CC BY
99
УДК 075.8: 331.1
СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ОБНОВЛЕНИЯМ КОЛЛЕКТИВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ
Н. Л. Цветкова,
кандидат экономических наук, профессор,
Е. И. Гусева, аспирант, e-gn.bk.ru,
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
The authors examine the employee resistance to institutional renewal in the services sector and define the concept. This article considers the most common reasons for the disagreement, the quantitative indicators for measuring the argument, and ways to manage the conflict.
Статья посвящена вопросам сопротивления организационным обновлениям коллектива на предприятиях сферы услуг. Даны определения сопротивлению организационного обновления коллектива, рассмотрены наиболее типичные причины возникновения сопротивлений, количественные показатели для измерения сопротивления, а также способы преодоления сопротивлений.
Key Words: employee resistance to institutional renewal, reform phobia.
Ключевые слова: сопротивления организационным обновлениям коллектива, страхи обновлениям.
Организационные изменения в большинстве случаев сотрудниками воспринимаются негативно. Сопротивление организационным обновлениям (изменениям) коллектива — это нормальная защитная реакция персонала организации на отклонения от заданного курса движения организации.
И.Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы
и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел[1].
Рис. 1. Анализ поля сил, вызывающих и сдерживающих изменения
В соответствии с теорией К. Левина об организационной инерции, поведение людей в группе происходит под воздействием двух противоборствующих сил — движущей и сдерживающей (рис. 1). При оптимальном балансе этих сил можно достичь желаемого равновесия.
У руководителей любой организации всегда возникает вопрос — почему люди боятся изменений и стараются их избежать. Ответ на этот вопрос сложен. Изначально люди боятся перемен из-за неизвестности происходящего. Все зависит от того, как часто происходят изменения в организации — чем чаще происходят изменения, тем лояльнее люди к ним относятся.
Как бы ни был подготовлен коллектив к предстоящим изменениям, в организации всегда найдутся люди, недовольные грядущими изменениями и придумывающие отговорки («у нас уже это есть, это у нас не получится, это не решает главных проблем, данный вопрос требует доработки, без выполнения этого
изменение не имеет смысла, давайте изменим что-то еще»).
Опасными в начале изменений могут являться настроения малых групп — от них зависит судьба организации в целом: готовность к изменениям, сотрудничество, либо резкий протест всего нового. Задача руководителя в данной ситуации — нейтрализовать негативную реакцию со стороны сотрудников, найти союзников и действовать через них.
Как правило, сопротивление организационным изменениям возникает со стороны персонала из-за боязни за «светлое будущее». Для сотрудников организации в большинстве случаев постоянное место работы является единственным источником дохода. Боязнь потери работы, нехватки знаний и т.п. вызывают страхи у сотрудников организации. Страхи и, как результат, сопротивление организационным изменениям коллектива, могут определять не только отрицательное движение организации, но и положительное.
Таблица 1
Страхи, являющиеся предпосылками сопротивлениям организационным обновлениям коллектива
Организация выходит на более низкий уровень Организация выходит на более высокий уровень
Страх потери работы Страх потери работы
Страх снижения заработной платы Страх не соответствия занимаемой должности
Страх неизвестного Страх неизвестного
Страх потери квалификации
Исследовательский центр «Решение» в результате исследования российских предприятий определил следующие типичные причины сопротивления на предприятиях [2]:
• непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;
• опасения увеличения объема работ;
• «навязывание» изменений;
• игнорирование традиций;
• «революционность» изменений;
• отсутствие обратной связи с руководством;
• недоверие к инициатору реформ.
Учитывая перечисленные причины сопротивления, можно скорректировать пути организационного обновления коллектива со стороны руководства компании, убедить сотрудников в необходимости предстоящих обновлений, вселить в них уверенность в том, что даже в сложившейся ситуации каждая из сторон получит положительный результат.
Сопротивления организационным обновлениям коллектива могут быть:
• открытыми (когда нежелание работать по-другому очевидно);
• не ярко выраженными (по внешним показателям остается все по-прежнему, сотрудники выполняют свою работу в установленное время, но нет энтузиазма и личной инициативы).
Для руководителя важно не упустить момент появления не ярко выраженных сопротивлений в коллективе предприятия. На ранних стадиях такое сопротивление можно преодолеть безболезненно, в дальнейшем — гораздо сложнее, сопротивление может войти в привычку у сотрудников, а распространение сопротивления можно сравнить с эпидемией. При возникновении не ярко выраженных сопротивлений необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику, усиление мотивации и стимулирование сотрудников на предприятии, усиление контроля за деятельностью сотрудника и личный пример.
Уровень сопротивления организационным обновлениям можно измерить количественными показателями, которые были рассмотрены в журнале Kadrovik.ru. В нашей статье мы рассмотрим некоторые из показателей, которые можно применить к измерению уровня сопротивления организационным обновлениям в финансовых организациях. К ним относятся: падение уровня продаж; сокращение клиентской базы; порча оборудования; выросшее количество прогулов, опозданий; уменьшение или исчезновение инициатив; увеличение общего времени на подготовку и реализацию проектов; увеличение общего объема увольнений по собственному желанию; увеличение количества жалоб от клиентов; уменьшение количества положительных отзывов; увеличение числа конфликтных ситуаций между работниками и руководством/между работниками/между подразделениями; увеличение времени обслуживания клиента, снижение его качества.
Иными словами, введение любых изменений со стороны руководства компании должно проходить осторожно и поддерживаться большинством сотрудников организации, либо все организационные изменения должны вводиться в деятельность сотрудников настолько плавно, чтобы не отразиться негативно на результатах деятельности.
Изменение кадровой политики предприятия, системы мотивации в сторону ухудшения должно компенсироваться увеличением льгот для сотрудников, таких, как сокращение объема работ в разумных пределах.
В качестве примера можно рассмотреть опыт некоторых российских компаний сферы услуг, которые в условиях кризиса были вынуждены сократить штат персонала в два — три, а может быть и более раз. Наиболее дальновидные руководители выходят из такой ситуации следующим образом: во избежание сокращений работодатель предлагает своим сотрудникам выходить на работу три недели в месяц, а четвертую — брать за свой счет. Тем самым, сотрудники не теряют рабочее место, получают заработную плату, хоть и в сокращенном виде, чем до кризиса и введения данной антикризисной меры. При этом они не теряют трудовой стаж, квалификацию и т. д., как было бы в случае полной потери рабочего места. На предприятии происходит реальная экономия фонда заработной платы в размере оплаты одной недели в месяц на каждого сотрудни-
ка. В качестве примера можно провести некий условный расчет:
Допустим, средняя заработная плата сотрудника составляет 30 000 руб. в месяц. В компании работает 50 человек. В месяц можно сэкономить 375 000 руб.
Фонд заработной платы до введения нововведений:
30 000 руб. х 50 чел. = 1 125 000 руб.
Фонд заработной платы после введения нововведений:
(30 000 руб. / 4 нед.) х 3 нед. фактически отработанных х 50 чел. = 1 500 000 руб.
В год такая экономия составит 375 000 руб. х 12 мес. = 4 500 000 руб., что является хорошим снижением операционных расходов, причем в данном случае, как говорилось выше, у сотрудников остался постоянный, хотя и сокращенный доход, а также место работы.
Причины сопротивления организационным обновлениям коллектива можно объединить в следующие группы по различным основаниям:
• индивидуальные логические причины (непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; недоверие к инициатору перемен);
• технические (отсутствие обратной связи с руководством),;
• политические («революционность» изменений);
• культурологические причины (игнорирование традиций);
• организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ).
На диаграмме (рис. 2, с. 99) показаны причины сопротивления организационному обновлению коллектива на основе данных, полученных исследовательским центром «Решение» [2]. Возникновение сопротивления со стороны коллектива предприятия нередко провоцируются ошибками и не до конца продуманными действиями со стороны руководства компании. Особенно ярко выражены данные сопротивления организационным обновлениям коллектива на предприятиях сферы услуг, потому что на указанных предприятиях идет прямое общение сотрудников компании с клиентами, поэтому весь негатив, как правило, отражается на качестве обслуживания, отсутствии доверительного контакта с потребителями услуг, в работе коллектива наблюдается дисбаланс. В таких случаях отношения с руко-
водством, как правило, нарушаются: сотрудники отвергают заданный руководством курс, не выполняют поставленных задач, происходит поиск новых лидеров. Усилия сотрудников направляются не на улучшение качества работы, а на борьбу с руководством компании.
Для оценки степени сопротивления в коллективе предприятия можно использовать следующие методы: анкетирование, создание фокус-групп и наблюдение.
Уровень лояльности сотрудников должен составлять не менее 35%, а линейных менеджеров — не менее 75% [3].
Рассмотрев причины возникновения сопротивления организационному обновлению со стороны персонала организации в отношении организационных изменений, мож-
но выделить несколько методов и способов преодоления сопротивления. В трудах Коттера и Шлезингера [2] предложено шесть методов, дана их оценка с точки зрения преимуществ и недостатков, а также проанализированы предпосылки к их применению.
В качестве примера рассмотрим ситуацию на предприятии сферы услуг ОАО «АльфаБанк».
Обучение и предоставление информации. С течением времени у сотрудников организации выявляются пробелы в квалификации, их необходимо преодолевать, организуя обучение и переподготовку персонала. Большинство сотрудников относится к подобным мероприятиям без особого энтузиазма, нередко предложения руководства пройти курсы повыше-
Рис. 2. Причины сопротивления организационным обновлениям со стороны персонала организации
Способы преодоления сопротивления организационным изменениям [2]
Таблица 2
Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки
Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям. Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения. Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта.
Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений. Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления. Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп.
Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним. Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат. Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц.
Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений. Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта.
ния квалификации игнорируются сотрудниками, и они находят веские причины, чтобы избежать обучения. В таких случаях руководителю необходимо найти ненасильственные методы, убеждающие сотрудников в необходимости предлагаемого обучения. Обучить всех сотрудников возможно в небольших организациях, для более крупных организаций данный процесс может быть проблематичным. В «АльфаБанке» с указанной проблемой справляются посредством дистанционного обучения. На электронную почту каждый сотрудник, который попадает в группу для обучения, получает ссылку с электронным ресурсом и лекцией. После изучения материала по данной проблематике сотруднику необходимо сдать тест. По результатам выставляются баллы. Если набран необходимый минимум, тест считается пройденным, и запрос на обучение переходит в статус «пройдено». Обычно на прохождение курса обучения отводится от двух до четырех недель. Однако эффективность обучения не всегда оценивается объективно: тест генерируется таким образом, что сотрудники получают одинаковые вопросы, но в разном порядке, что не исключает списывания ответов друг у друга.
Привлечение к участию в проекте. Необходимо разъяснить сотрудникам необходимость грядущих изменений, предоставить полный перечень изменений и рекомендаций по использованию нововведений, а также закрепить за каждым сотрудником специалиста, который в любой момент сможет помочь справиться с текущими вопросами. Примером может послужить введение расширенных возможностей по обработке входящей информации от контрагентов в привязке к внутренней документации (программа ОР1С8, компания «АльфаБанк»). Сотрудники изначально понимают не-
обходимость данных изменений и его преимущества (самое очевидное из которых состоит в том, что процесс обработки входящей информации в дальнейшем полностью исключит ручную обработку. Сотрудникам просто необходимо будет контролировать систему).
Стимулирование и поддержка. Стимулирование не обязательно может носить материальный характер. Вполне возможно использование элементов убеждения. Каждый сотрудник должен чувствовать поддержку со стороны своего непосредственного руководителя, и в любой момент расширить знания по поводу будущих нововведений и способам их осуществлений.
Переговоры и соглашения. При введении усовершенствований в программу на начальном уровне требуется больше работы, чем раньше. Руководство отдела берет на себя переговоры с сотрудниками, разъясняет им, что после доработки программы с их помощью уменьшиться объем работ, а оплата труда и количество рабочих мест останется на прежнем уровне. Сотрудники будут получать заработную плату за работу, требующую более высокой квалификации, но меньше сил и времени на осуществление работы. Примером эффективного решения названной задачи может служить опыт «Альфа-Банка» по введению автоматического мэтчинга по входящей и исходящей информации.
Кадровые перестановки и назначения. Данная процедура не требует кадровых перестановок, но при этом необходимо назначить лиц, ответственных за выполнение проекта. В случае с внедрением на предприятии нового программного обеспечения к ним относятся руководитель отдела технического сопровождения программы, а также руководитель специаль-
04 20« 40« во« 80«
□ Убеждение
■ Вовлечение » решение проблем
□ Принуждение
□ Замена руководителей или сотрудников
■ Переговоры и заключение соглашении, “сделок"
□ Снижение радикальности изменении
Рис. 3. Популярность использования методов преодоления сопротивления организационным обновлениям коллектива [2,4]
ной группы, которая выполняет наблюдательную функцию. Начальник группы выполняет контролирующую функцию, а остальные сотрудники отдела занимаются осуществлением проекта в рамках своей компетенции.
Скрытые и явные меры принуждения включают в себя постоянный контроль со стороны руководства, постоянное обращение в стороны вышестоящего руководства, установление жестких графиков для выполнения задач. Все это координирует сотрудников на выполнение главной цели — переход к новой системе работы и избежание типичных ошибок, которые можно исключить на ранних стадиях внедрения.
Самым популярным методом преодоления сопротивления организационным обновлениям коллектива, ссылаясь на исследование, проведенное Е. Осиповой (рис. 3), оказался метод убеждения, к которому можно отнести личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия. Главной целью данного метода является изменение точки зрения адресата от-
носительно предмета разговора. В любом случае выбор метода воздействия на сотрудников зависит от ситуации, в которой находится организация в данный момент и на необходимость оперативности реагирования.
Обычно на предприятиях состояние сопротивления организационному обновлению оценивается с привлечением профессиональных консультантов, которые применяют различные методики: наблюдение, опросы, анализ и др. Консультанты помогают оценить, в какой стадии находится организация в настоящее время, а так же предложить пути их решения. Оценка проходит по индивиду, группе, организации в целом.
Таким образом, сопротивление организационным обновлениям коллектива — это объективные процессы, протекающие в любой организации, они представляют собой негативную реакцию на возникшие организационные обновления коллектива предприятия, и ими необходимо профессионально управлять.
Литература
1. АнсоффИ. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 264.
2. Горбатенко Е. А. сопротивление организационным изменениям как проблема организационного развития. Материалы III конференции Санкт-Петербургского клуба консультантов и тренеров «Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес семинар». URL: http://www.treko.ru/show_article_580 Дата обращения 15.03.2009.
3. Как измерить сопротивление изменениям // Kadrovik.ru. 2007. # 9 (10).
4. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3. http://www.treko.ru/show_article_580 Дата обращения 23.03.2009.
