CC BY
186
© И.Ш. Пенс, Л.В. Игошкина, 2016
И.Ш. Пенс, Л.В. Игошкина
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ: РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА И МИРОВЫЕ СТАНДАРТЫ
Рассмотрены проблемы совершенствования корпоративного управления и его эффективности на фоне внешних мегатенденций и внутренних факторов развития компаний. Проанализированы различные аспекты функционирования совета директоров, влияющие на качество их деятельности. По каждому аспекту приведено фактическое состояние и лучшая международная практика. Акцентировано внимание на полезности использования при оценке работы совета директоров, помимо формата самооценки, мнения внешних специалистов. Совершенствование корпоративного управления и деятельности совета директоров приведено на примере ОАО АФК «Система», перешедшего от модели операционного холдинга к модели инвестиционной компании, что повысило роль советов директоров корпорации, дочерних и зависимых компаний, целями которых стали повышение оперативности, гибкости и обоснованности принятия инвестиционных решений. В этой связи оптимизирована организационная структура холдинга, созданы новые подразделения, функциональные комплексы и департаменты. В составе совета директоров увеличено число независимых директоров, улучшена система внутреннего контроля и аудита, внедрена интеграционная система управления рисками. Ключевые слова: корпоративное управление, совет директоров, состав, оценка эффективности деятельности, независимые директора совета, сопоставление его функционирования с мировыми стандартами.
Корпоративное управление и его совершенствование на современном этапе рыночных отношений в России продолжают оставаться одним из самых обсуждаемых аспектов практической деятельности коммерческих структур и существенным фактором их динамичного развития.
Повышенное внимание к корпоративному управлению вызвано тем неоспоримым и доказанным фактом, что от его качества в значительной степени зависит рост стоимости акционерного капитала. По данным Всемирного банка, только за счет
роста качества корпоративного управления общая капитализация российского рынка акций могла бы возрасти с 600 млрд до 1,3 трлн долл. [1, с. 64].
Эффективность корпоративного управления в отдельные периоды может изменяться под влиянием макроэкономических и внешних мегатенденций и корпоративных, внутренних обстоятельств. Компания «PricewaterhouseCoopers» (PwC) выделяет пять основных глобальных мегатенденций: технологические прорывы, перераспределение сил в глобальной экономике, изменение климата и дефицит ресурсов, демографические изменения, ускоренная урбанизация [2]. Если макроэкономические и внешние мегатенденции носят универсальный характер, то корпоративные, внутренние обстоятельства в большей степени имеют субъективную природу и определяются долгосрочными целями акционеров, профессионализмом директоров и стратегическими вызовами, стоящими перед конкретной компанией. В настоящее время для повышения эффективности корпоративного управления необходимо обратить особое внимание на его важнейшие компоненты — совет директоров, управление рисками и внутренний контроль, мотивация и оценка работы высшего менеджмента, раскрытие информации, соблюдение прав миноритарных акционеров. Такой подход поможет преодолеть «догоняющий» характер практики корпоративного управления в российских компаниях.
Обсуждая работу советов директоров, следует выделить следующие группы проблем, влияющих на качество их деятельности:
• понимание акционерами роли совета директоров и делегирование ему соответствующих полномочий;
• более четкое разделение функций между советом директоров и менеджментом;
• формирование рынка профессиональных директоров;
• увязка мотивации директоров с результатами деятельности компаний, в которых они работают;
• разработка и внедрение долгосрочных механизмов мотивации членов советов директоров, увязанных с ростом стоимости акционерного капитала.
Заметим, между тем, что в деятельности самих советов директоров российских компаний в последнее время наблюдаются следующие основные тенденции: а) работа в составе совета директоров и комитетов требует все большего количества времени; б) директора стремятся к тому, чтобы заседания были
менее формальными и обеспечивали возможность открытого обсуждения; в) акценты при оценке эффективности совета директоров смещаются от формы к содержанию; г) советы директоров продолжают испытывать нехватку директоров, обладающих требуемыми знанием и опытом.
Для оценки качества деятельности совета директоров в отечественной и зарубежной практике, как правило, используются следующие типовые направления оценки:
• структура, наличие ведущего (старшего) независимого директора, способного представлять общую позицию независимых директоров;
• размер — количественный состав совета;
• гендерная диверсификация;
• сроки пребывания директоров в составе совета директоров;
• участие членов совета директоров в органах корпоративного управления других компаний;
• другие направления оценки.
Наличие в составе совета директоров независимых директоров рассматривается как важное средство защиты интересов всех акционеров. Многие эксперты уверены во взаимозависимости числа независимых директоров и показателей работы компании. Кроме того, считается, что при отсутствии в совете независимых директоров снижается возможность эффективной оценки рисков, связанных с работой компании. Считается также, что роль, которую играет председатель совета директоров, может оказывать существенное влияние на работу совета. Независимый председатель совета директоров способен лучше оценивать риски, управлять отношениями между членами совета директоров и менеджментом, снижать конфликт интересов и выступать регулярным каналом коммуникации с акционерами.
В 2014 г. Ассоциацией независимых директоров, Российским союзом промышленников и предпринимателей и Р№С в рамках Национальной премии «Директор года» был составлен коллективный портрет независимого директора(в сравнении с 2013 г.) на основе рейтинга «50 лучших независимых директоров». В частности:
• средний возраст независимого директора (в 2014 г.) — 56 лет;
• количество женщин среди членов рейтинга осталось на прежнем уровне — 4%;
• количество иностранных граждан в рейтинге уменьшилось на 14%, при этом средняя продолжительность работы в компа-
нии иностранного директора составляла 6,1 года (в 2013 г. — 5), а российского 3,18 года (в 2013 г. — 3,5 года);
• в 2014 г. среди независимых директоров, вошедших в рейтинг, увеличилось количество консультантов, юристов и представителей инвестиционного сообщества, на 12% уменьшилось количество финансистов и экономистов и на 6% — отраслевых специалистов;
• среди независимых директоров по-прежнему преобладают директора с экономическим образованием;
• в 90% (в 2013 г. — 85%) случаев независимые директора — участники рейтинга — работают в комитетах советов директоров. Как и в 2013 г., все иностранные директора принимают участие хотя бы в одном комитете;
• количество независимых директоров, возглавляющих комитеты по аудиту, осталось неизменным. Количество председателей комитета по кадрам и вознаграждениям увеличилось на 8%, а председателей комитета по стратегии уменьшилось на 5%.
Малораспространенным явлением в отечественной практике выступают ведущие независимые директора (ведущие директора, старшие независимые директора)1. Ведущий (старший) независимый директор избирается из состава директоров самими независимыми директорами. Он выступает своего рода «резонатором» для председателя совета директоров, ведет встречи неисполнительных директоров и выступает посредником в отношениях между независимыми и другими директорами, а также при разрешении сомнений акционеров, когда по обычным каналам это сделать не удается. Одновременно ведущий (старший) независимый директор не должен умалять роль председателя совета директоров. Его функция заключается в поддержке председателя совета директоров и обеспечении эффективности функционирования совета директоров в целом.
При оценке структуры совета директоров речь, как правило, должна идти о доле независимых директоров, о независимости председателя совета директоров, о наличии ведущего независимого директора. По данным исследования Р№С среди 50 крупнейших российских публичных компаний, среднее число членов советов директоров составляет 10,3 (минимум — 5, максимум — 18). В 80% компаний в советы директоров входит от 7 до 10 человек, в 20% компаний — более 11 человек. Эти данные
1 Эта категория директоров давно распространена в США и Великобритании и в настоящее время становится все более популярной и на других рынках.
сопоставимы с числом членов советов директоров крупнейших компаний Великобритании и соответствуют положениям Федерального закона «Об акционерных обществах» (глава VIII, ст. 66)2.
Следует отметить, что Федеральный закон «Об акционерных обществах» не устанавливает требования о наличии независимых директоров в составе совета. Соответствующие рекомендации даны в российском Кодексе корпоративного управления (гл. 2, п. 2.4)3.Чтобы независимые директора могли реально влиять на решения, принимаемые советом директоров, и им была бы обеспечена возможность формирования широкого спектра мнений по обсуждаемым вопросам, они должны составлять не менее одной трети состава совета директоров. В любом случае, в уставе общества рекомендуется предусмотреть, чтобы в совете директоров было не менее трех независимых директоров. На практике в состав советов директоров 50 российских компаний входит от одного до девяти независимых директоров, составляющих от 9 до 86% от общего числа членов совета. В среднем почти четыре из десяти членов советов директоров этих компаний являются независимыми.
По оценке экспертов, практика назначения независимых директоров в советы российских компаний получила широкое распространение — в среднем, по результатам исследования PwC, независимые директора составляют 39%, а в 75% компаний в состав совета директоров входит три и более независимых директоров4.
Опыт показывает, что объективность совета директоров и его независимость от руководства компании могут быть усилены путем разграничения функций председателя совета директоров
2 В работе использованы материалы компании «PricewaterhouseCoopers» (PwC), подготовленные по результатам исследования для круглого стола ОЭСР по корпоративному управлению в России (25—26 октября 2012 года, Москва). В ходе исследования и анализа корпоративного управления в качестве стандартов использовались: Принципы корпоративного управления ОЭСР; Кодекс корпоративного управления Великобритании, 2010,Требования и правила бирж; Международные профессиональные стандарты внутреннего аудита; Стандарты в области управления рисками ^О 31000:2009 и др.); Применяемое законодательство.
3 Одобрен на заседании Правительства Российской Федерации от 13.02.2014 г. (Письмо ЦБ РФ от 10.04.2014 г. № 06-52/2463).
4 Заметим, что критерии независимости директоров определены в ФЗ «Об акционерных обществах» (гл. XI, ст. 83), российском Кодексе корпоративного управления (гл. 2, п. 4.), Правилах листинга Московской биржи (приложение 1), в Кодексе корпоративного управления Великобритании, 2010 г. (раздел Б., п.Б.1.1.).
и функций исполнительного руководства. Такое разделение считается хорошей практикой, так как способствует достижению необходимого баланса полномочий, усилению подотчетности и обеспечению возможности совета директоров принимать решения независимо от исполнительного руководства.
Федеральный закон «Об акционерных обществах» четко разделяет полномочия совета директоров и высшего исполнительного руководства: лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа, не может являться председателем совета директоров компании. В свою очередь, лучшая международная практика предполагает, что председателем совета директоров должен быть независимый директор. В частности «Кодекс корпоративного управления Великобритании, 2010» устанавливает, что в момент своего назначения председатель совета директоров должен отвечать критериям независимости.
Исследование Р^ показало, что в 20% компаний из числа 50 публичных российских компаний председателем совета директоров является независимый директор.
Наличие в совете директоров ведущего (старшего) независимого директора также считается хорошей практикой. Однако только в совете директоров пяти из 50 крупнейших российских публичных компаний есть ведущий (старший) независимый директор.
В последние годы вопросы диверсифицированного состава совета директоров, и особенно гендерная диверсификация, рассматриваются как важные. Считается, что гендерная диверсификация способна стать инструментом существенного улучшения группового мышления и позволяет получить синергети-ческий эффект от разносторонних мнений и новых идей. Если в советах директоров большинства компаний Великобритании присутствует не менее двух женщин, то в России еще не сложилась тенденция продвижения женщин в состав советов: в 2012 г. их доля составляла 7% от общего числа членов советов директоров 50 крупнейших российских публичных компаний. В мире число женщин в советах директоров стремится к 20—40%, и если та или иная российская компания нацелена на глобальный рынок, то именно к этим показателям ей необходимо стремиться.
Касаясь такого направления оценки качества деятельности совета директоров, как сроки пребывания директоров в составе совета, отметим уверенность многих экспертов в необходимости ограничения этих сроков для предотвращения излишнего «врастания» директоров в компанию. Долго работающие ди-
ректора могут оказаться неспособными соответствовать изменениям в бизнесе компании и поиске решений для возникающих при этом проблем и вызовов. Преимуществом ограничения срока пребывания в совете директоров выступает и то, что в этом случае ниже вероятность установления излишне тесных личных связей с менеджерами и выше — появления новых идей и перспектив. В соответствии с практикой Великобритании, срок пребывания независимого директора в составе совета менее 9 лет; согласно рекомендациям Комиссии ЕЭС 2005 г. этот срок составляет менее 12 лет.
При обсуждении участия членов совета директоров в органах корпоративного управления других компаний, речь идет, как правило, об ограничениях: на работу членов советов директоров в органах корпоративного управления других компаний; для исполнительных директоров — на занятие топ менеджерских позиций в других компаниях и на представительство в советах директоров; для председателя совета директоров — на председательствование в других советах директоров и на занятие топ менеджерских позиций в компаниях. Такие ограничения для членов совета директоров, чья роль постоянно растет с точки зрения сложности и важности решаемых вопросов, связаны с тем, что они должны посвящать достаточно времени своей работе в совете. Вместе с тем, участие в большом числе советов директоров может препятствовать этому. По этой причине в ряде национальных кодексов корпоративного управления и в законодательстве содержатся рекомендации и требования ограничения числа мандатов на работу директора в советах директоров с целью обеспечения уверенности, что директор уделяет достаточно времени мониторингу и контролю работы компаний, в работе советов директоров которых он участвует.
Среди положительно оцениваемых моментов здесь можно отметить следующее: каждый директор не является членом более пяти советов директоров; исполнительным директорам в документах компании запрещено занятие топ менеджерских позиций в других компаниях и председательство в советах директоров других компаний; председателю совета директоров запрещено председательствовать более чем еще в одном совете директоров и занятие топ менеджерских позиций. Среди недостатков рассматриваемого аспекта следует выделить то, что компании не раскрывают данные по участию членов советов директоров в органах корпоративного управления других организаций, как это принято во всем мире.
Заметим, что Принцип VI корпоративного управления ОЭСР гласит: «Члены совета директоров должны быть в состоянии эффективно справляться со своими обязанностями. Членство в советах директоров слишком большого числа компаний может сказаться на эффективности работы»5. По данным исследования Р^, среди 50 крупнейших российских публичных компаний, в 19% компаний установили формальные ограничения на количество совмещаемых членами совета директоров позиций и/или должностей в других организациях. Для сравнения, этот показатель достигает 74% компаний, включенных в индекс S&P5006.
Проблема эффективности работы совета директоров и процесс ее оценки привлекают пристальное внимание глобального рынка. В этой связи Европейская комиссия рекомендует проводить ежегодную оценку показателей работы совета директоров. На многих рынках широко принятой практикой становится также оценка работы комитетов и индивидуальная оценка каждого из директоров, что положительно рассматривается инвесторами. Кодекс корпоративного управления Великобритании, 2010 г. (раздел Б, п. Б.6.) рекомендует советам директоров «на ежегодной основе проводить формальную и тщательную процедуру оценки своей деятельности, а также деятельности комитетов и индивидуальную оценку директоров». Если такой процесс организован эффективно, это позволяет оценить, насколько компании удалось найти необходимое сочетание навыков, знаний и опыта совета директоров. Результаты оценки могут быть полезны при планировании преемственности в совете и для лучшего понимания того, сколько времени необходимо директорам уделять своей работе и какое обучение им требуется, чтобы надлежащим образом исполнять свою роль. Среди российских публичных компаний ежегодно оценку результатов своей работы проводят 65% советов директоров, 7% делают это каждые два-три года, столько же — еще реже. В то же время, 22% советов директоров не проводят оценку своей деятельности. Для сравнения: среди британских компаний последний показатель составляет 6%, а среди компаний, входящих в индекс S&P500, — 2%7. Инструментами оценки работы совета директоров являются самооценка посредством анкети-
5 Принципы ОЭСР, 2004г., Принцип VI.
6 Spencer Stuart Board Index (2011г.), с. 15.
7 Spencer Stuart Board Index (2011), с. 31.
рования, самооценка посредством анализа достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) и привлечение внешнего консультанта.
Чтобы оценка работы совета была максимально полезна, важно получить мнение третьей стороны. Привлечение внешних специалистов добавит объективность и ценность в данный процесс. До настоящего времени многие компании не были готовы к получению внешней оценки, предпочитая проводить оценку своими силами. В большинстве случаев оценка работы совета директоров российских компаний проводится в формате самооценки (59%); лишь 38% советов директоров совмещают самооценку с оценкой, проведенной внешней стороной. Однако следует ожидать, что в течении будущих нескольких лет интерес к проведению независимой оценки совета директоров будет расти ввиду необходимости соответствовать новому Кодексу корпоративного управления.
Выше отмечалось, что совершенствование корпоративного управления может осуществляться под влиянием долгосрочных целей и стратегических вызовов, стоящих перед конкретной компанией. Показательным примером необходимых изменений и осуществленных преобразований в системе корпоративного управления является ОАО АФК «Система», в 2011 г. взявшая курс на переход от модели операционного холдинга к модели инвестиционной компании. Переход на инвестиционную модель повысил управленческую роль советов директоров корпорации, дочерних и зависимых компаний (ДЗК), целями которых стали: повышение оперативности, гибкости и обоснованности принятия инвестиционных решений; повышение эффективности взаимодействия между акционерами и менеджментом; повышение уровня инвестиционной и отраслевой экспертизы проектов; максимальная реализация бизнес потенциала каждого члена советов директоров. Комитеты при совете директоров АФК «Система» стали центрами экспертизы, их состав трансформировался под специфику инвестиционной компании, а зоны ответственности перераспределились и расширились. Кроме того, комитеты стали формироваться только из членов совета, они участвуют в подборе функциональных руководителей, в реализации проектов и т.д. В составе совета директоров сформированы комитеты: по стратегии; по аудиту и финансам; по вознаграждениям, назначениям и корпоративному управлению; по этике и внутреннему контролю; по связям с инвесторами и дивидендной политике.
Возросшая роль советов директоров ДЗК в большей степени стала проявляться в обеспечении прироста стоимости активов, участии в реализации стратегически значимых проектов, усилении активной управленческой позиции.
Переход от модели операционного холдинга к модели инвестиционной компании сопровождался оптимизацией организационной структуры. В корпорации созданы структурные подразделения «Инвестиционные портфели», четыре функциональных комплекса и шесть департаментов [3, с. 14—15].
Подразделения «Инвестиционные портфели» функционально заняты решением всего круга вопросов, связанных с определением акционерной стратегии в отношении дочерних компаний, инициируют и реализуют сделки по приобретению и продаже активов: планируют и координируют все этапы сделок, организуют работу участников проектных групп, взаимодействуют с контрагентами. Проектные группы возглавили восемь портфельных управляющих.
В число функциональных комплексов и департаментов после реорганизации вошли комплексы: финансов и инвестиций; корпоративного управления; по правовым вопросам; корпоративных коммуникаций; департаменты: внутреннего аудита (находится в прямом подчинении совета директоров); портфельной стратегии и инвестиционного анализа; контроля и сопровождения проектов; по управлению персоналом; по безопасности и ИТ; по управлению делами (все портфельные управляющие, руководители комплексов и департаментов подчиняются непосредственно президенту корпорации).
Таким образом, переход на бизнес-модель инвестиционной компании затронул практически все сферы жизни корпорации: изменились механизмы финансирования и заимствований, вся структура бюджета. Новые требования предъявляются к кадрам — в корпорацию приходят люди с опытом работы в инвестиционных компаниях, менеджеры с иным бизнес мышлением. Поменялись ключевые показатели и индикаторы эффективности и, как следствие, вся система мотивации персонала. Каждый элемент масштабной трансформации является предметом рассмотрения и утверждения советом директоров. Вопросы, выносимые на обсуждение, предварительно проходят различные этапы подготовки и согласований в комитетах совета директоров АФК «Система». В совет директоров корпорации входит восемь независимых директоров (всего в совете 13 членов), все его комитеты возглавляются независимыми ди-
ректорами — профессионалами, обладающими уникальными знаниями и опытом.
Преобразования и усовершенствования, осуществленные в ОАО АФК «Система», — переход от модели операционного холдинга к модели инвестиционной компании, увеличение доли независимых директоров в составе совета директоров, усовершенствование системы внутреннего контроля и аудита, внедрение интегрированной системы управления рисками в корпорации и ее дочерних компаниях, утверждение новой антикоррупционной политики, принятие новой дивидендной политики — позволили Российскому институту директоров (РИД) повысить рейтинг корпоративного управления корпорации в 2012 г. до уровня НРКУ 8 — «Передовая практика корпоративного управления» [3, с. 31], присваиваемый компании, которая соблюдает требования законодательства в области корпоративного управления, а также следует большей части рекомендаций российской и международной передовой практики корпоративного управления. На повышение рейтинга также повлияла реализация корпорацией проектов корпоративной социальной ответственности для ключевых групп стейкхолдеров и публикация социальной отчетности, что оказывает положительное влияние на деловую репутацию.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Беликов И.В. Корпоративное управление // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. — 2013. — № 11 (114). Ноябрь.
2. Калачева Л.В. Методическое обоснование критериев отнесения рабочего места основного персонала к ВПРМ с учетом показателей оценки производительности труда для угольной промышленности // Гуманитарные и социально-экономические науки. — 2014. — № 6. -С. 115-120.
3. Калачева Л.В., Петров И.В., Савон Д.Ю. Кадровое обеспечение предприятий угольной промышленности как условие роста производительности труда и создания высокопроизводительных рабочих мест // Гуманитарные и социально-экономические науки. — 2014. -№ 6. — С. 120—124.
4. Калачева Л.В. Подходы к формированию системы мониторинга кадровой потребности угольной отрасли // Мониторинг. Наука и технологии. — 2014. — № 3. — С. 55—59.
5. Мегатенденции на повестке дня: www.pwc.ru/boardsurvey
6. Новая организационная структура корпорации // Система (корпоративный журнал). —2012. — № 30.
7. ФЗ от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».
8. Осипенко О.В. Акционерное общество. Корпоративные процедуры. Кн. 1: Общее собрание акционеров и совет директоров. — М.: Статус, 2009.
9. Kalacheva L, Savon D. Innovation activities of enterprises of the coal industry to improve productivity // Baltic journal of real estate economics and construction management. — 2014. — № 2. — pp. 11—15. ti^re
КОРОТКО ОБ АВТОРАХ
Пенс Игорь Шулемович — доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник, e-mail: [email protected], ЦНИЭИуголь,
Игошкина Лариса Владимировна — кандидат экономических наук, корпоративный секретарь, e-mail: [email protected], ГУП «Медицинский центр» Управления делами Мэра и Правительства Москвы.
UDC 338.2
I.Sh. Pens, L.V. Igoshkina
THE BOARD OF DIRECTORS IN CORPORATE GOVERNANCE: THE RUSSIAN PRACTICE AND INTERNATIONAL STANDARDS
The article deals with the problem of improving corporate governance and its effectiveness against a background of megatrends external and internal factors of the company. The various aspects of the main component of Corporate Governance Board of Directors that affect the quality of their activities, including: the structure of the Board, its quantitative composition, gender composition, the presence on the board of independent directors and the duration of their stay on the board, members of the Board of Directors in the organs corporate governance of other companies, and so on. d. For each of the above aspects of the Board of Directors is given the actual state and international best practices, including the practice of companies in the UK, as reflected in the «UK Corporate Governance Code, 2010».The main attention is paid to the quality of the activities of the Board Directors emphasized,, in particular: the view of many experts on the need to limit the duration of stay in the Board of Directors in order to prevent their «growing» in the company, the need for restrictions on the work of members of boards of directors in corporate governance bodies of other companies due to the constant growth of complexity and the importance of the issues involved and the need to devote enough time to his work on the board. Emphasize the usefulness in the assessment of the Board of Directors. in addition to the self-assessment format. The opinions of external experts, adding value and objectivity to the process. It is expected that the interest in carrying out an independent evaluation of the Board of Directors will continue to grow because of the need to comply with the new Russian Code of Corporate Governance (2014). Improving corporate governance and the board of directors is given as an example of AFK «Sistema» jumping on the model operating holding a model of the investment company, which increased the role of boards of directors of the corporation, its subsidiaries and affiliates, the objectives of which were increased efficiency, flexibility and the reasonableness of investment decisions. In this connection, optimize the organizational structure of the holding, created new divi-
sions, departments and functional complexes. The Board of Directors increased the number of independent directors, improved system of internal control and audit, implemented a risk management system integration.
Key words: corporate governance, the board of directors, composition, performance assessment, the independent directors of the Board, a comparison of its operation with international standards.
AUTHORS
Pens I.Sh., Doctor of Economical Sciences, Professor, Chief Researcher, e-mail: [email protected], TsNIEIugol, 119071, Moscow, Russia, Igoshkina L.V., Candidate of Economical Sciences, Corporate Secretary, e-mail: [email protected],
State Unitary Enterprise «Medical Center» Administration of the Mayor and the Moscow Government, 117335, Moscow, Russia.
REFERENCES
1. Belikov I.V. Aktsionernoe obshchestvo: voprosy korporativnogo upravleniya. 2013, no 11 (114). November.
2. Kalacheva L.V. Gumanitarnye i sotsial'no-ekonomicheskie nauki. 2014, no 6, pp. 115-120.
3. Kalacheva L.V., Petrov I.V., Savon D.Yu. Gumanitarnye i sotsial'no-ekonomicheskie nauki. 2014, no 6, pp. 120-124.
4. Kalacheva L.V. Monitoring. Nauka i tekhnologii. 2014, no 3, pp. 55-59.
5. Megatendentsii na povestke dnya (Megatrends of today), www.pwc.ru/boardsurvey
6. Novaya organizatsionnaya struktura korporatsii. Sistema (korporativnyy zhurnal). 2012, no 30.
7. Federal'nyy zakon ot 26.12.1995, no 208-FZ«Ob aktsionernykh obshchestvakh» (Federal Law on Joint Stock Companies no. 208-FZ dated December 26, 1995).
8. Osipenko O.V. Aktsionernoe obshchestvo. Korporativnye protsedury. Kniga 1: Obsh-chee sobranie aktsionerov i sovet direktorov (Joint stock company. Corporate procedures. Book 1. General meeting of stockholders and board of directors), Moscow, Status, 2009.
9. Kalacheva L., Savon D. Innovation activities of enterprises of the coal industry to improve productivity. Baltic journal of real estate economics and construction management. 2014, no 2. pp. 11-15.
¿Ü
РИСУЕТ НАТАЛЬЯ МОИСЕЕВА
Если ты не против, давай станем соавторами
