективность стратегически важных видов деятельности.
■ Увеличится окупаемость инвестиций.
■ Компания сможет более гибко реагировать на изменения потребительского спроса.
■ У компании появятся реальные возможности более эффективно управлять общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепочки ценности [2].
При отсутствии этих очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна. Тогда для
компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство на основе аутсорсинга.
Аутсорсинг - это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки, которое означает передачу выполнения некоторых непрофильных или малоэффективных функций предприятия внешнему подрядчику (аутсорсеру), способному обеспечить их реализацию на более высоком и качественном уровне.
Предпосылками для аутсорсинга может стать затратность или обременительность некоторых видов деятельности в случае выполнения их силами компании. Это может быть длительность обучения сотрудников, наличие особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Причинами перехода на аутсорсинг может стать сокращение прямых и косвенных затрат, которое обеспечивается за счет передачи некоторых функций производства сторонним организациям, специализирующимся в строго определенных сферах деятельности и обладающих большим опытом практической работы.
Содержание аутсорсинга включает в себя следующие пункты:
■ Перевод постоянных затрат в переменные. Здесь выделяются два аспекта. За счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы на обеспечение деятельности собственных подразделений (например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы).
■ Происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию.
■ Более эффективно осуществляется выполнение производственных функций, т. к. независимо от спектра предлагаемых услуг сторонняя организация занимается своим участком работы более профессионально.
■ Рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне, дает компании возможность проанализировать собственные методы
организации работы и пересмотреть первоочередность задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета.
■ Появляются условия для высвобождения и перераспределения ресурсов рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и возможность маневрировать ими для решения более важных проблем, стоящих перед компанией.
Аутсорсинг имеет свои преимущества и недостатки. К его преимуществам можно отнести:
- фокусирование на основном виде деятельности;
- доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды);
- снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг;
- повышение качества;
- минимизация зависимости от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт);
- повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда;
- доступ к новейшим технологиям.
В то же время аутсорсинг имеет ряд недостатков:
- потеря контроля над переданными функциями;
- утечка информации;
- снижение качества при недобросовестности аутсорсера;
- усложнение логистических процессов;
- угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;
- ограничение возможностей для обучения своих специалистов [4].
Учитывая эти моменты, целесообразно применять аутсорсинг в
следующих случаях:
■ Передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым, и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау.
■ Снижается риск, связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые.
■ Повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров.
■ Повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе.
Еще одним актуальным направлением в интеграционной деятельности
предприятий является франчайзинг. В общем смысле, франчайзинг — это «аренда» товарного знака или коммерческого обозначения. Использование франшизы регламентируется договором между франчайзером и франчайзи. Содержание договора может быть различно, от простого до очень сложного, содержащего мельчайшие подробности использования товарного знака. Как правило, в договоре регламентируется сумма отчислений за использование франшизы (она может быть фиксированная, единоразовая за определённый период, составляющая процент от продаж). Требование отчислений может и отсутствовать, но в таком случае франчайзи обязуется покупать у франчайзера определённое количество товара/работ/услуг.
Филип Котлер выделяет следующие признаки франчайзинга: франчайзер получает отчисления за использование своего товарного знака, франчайзи выплачивает начальный взнос за право стать частью системы, франчайзер предоставляет франчайзи систему ведения бизнеса [1].
Для франчайзера приоритетная выгода франчайзинга заключается в том, что он получает хоть и небольшой, но гарантировано-стабильный объем продаж своей продукции, так как франчайзи обязаны покупать у него
определенные договором партии товара, расходных материалов или иной продукции/услуг. Если доход стабильный, то его можно с успехом планировать на будущее, а значит, развивать новые направления.
При всем при этом франчайзер не обременен трудностями, связанными с рядом расходов, которые есть у обычных игроков, — обучение и подбор персонала, контроль качества и тд.
Для франчайзи преимущества заключаются в следующем:
1. Использование проверенной бизнес-системы. Прежде чем предлагать свою франшизу на рынке, франчайзер должен «довести до ума» свою бизнес-систему, отработать все бизнес-процессы и доказать эффективность своего бизнеса. Более того, франчайзер для эффективного развития франчайзинговой сети должен иметь флагманское предприятие, на основании которого и происходит клонирование бизнеса. Поэтому, приобретая франшизу, предприниматель приобретает уже проверенную и отработанную бизнес-модель, которая доказала свою эффективность.
2. Возможность снизить риски. Открывая партнёрское предприятие, при хорошо проработанной франчайзинговой программе, франчайзи становится частью «семьи», то есть, в отличие от открывающегося независимого предприятия, франчайзер не оставляет партнёров один на один с множеством проблем и рисков начинающего бизнеса.
3. Обеспеченный удачный выход на рынок. Одним из основных требований к франшизоспособному бизнесу является востребованность предоставляемых компанией-франчайзором товаров или услуг. Поэтому, покупая успешную бизнес-идею и начиная свою деятельность под уже известным брендом, франчайзи к началу открытия своего предприятия уже имеет круг лояльных бренду потребителей.
4. Получение доступа к базе знаний франчайзера. Франчайзер, предоставляя партнёрам свою бизнес-систему, передаёт не только отлаженный механизм, но и «инструкцию» по её эффективному
использованию. Франчайзер обучает своих партнёров тому, как нужно эффективно строить бизнес, учитывая все его специфические особенности.
5. Гарантированная система поставок. Так как франчайзинг, как правило, для компаний является приоритетным направлением деятельности, и партнёры — франчайзи — имеют самые лучшие условия, франчайзер стремится обеспечить данное направление наибольшими ресурсами, в том числе это касается и вопросов поставки.
Но есть и ряд недостатков для франчайзи:
- франчайзи вынуждены следовать правилам и ограничениям, установленным франчайзером, даже если они не приносят максимальной пользы бизнесу;
- франчайзи часто обязаны закупать сырье и продукцию у
поставщиков, назначенных франчайзером, что может ограничивать их доступ к свободному рынку и вынуждать покупать сырье и продукцию по завышенным ценам;
- для франчайзи могут быть установлены жесткие ограничения на выход из бизнеса, включая запрет на открытие конкурирующих организаций в течение определенного срока или на определенной территории;
- франчайзи редко могут оказать влияние на вопросы
централизованного маркетинга и рекламы, но при этом могут быть вынуждены оплачивать централизованные маркетинговые и рекламные кампании. Таким образом, их средства могут использоваться не в их лучших интересах [5].
В экономической деятельности предприятий важность развития интеграционных объединений объясняется, прежде всего, постоянной тенденцией повышения капиталоемкости выпуска новой продукции. Интеграция производства дает возможность сократить время подготовки производства новых товаров и уменьшить их капиталоемкость. По данным ООН, межгосударственные соглашения о сотрудничестве на базе интегрирования в среднем приблизительно на 14-20 месяцев уменьшают
время подготовки производства новой продукции по сравнению с организацией его исключительно собственными силами, а также на 50-70% снижают стоимость освоения нового производства.
Безусловно, каждый из рассмотренных видов интеграции по-своему интересен. При выборе интеграционного направления развития организации следует опираться на индивидуальные особенности деятельности, ведь каждый из методов будет эффективен, лишь когда он соответствует этим особенностям.
Список литературы
1. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / Ф. Котлер. — М.: Вильямс, 2007.
2. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Е.Б. Стародубцева, Л.Ш. Лозовский. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.
4. Романова А.Н. Целесообразность аутсорсинга на предприятии / А.Н. Романова, С.А. Студеникина // Справочник экономиста. - №11. - 2010.
5. Спинелли С. Франчайзинг / С. Спинелли, Р. Розенберг. — М.: Вильямс, 2006.
References
1. Kotler F. Bases of marketing. A short course / F.Kotler. — М.: Williams, 2007.
2. Porter M. Competitive strategy: a technique of the analysis of branches and competitors / M.Porter — М.: Alpina Business Books, 2005.
3. Rajzberg B. A. The modern economic dictionary / B.A. Rajzberg, E.B. Starodubtsev, L.S.Lozovsky. - 5 ed., the reslave. and ad. - М: INFRA-M, 2007.
4. Romanov A.N. Expediency of outsourcing at the enterprise / A.N. Romanov, S.A. Studenikina // The directory of the economist. - №11. - 2010.
5. Spinelli S. Franchajzing / S. Spinelli, R. Rosenberg — М.: Williams, 2006.
