CC BY
111
концентрированного роста направлена на улучшение позиции на рынке (или улучшение продукта), а ценовое лидерство предполагает наличие возможности конкурировать по цене, следовательно, стратегии логистики распределения должны содействовать усилению позиций на рынке с помощью более низкой цены. Невозможно не учесть, что одна и та же стратегия логистики в привязке к определенным конкурентным и корпоративным стратегиям будет иметь свои особенности.
Таким образом, процесс выбора и реализации стратегии логистики распределения превращается в инструмент координации взаимодействия как функциональных направлений (производства, маркетинга, финансов), так и стратегий различных уровней (стратегий роста и развития, конкурентных стратегий).
Концентрация внимания на формировании актуальной стратегии распределительной логистики способствует значительному повышению эффективности работы предприятия, что предопределяет варианты развития организации и является фактором, формирующим успех компании на рынке.
Список литературы
1. Аникин Б.А. Коммерческая логистика / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. М: Проспект, 2015. 432 с.
2. Арутюнова Д.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. 152 с
3. Гаджинский А.М. Логистика. [Электронный ресурс]: учебник для бакалавров/ А.М. Гаджинский-Электрон. Текстовые данные. М.: Дашков и К, 2014. 419 с. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24794. ЭБС «IPRbooks»/ (дата обращения: 19.06.2017).
4. Дыбская В.В. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в целях поставок / В.В. Дыбская [и др.]. Москва: Эксмо, 2014. 939 с.
5. Сергеев В.И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Национал. исследоват. универ. «Высшая школа экономики»; под общ. и науч. ред. В.И. Сергеева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: НИЦ Инфра-М, 2013. 634 с.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
Фащук Н.С.
Фащук Наталья Сергеевна — бакалавр, кафедра систем телекоммуникаций, факультет телекоммуникаций, Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники, г. Минск, Республика Беларусь
Аннотация: на современном этапе развития в условиях рыночной экономики в Республике Беларусь проблема рационального использования трудовых ресурсов на предприятиях все более актуальна, так как трудовые ресурсы являются одним из важнейших производственных факторов, прямо и непосредственно влияющих на результативность деятельности предприятия. В данной статье рассмотрены основные мероприятия, способствующие достижению эффективного управления персоналом в промышленном секторе Республики Беларусь, способствует постоянное и целенаправленное развитие кадровой политики в области организации оптимальных условий труда и отдыха работников, поощрений за качественно выполненную работу или взысканий за нарушение трудовой дисциплины. Ключевые слова: система оплаты труда, премирование, депремирование, денежное и неденежное стимулирование труда, мотивация.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.
В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы [1].
Понятие эффективность представляет собой комплекс факторов и критериев рациональной организации труда: добросовестный труд работников; производительный труд, который обеспечивает высокий уровень производительности не только в зависимости от совокупности факторов, но и от желания работников; эффективное использование рабочего времени; благоприятные условия труда работников; установление правильных соотношений между результатами труда и его оплатой; стимулирование качественной работы при минимальных затратах ресурсов и материальная ответственность за низкокачественный труд.
Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находят свое выражение в разработанных на конкретных системах стимулирования труда. Основными путями повышения эффективности использования трудовых ресурсов производственного предприятия должны быть:
1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии. К нему должны приплюсовываться доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.
2. Система внутрифирменных льгот работникам предприятия:
- субсидирование и льготное питание;
- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
- предоставление права пользования транспортом фирмы;
- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия.
3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу:
- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;
- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
- более ранний выход на пенсию и др.
4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.
5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников [2].
6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
Относительно финансовая самостоятельность подразделений осуществлять путем организации системы финансовых расчетов на уровне внутри предприятия.
Изучение практической деятельности позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
- соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);
- каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;
- с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;
- не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;
- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом;
- никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;
- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;
- система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель [3]. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
В качестве нематериального стимулирования труда работников производственного предприятия можно определить следующие мероприятия:
- стимулирование свободного времени;
- признание сотрудника как личности;
- улучшение условий труда;
- улучшение социально-психологического климата в коллективе;
- расширение социального пакета [4].
Рассмотрим более подробно каждое из предлагаемых мероприятий и представим данные в таблице 1 [5].
Стимулирования свободным временем. Гибкий график - такая форма организации рабочего времени, при которой сотруднику в определенных пределах позволяется самостоятельно определять часы работы. Для него устанавливается период (день, неделя, месяц), в который он должен выполнять свои функции определенное количество часов. Варианты могут быть разным и зависят от должности сотрудника. Дополнительные выходные дни организация может предоставлять работнику в качестве вознаграждения за эффективный труд, а также в виде «подарка», способствуя повышению его лояльности к организации и, прежде всего, руководителю. Сокращение продолжительности рабочего дня. Пенсионерам, молодым мамам, студентам при необходимости можно сокращать рабочий день [6].
Признание сотрудника как личности. Поздравление работников с Днем Рождения, юбилеем. Это может быть вручение цветов и подарка в присутствии всего коллектива.
Поощрения в прессе - сообщения в прессе о значимых трудовых достижениях всего коллектива или отдельных сотрудников.
Корпоративные сувениры - вручение канцтоваров с символикой организации.
Доска почета. Можно вывешивать вырезки из газет, где отмечена заслуга работника организации или коллектива.
Приоритет при планировании отпуска - сотрудники, проработавшие более длительный период в данной организации должны иметь преимущества в выборе отпуска в удобное для них время.
Виды нематериального стимулирования персонала организации Формы стимулирования
Стимулирование свободным временем Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска за эффективный труд
Работа по свободному графику для работников, повышающих квалификацию, молодых мам
Сокращение продолжительности рабочего дня пенсионерам, студентам, молодым мамам
Признание сотрудника как личности Поздравление с Днем Рождения, юбилеем
Публикация в прессе об успехах работника
Корпоративные сувениры, выдаваемые отличившимся сотрудникам
Размещение информации о лучших работниках на доске почета
Приоритет при планировании отпуска для лучших работников
Предоставление формы, спецодежды лучшим работникам
Улучшение условий труда Механизация труда
Модернизация компьютеров, торгового оборудования, тары Совершенствование условий труда: систем кондиционирования, отопления, освещения, шумоизоляция помещений. Улучшение дизайна рабочего места
Улучшение социально-психологического климата в коллективе Формирование коллектива с учетом психологической совместимости
Сплочение коллектива на основе достижения сработанности
Решение конфликтов и их регулирование в коллективе
Расширение социального пакета Медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении)
Получение денежных кредитов
Льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий
Повышение квалификации за счет компании
Оплачиваемая мобильная связь и предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.
Примечание. Источник: собственная разработка.
Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Психологическую совместимость можно определить как взаимное принятие партнеров по совместной деятельности, основанное на оптимальном сочетании их индивидуально-психологических характеристик. Высокий уровень психологической совместимости предполагает непосредственную удовлетворенность партнеров процессом взаимодействия, когда не требуется специальных усилий по установлению взаимопонимания [7].
Промышленным предприятиям следует уделить больше внимания однородности коллектива по таким признакам, как пол, возраст, образование, уровень квалификации, так как разнородный по этим признакам коллектив легко распадается на несколько неофициальных однородных групп [8].
Для обеспечения более полного стимулирования труда работников можно разработать новую систему премирования на примере ОАО «Криница». Так как сейчас в организации выплачивается ежемесячная премия в размере от 20 до 35 %, при наличии дисциплинарных нарушений и листков временной нетрудоспособности премия не выплачивается. Новая система премирования будет более лояльной и позволит более полно учитывать личный вклад каждого работника. Размер премии будет выплачиваться по следующим показателям: выполнение плана, наличие благодарностей, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, выполнение заданий вне своих обязанностей, за профессионализм и эффективность труда.
Вариант построения системы премирования представлен в таблице 2.
Показатель премирования Размер выплаты, в % от оклада
За выполнение плана 12
За наличие благодарности 5
За обучение нового сотрудника 4
За выполнение обязанностей временно отсутствующего работника 10
За выполнение заданий вне своих обязанностей 5
За профессионализм и эффективность труда 6
Итого 42
Примечание. Источник: собственная разработка на основании источника [9].
Таким образом, при выполнении всех показателей, размер ежемесячной премии может составить 42 % от установленного оклада, либо премия может быть равна нулю, если ни один из факторов не был отмечен непосредственным руководителем подразделения.
Также дополнительно можно выплачивать годовую надбавку за стаж работы. Размер такой надбавки будет устанавливаться в зависимости от количества отработанных лет в ОАО «Криница». Вариант построения размеров годовой надбавки представлен в таблице 3.
Таблица 3. Рекомендуемые значения размера годовой надбавки за стаж работы в ОАО «Криница»
Группа по стажу работы (полных лет) Коэффициент вознаграждения Выплачиваемый размер надбавки, %
1-3 года 1 30
4-5 лет 1,2 36
6-7 лет 1,5 45
7-9 лет 1,8 54
10-15 лет и более 2,0 60
Примечание. Источник: собственная разработка на основании источника [9].
Для соблюдения принятых в организации норм и правил предлагается ввести дисциплинарные меры взыскания для нарушителей. В таблице 4 приведена система понижающих коэффициентов размера ежемесячной премии, которую можно внедрить в ОАО «Криница», предварительно ознакомив с ними всех сотрудников организации.
Таблица 4. Рекомендуемая система депремирования работников
Количество Размер
Показатель минимальных снижения
нарушений в месяц премии, %
Наличие жалоб 1 30
Нарушение трудовой дисциплины 1 50
Опоздание на работу 2-3 10
Прогул без уважительной причины 1 50
Отсутствие товара в продаже 3-4 20
Несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте 5-6 30
Примечание. Источник: собственная разработка на основании источника [9].
Размер премии работника в зависимости от нарушений, приводящих к материальным взысканиям, может быть понижен на 100 %, т.е. работник, в случае неоднократного нарушения может вообще быть лишен премии.
Дополнительные меры материального стимулирования труда работников организации представлены в таблице 5.
Вид материального стимулирования Формы стимулирования Размер выплаты в процентах от оклада, %
Бонусы - разовые выплаты из прибыли организации - за индивидуальные заслуги; - за отсутствие листков временной нетрудоспособности. 15 20
Ежемесячные надбавки - за качество обслуживания; - за соблюдение правил трудового распорядка. 5 5
Конкурсы Организация конкурса «Лучший работник месяца», победитель получает денежные премии. 40
Организация торжественных мероприятий Поздравление работников с профессиональным праздником 15
Поздравления женщин с Международным женским днем 8 Марта. 25
Стимулирование обучением -Организация обучения на рабочем месте; - Оплата отпуска во время обучения; - Оплата обучения. -
Организация качественного мед. обслуживания Медицинское страхование работников -
Оплата проезда к месту работы Частичная компенсация транспортных расходов работника к месту работы. -
Организация питания Частичная компенсация расходов на питание или организация питания работников в столовой по сниженным ценам. -
Примечание. Источник: собственная разработка на основании источника [9].
Таким образом, обеспечение дополнительных мер материального стимулирования, а именно: годовых надбавок за стаж работы, а также бонусов, надбавок, конкурсов, стимулирование обучением, организация медицинского страхования; а также дополнительные меры нематериального стимулирования, таких как: стимулирование свободным временем, признание сотрудника как личности, улучшение социально-психологического климата в коллективе - все эти меры в комплексе способны повысить производительность труда работников, добиться сокращения численности работников при одновременном увеличении выручки от реализации продукции и производительности труда, которая будет опережать темпы роста заработной платы, оказать дополнительное их стимулирование, что приведет к уменьшению текучести кадров в организации и экономической стабильности в целом.
Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.
Методы управления персоналом - это конкретные приемы и способы воздействия администрации на персонал для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.
В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно -распорядительных (административных) и социально-психологических.
Список литературы
1. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. / Магура М.И. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. 511 с.
2. Никитина Н.Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н.Ш. Никитина, Е.В. Бурмистрова // Университетское управление, 2008. № 3 (31). 87 с.
3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. [Текст]. Г.В. Савицкая 4-е изд., перераб. и доп., Минск: ООО «Новое знание», 2011. 688 с. ISBN 5002-8248-01.
4. Титкова Н. Поведенческое интервью. / Титкова Н. // Кадровая служба и управление персоналом, 2009. № 6. 21 с.
5. Фомин В. Поиск персонала мгновенно / В. Фомин // Управление персоналом, 2010. № 4. 71 с.
6. Яковлев А.Г. Совершенствование системы оплаты труда работников торговли / Яковлев А.Г. // Журнал «Финансы». № 6, 2010.
7. Управление персоналом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.irbis.vegu.ru/repos/11747/HTML/18.htm/ (дата обращения: 15.05.2017).
8. Эффективность управления персоналом организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://grado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/Tema_17-a.pdf./ (дата обращения: 15.05.2017).
9. Официальный сайт ОАО «Криница». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://krinitsa.by/about/leadership/ (дата обращения: 15.05.2017).
СИСТЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ АВТОДИЛЕРОВ С ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ И ПОТРЕБИТЕЛЯМИ Красник Е.С.
Красник Екатерина Сергеевна — бакалавр экономических наук, кафедра маркетинга и торгового дела, Кубанский государственный университет, г. Краснодар
Аннотация: в статье анализируется система взаимодействия автодилеров с производителями и потребителями.
Ключевые слова: анализ, маркетинг, имидж, бренд, сегментация, потребности.
Торговая компания, выступающая посредником между производителями транспортных средств и гражданами, которые хотят приобрести автомобиль, называется автомобильным дилером [3, с. 132].
Дилер занимается предпродажной подготовкой транспортного средства и его гарантийным обслуживанием, а также прохождением плановых техосмотров во время периода гарантии. Следовательно, на пути автомобиля от сборки к конечному потребителю автодилеры являются связующим звеном, и от их грамотного взаимодействия зависит цепочка продажи автомобиля.
Сотрудничество по образованию дилерского центра берет свое начало с запроса в отдел по развитию в выбранную дилерскую сеть и предоставлению предварительной информации о своем предложении, далее происходит уточнение необходимых деталей и выезд сотрудников департамента дилерской сети в регион, где будет располагаться будущий автосалон с целью исследования рынка, изучения бизнес-плана будущего дилера и перспектив сотрудничества.
Требования к дилеру зависят от сегмента стоимости марки автомобиля. Для сегмента люксовых автомобилей компании следует иметь опыт работы в автобизнесе, положительную репутацию, квалифицированных специалистов, обладать стабильным финансовым положением и готовностью инвестировать в бизнес [2, с. 10-11].
Следующим этапом служит подготовка бизнес-плана, в котором оговариваются параметры будущего салона, количество рабочих мест, автомобилей, ориентировочный объем продаж ближайшие годы. Дилер имеет возможность получать консультации с сотрудников отдела дилерской сети на любом этапе разработки бизнес-плана.
За утверждением проекта дилерского предприятия и комплексной проверки потенциального кандидата происходит заключение протокола о намерениях, в котором детально оговаривается
