CC BY
61
mgr inz. Ewa MAJCZAK
Jednostka Certyfikuj^ca
DIALOG SPOLECZNY JAKO NARZ^DZIE ROZWI^ZYWANIA KONFLIKTOW W OBSZARZE BEZPIECZENSTWA - MEDIACJE I NEGOCJACJE
SPOLECZNE cz. I
Streszczenie
Zagadnienie mediacji i negocjacji spolecznych, etapy tych procesow, odpowiadaj^ce im zasady i style omowiono w kontekscie bezpieczenstwa powszechnego.
Summary
Social mediations and negotiations, its stages, rules and styles in context of public safety. Wst^p
Potrzeba bezpieczenstwa powinna bye realizowana tak przez wladze jak i przez samych obywateli. Aby jednak spolecznose mogla dbae o swoje bezpieczenstwo, powinna miee wplyw na podejmowane decyzje dotycz^ce bezpieczenstwa. Nie bez znaczenia jest, aby spolecznose byla swiadoma potencjalnych zagrozen i wielkosci ryzyka na te zagrozenia. Kazde spoleczenstwo jest spoleczenstwem ryzyka. Poj^cie ryzyka dotyczy wszystkich bez wyj^tku. Wi^ze si? ono bezposrednio z bezpieczenstwem. Elementem ryzyka, obok prawdopodobienstwa i skutkow zdarzenia czyli ryzyka obliczeniowego, jest rowniez spoleczne wzburzenie. Ostatni skladnik jest cz?sto zaniedbywany, a w rzeczywistosci jest rownie wazny jak ryzyko obliczeniowe i wymaga takiej samej uwagi i zaangazowania specjalistow jak inne skladowe tworz^ce ryzyko i mog^ce spowodowae jego spadek lub wzrost. Spoleczne wzburzenie ogolnie uwazane za wielkose niezmienn^, jest zmienne i do tego zalezne od kilku czynnikow. Mozna je takze modelowae za pomoc^ odpowiednich
narz?dzi. Niew^tpliwie jednym z nich jest dialog spoleczny. Wladze lokalne, ktore prowadz^. dialog ze spolecznosci^ przez nie rz^dzon^ i nierzadko s^. uczestnikami konfliktow, maj^ mozliwosc wykorzystania efektywnych instrumentow rozwi^zywania sporow, nieporozumien. Konflikty mi?dzy wladzami a spolecznosci^ lokaln^ pojawiaj^. si? coraz cz?sciej. Konflikty nie rozstrzygn^. si? same, czas ich nie rozwi^ze - wymagaj^. odpowiedniej reakcji. Do tego celu sluz^ negocjacje i mediacje spoleczne - elementy dialogu spolecznego. Narz?dzia te zastosowane we wlasciwy sposob, w duzej mierze mog^. przyczynic si? do przezwyci?zenia problemow pojawiaj^cych si? w kontaktach mi?dzy spolecznosci^. lokaln^ a przedstawicielami jej wladz. Aby zastosowanie negocjacji i mediacji bylo mozliwe i efektywne, niezb?dne jest posiadanie obszernej wiedzy i umiej?tnosci jej zastosowania w tym zakresie.
Skutki katastrof kojarz^ si? przede wszystkim ze stratami materialnymi, technicznymi i organizacyjnymi. Jednak to nie wszystkie efekty. Niezwykle waznymi konsekwencjami katastrofy s^. skutki w strefie psychologiczno - spolecznej i socjologicznej. Do likwidacji tychze skutkow uzyte powinny zatem zostac narz?dzia socjotechniczne, do ktorych nalez^ negocjacje i mediacje spoleczne.
Jak wspomniano, spoleczne wzburzenie jest zmienn^ zalezn^, a zastosowanie odpowiednich metod i technik, powoduje ograniczenie tego czynnika w roznych fazach zarz^dzania kryzysowego. Techniki i taktyki negocjacyjne i mediacyjne znajduj^. szerokie zastosowanie w rozwi^zywaniu konfliktow powstaj^cych pomi?dzy wladzami a spolecznosci^. lokaln^, jak rowniez sluz^. modelowaniu zachowan spolecznosci lokalnej.
Prob? wskazania sposobu ograniczania spolecznego wzburzenia nalezy rozwazyc na podstawie faz zarz^dzania kryzysowego, ktore wi^ze si? z bezpieczenstwem. Rozpatrzenie faz pomoze wskazac obszary, w ktorych mozna wplywac na spoleczne wzburzenie w najwi?kszym stopniu.
Mediacje i negocjacje spoleczne s^. procesami niezwykle zlozonymi, a roznorodnosc sposobow post?powania w zakresie ich stosowania wymaga duzej wiedzy, umiej?tnosci zastosowania odpowiednich zabiegow. Proponowane s^. szczegolowe techniki, ktore najlepiej uzyc przy rozwi^zywaniu konfliktow zwi^zanych z bezpieczenstwem oraz wskazuje si? triki i manipulacje, ktorych zastosowanie okazuje si? ze wzgl?du na traktowanie czlowieka niemoralne i nieetyczne.
1. Konflikty, ich zrodla i sposoby rozwi^zywania
Wsz?dzie tam, gdzie ludzie wchodz^. ze sob^ w interakcje spoleczne, spotykaj^. si? ze sob^ rozne osobowosci, pogl^dy, postawy i wartosci. Gdy s^. one mocno zroznicowane lub ze sob^. sprzeczne, istnieje prawdopodobienstwo powstania konfliktu. Konflikt moze byc wynikiem slabej komunikacji lub spi?trzenia problemow. Konflikt spoleczny jest to specyficzny sposob zachowywania si? ludzi wzgl?dem siebie. Zachowanie to ludzie wybieraj^. swiadomie i adekwatnie do sytuacji. Jednakze rozwazane s^. tu jedynie te sytuacje, gdy ludzie d^z^ do realizacji swoich celow czy postanowien, ktorych urzeczywistnienie jest mozliwe poprzez konfrontacj? z innymi ludzmi. Jednoczesnie upatruj^ w tych osobach swoich przeciwnikow.
Konflikty spoleczne s^. zjawiskami obiektywnymi i bardzo zlozonymi. Dotycz^. kazdej sfery zycia spolecznego. Mog^. wyst?powac w rozmaitych plaszczyznach i przekrojach zycia zbiorowego, miec rozny zakres i przybierac dowoln^. form?. Zaliczaj^. si? do zjawisk psychospolecznych, tzn. dotycz^. dwoch bardzo istotnych i scisle pol^czonych ze sob^. sfer -spolecznej i psychicznej.
Podmiotem konfliktow spolecznych s^. ludzie, czyli istoty nie tylko racjonalne, ale przede wszystkim emocjonalne. Oznacza to, ze b?d^ oni rozpatrywac konflikt nie tylko pod wzgl?dem korzysci i strat materialnych, ale rownie duze znaczenie b?dzie dla nich mial wymiar psychologiczny, czyli osobiste odczucia i przezycia [1].
Konfliktow nie da si? unikn^c, lecz nie zawsze musz^. one wplywac negatywnie czy destrukcyjnie na stosunki mi?dzyludzkie i zaistnial^ sytuacj?. Jedne z nich mog^. si? kumulowac. Oznacza to nawarstwianie si? problemow, czyli rozszerzanie konfliktu i w pewnym stopniu wspomaganie. Inne natomiast mog^. si? wzajemnie ograniczac, a nawet eliminowac. Niektore z nich jak np. rywalizacja, mog^. dzialac pobudzaj^co i pozytecznie. Niezaleznie jednak od rodzaju konfliktu, jesli juz do takowego dojdzie, nalezy starac si? ograniczyc jego rozmiar i nat?zenie, jak rowniez d^zyc do przezwyci?zenia jego skutkow. Opanowanie go jest bowiem jedyn^. szans^. na zmniejszenie strat i zwi?kszenie korzysci wszystkich zainteresowanych [2].
Ludzie uczestnicz^ w konfliktach, szczegolnie spolecznych, najcz?sciej zbiorowo. Jednak zbiorowymi podmiotami konfliktow s^. takze rozne instytucje. Wi?kszosc z nich jest tzw. osob^ prawn^, czyli jednostk^. organizacyjn^. powolan^. do realizacji okreslonych celow waznych spolecznie [1].
Konflikty miçdzy jednostkami lub grupami spolecznymi a instytucjami, np. pomiçdzy mieszkancami danej jednostki terytorialnej a wladz^. lokaln^, powstaj^. bardzo czçsto. Dzieje siç tak w kazdej spolecznosci: malej i duzej, ubogiej i zamoznej, mniej czy bardziej wyksztalconej. Dlatego wazne jest, aby traktowac tç spolecznosc we wlasciwy sposob, umiec z ni^. rozmawiac posluguj^c siç przy tym odpowiednimi narzçdziami. Podstawow^. metod^ postçpowania ze spolecznosci^. jest dialog spoleczny. Wlasciwie prowadzony w sytuacji normalnej zapobiega powstaniu wielu konfliktow, natomiast podjçty w chwili, gdy konflikt zaistnieje, staje siç podstaw^. prowadzenia jakichkolwiek rozmow zmierzaj^cych do rozwi^zania tego konfliktu.
Przez dialog spoleczny nalezy rozumiec proces negocjowania rozmaitych waznych kwestii w sprawach publicznych pomiçdzy zainteresowanymi stronami. Jest to praktyczna realizacja formuly „no taxation without participation", czyli „nic o nas bez nas" [3].
Prowadzenie dialogu ze spoleczenstwem polega przede wszystkim na informowaniu i wymianie opinii w sprawach, ktore maj^. znacz^cy wplyw na dzialalnosc i funkcjonowanie zarowno samorz^du, jak i mieszkancow [4].
Zaspokajanie szeroko rozumianych potrzeb spolecznych jest obowi^zkiem przede wszystkim samorz^du terytorialnego. To czuwaj^ce nad dan^ spolecznosci^. wladze lokalne zobowi^zane s^. do realizacji zadan m. in. z zakresu uslug komunalnych, oswiaty, ochrony zdrowia, opieki socjalnej, bezpieczenstwa publicznego i ochrony srodowiska.
W sytuacji konfliktu osoby zainteresowane, decydenci i grupy strategiczne, podejmuj^ odpowiednie dzialania. Najczçsciej przyjmowane zabiegi mozna sklasyfikowac nastçpuj^co:
1. unikanie konfliktu;
2. rezygnacja z d^zenia;
3. szukanie wsparcia;
4. odwolanie siç do trzeciej strony;
5. podjçcie walki w celu zniszczenia przeciwnika;
6. potraktowanie konfliktu j ako problemu do rozwi^zania:
- podjçcie bezposrednich negocjacji,
- poszukiwanie mediatora jako trzeciej strony, ktora moze wspomoc proces rozwi^zywania konfliktu [5].
1.1. Negocjacje
Istotç dialogu spolecznego stanowi^. negocjacje prowadzone miçdzy partnerami spolecznymi a rz^dem, czyli miçdzy przedstawicielami spolecznosci lokalnej,
ugrupowaniami, zwi^zkami dzialaj^cymi w danych spolecznosciach a wladzami lokalnymi [3]. Dzi?ki swoistemu charakterowi ich prowadzenia, staly si? jedn^ z najskuteczniejszych metod eliminowania konfliktów spolecznych. Bowiem istot^. negocjacji jest doprowadzenie do ugody mi?dzy zwasnionymi stronami [1].
Negocjacyjny dialog opiera si? na konflikcie. Czynnikiem inicjuj^cym caly proces negocjacji jest zderzenie sprzecznych racji, pogl^dów czy interesów, których wyznawcy próbuj^ wywrzec na sobie presj? i, narzucaj^c wlasn^. wol?, d^z^. do osi^gni?cia zamierzonych celów. Uczestnicy negocjacji tocz^ spór, w którym najpierw jedna strona przedstawia propozycje z^dañ, druga strona je ocenia i albo wyraza zgod? albo wysuwa kontrpropozycje. Do negocjacji dochodzi za kazdym razem, gdy ludzie wymieniaj^. pogl^dy czy tez prowadz^. dyskusj? celem zmienienia panuj^cych mi?dzy nimi relacji. Kazda rozmowa, która zmierza do jakiejs ugody, ma na celu zmienienie zdania drugiej osoby na dany temat jak równiez wypracowanie wspólnych rozwi^zañ w zaistnialej sytuacji zasluguje na miano negocjacji [6].
Negocjacje to dwustronny proces komunikowania si?, którego celem jest wypracowanie porozumienia, gdy interesy zaangazowanych stron s^. konfliktowe. Polega na uzgadnianiu stanowiska, które b?dzie najkorzystniejsze dla wszystkich uczestników rozmów, w warunkach cz?sciowej rozbieznosci i cz?sciowej zbieznosci ich interesów pocz^tkowych [6]. Negocjacje to równiez podj?cie w takiej sytuacji wspólnej decyzji o przyszlym dzialaniu i pelnoprawne zapewnienie o dotrzymaniu podj?tych postanowien. Wspólne wypracowanie dalszej drogi post?powania jest glównym celem negocjacji. W miar? mozliwosci negocjatorzy powinni dolozyc wszelkich staran, aby obie strony byly usatysfakcjonowane w podobnym stopniu, gdyz to gwarantuje dobre wywi^zanie si? z przypisanych zadan [7].
Elementy wchodz^ce w zakres ogólnego poj?cia negocjacji oraz zachodz^ce pomi?dzy nimi zwi^zki prezentuje ryc. 1.
Ryc. 1. Ogólne ramy negocjacji. [8, str.24].
W sklad ogólnego porcia negocjacji wchodzi kilka komponentów. Jednym z nich s^ strony rozmów. Mog3 nimi byc zawieraj^ce umowy przedsi?biorstwa, osoby fizyczne, charakteryzowane przez okreslone cechy osobowosciowe, takie jak plec, poziom inteligencji czy styl zachowania si? w sytuacjach konfliktowych. Negocjacje tworz^ równiez czynniki sytuacyjne. Zaliczamy do nich relacje pomi?dzy stronami, wladz? jak^ dysponuje kazdy z uczestników, miejsce odbywania si? rozmów. Z wymienionych grup cech najsilniejszy wplyw na przebieg negocjacji maj^ cechy charakteryzuj3.ce negocjatorów oraz cechy okreslaj^ce uwarunkowania sytuacyjne. Poprzez sam proces negocjacyjny rozumie si? wszystko to, co dzieje si? od momentu zrodzenia si? pomyslu prowadzenia rozmów do ich faktycznego zakonczenia. Efektem procesu negocjacyjnego jest okreslony rezultat, wynik negocjacji [8].
Skuteczne rozwi^zanie problemów wymaga przede wszystkim, aby kazdy z uczestników zrozumial cele, systemy wartosci i potrzeby drugiej strony, co wi^ze si? z intensywn^ wymian^ informacji czyli komunikowaniem si?. W tym przypadku komunikowanie to b?dzie polegac na bezposrednim kontakcie podczas rozmów. Bez konfrontacji nie jest mozliwe przeprowadzenie negocjacji [2].
Negocjacje nie s^ podejmowane przy okazji kazdej konwersacji. Sytuacje wymagaj^ce wszcz?cia tych szczególnych rozmów powinny spelniac kilka cech. Do negocjacji dochodzi wtedy, gdy:
1. wyst?puje konflikt interesów pomi?dzy stronami;
2. nie ma okreslonych procedur rozwi^zania konfliktu lub z róznych przyczyn s^ one niemozliwe lub trudne do zastosowania;
3. strony poszukuj3 porozumienia (aby doszlo do negocjacji, obie strony musz^ wykazywac ch?c osi^gni?cia porozumienia. Oznacza to, ze uswiadamiaj^. one sobie potrzeb? rozmów, a zarazem maj^ pewnosc, iz jedynie na drodze dialogu s^ w stanie rozwi^zac istniej^cy konflikt);
4. strony s^ wspólzalezne (strony bior^ce udzial w negocjacjach potrzebuj^. siebie wzajemnie. Aby zrealizowac swoje cele musz^ w pewnym sensie ze strony wspólpracowac. Udzial drugiej strony jest konieczny) [8].
Jednakze negocjacji nie stosuje si? równiez do kazdego rodzaju konfliktu. Reguluj^ one szczególnie nieporozumienia o nast?puj^cych cechach:
• stanowi^ grupowe podejmowanie decyzji,
• uczestnicy rozmów maj 3 rózne punkty widzenia na mozliwe do podj ?cia decyzj e,
• toczy si? walka o sukces pomi?dzy odmiennymi strategiami,
• negocjatorzy, z jednej strony, d^z^ do rozszerzenia wspólnych interesów i rozwijania kooperacji, z drugiej - usiluj^. maksymalizowae wlasne interesy i d^zyé do porozumienia, które byloby korzystne dla nich [5].
Negocjacje mog^. miee charakter wielofazowy tzn. odbywae siç w kilku fazach, z których kazda jest poswiçcona innym zagadnieniom. W takich sytuacjach w fazie pocz^tkowej strony buduj^. wzajemne zaufanie poprzez wywi^zywanie siç z przyjçtych zobowi^zan. Jesli natomiast w negocjacjach bior^ udzial wiçcej niz dwie strony, wtedy mówimy, ze negocjacje s^. wielostronne. W takich przypadkach strony mog^. zawi^zywae koalicje, co nie wplywa pozytywnie na caly proces rozwi^zywania konfliktu [9].
Dzialania negocjuj^cych stron nastçpuj^. sekwencyjnie (nie równoczesnie) tzn., jak juz wczesniej wspomniano, polegaj^. na stopniowym przedstawianiu sobie przez strony z^dan lub propozycji, ocenianiu ich, po czym akceptowaniu lub wysuwaniu wlasnych pomyslów przezwyciçzenia konfliktu [lO].
Pomimo, ze negocjacje nie s^. jedynym sposobem przezwyciçzania konfliktów spolecznych, ludzkich, indywidualnych, to s^. najlepszym sposród znanych sposobów ze wzglçdu na swoj^. skutecznose i efektywnose [l].
l.l.l Style negocjacyjne
Styl, w jaki negocjacje zostan^. poprowadzone, moze wynikae ze swiadomego wyboru, który zaklada, ze wlasnie dany sposób dzialania jest najbardziej adekwatny do zaistnialej sytuacji. Wybór stylu moze zalezee takze od cech osobowosciowych [ll]. Istniej^ dwa podstawowe rodzaje negocjacji:
• negocjacje pozycyjne (dystrybutywne): to takie, w których strony rywalizuj^ ze sob^.. Walcz^. nijako o podzial dóbr w mysl zasady, ze wygrywa ten, kto zdobçdzie dla siebie wiçcej. W negocjacjach pozycyjnych zysk jednej strony oznacza stratç drugiej;
• negocjacje problemowe (integracyjne): jest to rodzaj negocjacji, w których strony wspólpracuj ц ze sob^. Ich celem jest osi^gniçcie jak najwyzszej korzysci. Uczestnicy d^z^ do osi^gniçcia porozumienia co do wspólnego interesu.
W negocjacjach czysto pozycyjnych wartose gry jest wczesniej ustalona. Odbywa siç rywalizacja o konkretn^ wielkose. Celem stron jest w takich negocjacjach wywalczenie dla siebie jak najwiçkszej czçsci.
W negocjacjach problemowych najwazniejsza jest wspólpraca. Uczestnicy chc^. osi^gn^e maksymalne korzysci poprzez uwzglçdnienie swoich interesów. Jednoczesnie
rywalizuj^. o to, aby rozwi^zania koncowe byly dla nich pozytywne. W tego typu rozmowach negocjuj^cy ma podwójne zadanie, mianowicie doprowadzic do jak najlepszego rozwi^zania dla siebie i drugiej strony i jednoczesnie zdobyc jak najwiçcej dla siebie [9].
Dziel^c negocjacje ze wzglçdu na sposób podejscia do partnera i zadania oraz bior^c pod uwagç nastawienie wobec sytuacji konfliktowej, rozróznia siç negocjacje:
1. twarde,
2. miçkkie,
3. win - win [12].
Twardy negocjator [13] kazd^. sytuacjç traktuje jak wyzwanie. Chce za wszelk^. cenç wygrac, lecz czçsto w odpowiedzi na twardy sposób prowadzenia rozmów moze spodziewac siç równie twardego zakonczenia. Prowadzi to do wyczerpania jego sil i zachwiania stosunków z drug^. strong.
Miçkki negocjator latwo ustçpuje, aby osiqgn^c porozumienie. Obawia siç doprowadzic do konfliktu osobistego, wydaje siç, ze to dla niego wazniejsze niz wartosc porozumienia. D^zy zatem do polubownego rozwi^zania. Niestety wiele razy odchodzi od stolu negocjacyjnego z poczuciem wykorzystania.
Win - win jest metod^. negocjacji opart^ na zasadach. Decyzje podejmowane w poszczególnych kwestiach oparte s^. na meritum. Wazne jest sedno sprawy, a nie prowadz^ce donik^d rozmowy o tym, co kazda ze stron zrobi lub czego zdecydowanie odmawia. Metoda ta sugeruje zeby zawsze, gdy istnieje jakakolwiek szansa, poszukiwac wspólnych korzysci, traktowac siç jak partnerów a nie jak przeciwników. Jesli natomiast pojawi^. siç interesy konfliktowe, nalezy d^zyc do tego, aby rozstrzygniçcie oparte bylo na niezaleznych kryteriach.
Istnieje trzy kryteria, za pomoc^ których mozna ocenic kazd^. metodç: powinna prowadzic do modrego porozumienia, jesli tylko takie jest mozliwe; powinna byc efektywna i wreszcie powinna prowadzic do polepszenia stosunków miçdzy stronami, a przynajmniej ich nie niszczyc.
Istnieje jeszcze jeden styl - to negocjacje oparte na zasadach, zwane takze negocjacjami wokól meritum. Za jedynego przeciwnika uwaza w nim siç zaistnialy konflikt, natomiast ludzi traktuje siç przyjaznie. Celem takich negocjacji jest znalezienie korzystnego dla obu stron porozumienia. Najwazniejsze jest, ze caly proces opiera siç na obiektywnych zasadach, niezaleznych od zadnej ze stron. Styl ten moze byc wykorzystany w kazdej nieomal sytuacji. Sprowadza siç go do czterech kluczowych punktów, które okreslaj^. prosty sposób negocjowania:
• ludzie - nalezy oddzielic ich od problemu, gdyz obdarzeni silnymi emocjami, cz?sto zupelnie inaczej postrzegaj^ te same fakty i maj^ trudnosci w precyzyjnym komunikowaniu si?. Uczestnicy negocjacji powinni widziec siebie, jezeli nie doslownie, to przynajmniej symbolicznie, jako atakuj^cych razem problem, a nie siebie nawzajem;
• interesy - nalezy skoncentrowac si? na interesach a nie stanowiskach, czyli pokonac zaslon? ukrywaj^c^. wlasciwy cel negocjacji i do tego celu d^zyc;
• mozliwosci rozwi^zan - przed podj?ciem decyzji nalezy opracowac wiele roznych mozliwosci, aby potem wybrac t? optymaln^.. Zadanie to jest trudne ze wzgl?du na wywieran^. stale presj?. W obecnosci przeciwnika i w sytuacji braku czasu hamuje si? tworcze myslenie i zaw?za punkt widzenia. Mozna tego unikn^c okreslaj^c wczesniej czas na opracowanie rozwi^zan, dzi?ki ktorym mozliwe jest wspolne i kreatywne pogodzenie rozni^cych si? interesow;
• kryteria - trzeba d^zyc do tego, aby kryteria rozmow byly obiektywne. W sytuacjach, gdy interesy s^ calkowicie przeciwstawne, korzystny rezultat mozna osi^gn^c po prostu dzi?ki upartosci i nieust?pliwosci. Postawa ta dotyczy wnioskowania o ustalenie odpowiednich kryteriow wypracowywania porozumienia, a nie narzucania wlasnych zasad.
1.1.2 Fazy negocjacji
Negocjacje skladaj^ si? zasadniczo z trzech faz, ktorym umownie przypisane s^ odpowiednie czynnosci. Podzial ten umozliwia lepsze przygotowanie si? do wlasciwych negocjacji tzn. rozplanowanie w czasie kolejnych przedsi?wzi?c, skonkretyzowanie, jakie informacje nalezy zdobyc i kiedy je wykorzystac [12].
Modelowy przebieg negocjacji wygl^da nast?puj^co: 1. faza prenegocjacyjna (faza wst?pna) - kazdy z uczestnikow wst?pnie przygotowuje swoje stanowisko. Grupy konsultuj^ si? wewn^trz wlasnych struktur, jak rowniez mi?dzy sob^.. W fazie tej ustala si? wst?pne zasady dotycz3.ce trybu negocjacji - maj^ one na celu wzajemne przedstawienie roszczen, poinformowanie si? o zaj?tych stanowiskach, okreslenie przedmiotu przyszlych negocjacji oraz okreslenie trybu i organizacji rokowan [14]. Jest to faza zapoznania si? uczestnikow negocjacji i nawi^zania pierwszego kontaktu. Jednoczesnie partnerzy ustalaj^ relacje mi?dzy sob^;
2. faza rokowan (faza rozwiniçcia) - w tym momencie przebiegaj^. wlasciwe rozmowy negocjacyjne. Jest to faza rozwijania argumentacji i prowadzenia dyskusji. Celem tej czçsci negocjacji jest zblizenie oczekiwan partnerów, zmniejszenie dystansu miçdzy ich potrzebami, aby mozliwe bylo dojscie do wspólnych ustalen;
3. faza postnegocjacji (faza koncowa) - dochodzi w niej do zaakceptowania rozwi^zan osi^gniçtych podczas rozmów i nadania im formalnego wyrazu w postaci umowy czy kontraktu, który zawieralby, prócz poczynionych uzgodnien, takze zapis gwarantuj^cy wywi^zanie siç stron z podjçtych zobowi^zan [12].
Ryc. 2. Proces negocjacyjny. [15]. Przedstawiony graficznie proces negocjacyjny rozpada siç na trzy fazy, których granice w praktyce s^. nieco rozmyte. Pierwsza faza to diagnozowanie sytuacji (faza wstçpna). Za jej pocz^tek przyjmuje siç punkt t0, kiedy to do swiadomosci dociera fakt pojawienia siç problemu. Analizuje siç zaistnial^. sytuacjç i stawia diagnozç. Zgodnie z diagnoz^ glównym problemem jest konflikt K0. Zdefiniowanie problemu nie oznacza wyboru metody przezwyciçzenia go. Totez zwykle nastçpuje faza wypróbowywania róznych strategii dzialania (zaznaczona zygzakiem), zanim dojdzie siç do wniosku, ze nalezy wybrac negocjacje (N). Wybór negocjacji. Nastçpuje faza przygotowania negocjacji, która dla wyników negocjacji ma znaczenie szczególne. Praca nad przygotowaniem negocjacji trwa z róznym natçzeniem az do momentu okreslenia, co i jak w toku rozmów chce siç osi^gn^c (moment ten oznaczono wykrzyknikiem). Prace analityczne powinny towarzyszyc rozmowom przez caly czas (dla zaakcentowania tego faktu przerywan^. liniç przedluzono). Przejscie od przygotowania do fazy negocjacji wymaga spelnienia kilku warunków, które nosz^. nazwç dojrzalosci do negocjacji. Jest to dojrzalosc trzech czynników: a) nasza dojrzalosc - zdolnosc okreslenia celu glównego i pobocznych, srodków do ich osi^gniçcia, granic ustçpstw;
b) dojrzalosc partnera - jej brak moze oznaczac dla nas strat? np. czasu, kosztowna moglaby okazac si? nagla zmiana z^dan i warunkow czy wycofanie si? z poczynionych porozumien;
c) dojrzalosc sytuacji - problem musi byc taki, aby mozliwa byla spokojna rozmowa na jego temat. Nie moze byc „nabrzmialy" lub „bolesny", aby mozna bylo mowic o nim z odpowiednim dystansem. Wtedy latwiej jest skupic si? na problemie, odchodz^c jednoczesnie od wrogosci do drugiej strony.
Kiedy wszystkie wczesniejsze etapy zostan^ zrealizowane, a dojrzalosci osi^gni?te, przychodzi czas na negocjacje wlasciwe i, w konsekwencji, na postnegocjacje [15].
1.1.3 Taktyki i techniki negocjacyjne
Dialog prowadzony pomi?dzy spolecznosci^ lokaln^. a wladzami znacznie rozni si? od dialogu mi?dzy znajomymi czy mi?dzy pracodawc^ a pracownikiem. Jednakze zawsze obie strony zmierzaj^ do wyznaczonego przez siebie celu. Zabiegi, za pomoc^, ktorych zmierzamy do celu, to taktyki i techniki. Szczegolnie szerokie zastosowanie maj^ one w negocjacjach. Negocjatorzy polegaj^c na wiedzy, znajomosci sytuacji i partnera oraz na wielu innych czynnikach wybieraj^ taki sposob post?powania, aby jak najszybciej osi^gn^c porozumienie.
Strategia (technika) negocjacyjna to zdefiniowanie celow, ktore chcemy osi^gn^c w procesie negocjacji. Strategia zawiera rowniez ogolne zasady post?powania, ktorych przestrzeganie ma pomoc w realizacji tych celow - przede wszystkim w przez wyci?zeniu konfliktu. Mozna przyj^c, ze swiadomie wybrany i stosowany styl jest strategic czy technik^.
Taktyki negocjacyjne to caly zestaw metod, sposobow, czasem takze trikow, ktore s^ stosowane, aby uzyskac zalozone efekty - osi^gn^c cele negocjacji. Taktyka powinna byc dostosowana do specyfiki kazdego z danych celow i moze si? zmieniac po kazdym zrealizowanym zadaniu [16].
Techniki mozna podzielic m. in. wedlug dwoch nast?puj^cych kryteriow: pierwsze -ma wymiar ogolnosci (stosuje si? tu style negocjacji) i szczegolowosci (techniki negocjacyjne zwi^zane z etapami rozmow). Kryterium drugie wywodzi si? z cyklu negocjacyjnego. Kazda faza wmusza wybor innej techniki. W tym celu przedstawiono nieco uproszczon^ wersj? cyklu negocjacyjnego ograniczaj^cego si? do trzech podstawowych etapow, ryc. 3.
Ryc. 3. Etapy negocjacji. [17, str. 47].
W etapie I - rozpocz?ciu negocjacji - stosuje si? zazwyczaj techniki psychologiczne. Odpowiednie zabiegi pozwol^ ukazac wyst?puj^c^ stron? w jak najbardziej korzystnym swietle i zwi?kszyc jej sil? negocjowania. Daj^ szans? na pozyskanie sympatii i zaufania do siebie:
a) „efekt pierwszego wrazenia" - jest to proba robienia jak najlepszego wrazenia w ci^gu kilkunastu pierwszych minut. Najwi?ksze znaczenie maj^ tu: pierwsze wypowiedziane slowa, sposob podania r?ki, gesty i mimika. O sukcesie b^dz porazce decyduje odpowiedni dobor narz?dzi z calego zestawu srodkow komunikacji niewerbalnej (body language) oraz intuicja;
b) prezentacja samego siebie to nic innego jak eksponowanie wlasnej atrakcyjnosci, walorow zwi^zanych zarowno z wygl^dem jak i osobowosci^.. Prezentuj^c samego siebie nalezy eksponowac cechy stosownie do tego, co chce si? uzyskac przy negocjacjach (np. prezentacja wygl^du - staranny dobor stroju, fryzury, makijazu; prezentacja zachowania - zachowanie spokoju, unikanie przejawow nerwowosci, niezbyt dobre jest takze zbytnie gadulstwo czy przesadzona bezposredniosc).
Etap II stanowi zasadnicz^. cz?sc procesu negocjacji. Wymaga, zatem wi?kszego skoncentrowania si? na oddzialywaniu na partnera i zastosowaniu wi?kszej ilosci technik. Najwazniejszymi z nich s^. techniki: a) eskalacyjne (spontaniczne i strategiczne),
W zasadniczej fazie negocjacji wyst?puje cz?sto wielosc ludzi, problemow, ofert, kontrofert. Eskalacyjne dzialania spontaniczne wyst?puj^ w sytuacjach silnie zabarwionych emocjonalnie i towarzysz^. im nast?puj^ce reakcje:
- wyolbrzymianie sporu - im dluzej strony rozmawiaj^ o problemie, tym wi?ksze zaczyna on miec dla nich znaczenie;
- atakowanie partnera - zgodnie ze stereotypem, najlepsz^ obron^ jest atak - ten kto zaatakuje pierwszy ma wi?ksz^ przewag?;
- ograniczenie kontaktow - niech?c do partnera, zla opinia o nim powoduj^ naturaln^ tendencj? do ograniczenia z nim kontaktow.
Eskalacyjne dzialania strategiczne wynikaj^ z przyj?tych koncepcji i opieraj^ si? na celowych
i swiadomych dzialaniach. Poprzez powodowanie napi?c maj^ doprowadzic do zwyci?stwa.
Mog3 byc tu stosowane nizej opisane posuni?cia:
- zmiana warunkow poprzedzaj ^cych spor;
- rozszerzenie przedmiotu sporu - w trakcie negocjacji wychodz^ na jaw nieznane kwestie sporne. Zaatakowana strona broni si? zajadle w sprawach malo istotnych, a na powazne kwestie nie starcza juz energii. Czasami chodzi i to, by zyskac na czasie lub zbic partnera z tropu;
- eskalacja reakcji - w trakcie negocjacji partner otrzymuje dodatkowe informacje zaogniaj3.ce konflikt, powoduj^ce wzrost frustracji. Eskalacja reakcji wzrasta. Powodami eskalacji s^.: podszepty, rady z otoczenia, nacisk opinii, nacisk wlasnych ambicji, spodziewane korzysci plyn^ce z eskalacji, nieodpowiednie reakcje partnera np.: obrazanie, wyszydzanie.
b) obronne - maj^ na celu zmniejszenie eskalacji zachowan partnera, jego agresji
czy wrogosci. Najbardziej popularne s^ tu techniki takie jak:
- redukcja agresji - czlowiek sfrustrowany czy rozgniewany powinien zostac poddany oddzialywaniu bodzcow wywoluj^cych reakcje przeciwne. Pod ich wplywem nasilenie agresji na pewno ulegnie zmniejszeniu;
- technika blefu - przy tej technice strona przeciwna zaczyna dzialac na nasz^ korzysc, zaczyna poszukiwac rozwi^zan, ktore bylyby dobre dla niej i dla nas. W ten sposob partner pomaga nam w rozwi^zywaniu problemow;
- technika „podpuszczania" - polega na tym, aby tak wplyn^c na partnera, zeby ten sprzyjal naszym z^daniom. Stosuje si? w tym celu pochlebstwa i komplementy, czyli techniki dowartosciowuj ^ce;
- technika grozby - technika ta eksponuje nasz^ niezaleznosc, pewnosc siebie i przewag?.
c) dystrybutywne i integratywne. Techniki dystrybutywne dziel^ si? na:
- techniki dystrybutywne ofensywne czyli atakowanie, stosowanie grozb, odrzucanie propozycji partnera;
- techniki dystrybutywne defensywne takie jak obrazanie, stawianie przesadnych z^dan, informacje wprowadzaj ^ce w bl^d, szkodzenie dla zasady.
Techniki integratywne natomiast s^. to takie dzialania, ktore wywoluj^. pozytywne reakcje
u oponentow. Prowadzone s^. stylem bardziej miekkim i zawieraj^. propozycje roznorodnych
rozwi^zan.
d) przejmowania inicjatywy Jesli rozmowa schodzi na tor, ktory jest raczej niekorzystny, mozna zastosowac technike „zmiany biegu". Jest to plynne przejscie z jednego tematu do innego na ogol bezpieczniejszego. W ten sposob strona „zagrozona" przejmuje inicjatywy i w pewnym sensie prowadzi rozmowy stosownie do wlasnych potrzeb. Odmianami tej techniki s^. cisza lub pytania. Jesli propozycja drugiej strony jest nie do przyjecia, wystarczy zachowac cisze. Cisza zmusza do robienia czegos, moze zaskoczyc partnera, zazenowac. Stawianie pytan utrudnia atak i zmusza do merytorycznych odpowiedzi. Skuteczna jest takze technika powstrzymywania sie od decyzji. Odroczenie decyzji ulatwia zebranie dodatkowych danych, uzyskanie konsultacji.
e) techniki podtrzymywania korzystnej atmosfery - jest to przede wszystkim staranie sie, aby przesadnie nie irytowac partnera. O dobry klimat mozna zadbac takze poprzez zapobieganie nakrecaniu sie spirali obrony i ataku. Bardzo pomocne jest odwolywanie sie do podobienstw sytuacji negocjatorow, wspolnych znajomych, przezyc, pogl^dow, zainteresowan. Nalezy mocno podkreslic problem i jednoczesnie przyjaznie zachowywac sie wobec partnera.
f) psychologicznej manipulacji. Ten rodzaj techniki ma na celu wywarcie presji i podporz^dkowanie partnera wlasnym wymaganiom. Osi^ga sie j^ stosuj^c:
- techniki podstepne, ktore polegaj^. na wykorzystaniu zaufania partnera, jego uczuciowosci. Aby osi^gn^c swoje cele, strony uzywaj^. przeroznych podstepow: rozmyslnych oszustw, falszywych oswiadczen, przekrecania faktow. Jednakze wartosc etyczna tych zachowan j est w^tpliwa;
- techniki perswazji - jest to stawianie warunkow poprzez: radykalne z^dania, zamykanie sie, skumulowania opoznienia, wyst^pienie bezlitosnego negocjatora;
- technika „bad guy - good guy" - oparta na klasycznym schemacie przesluchan policyjnych. Wersja negocjacyjna tej techniki polega na pozorowaniu rozlamu we wlasnych szeregach i pokazaniu, ze propozycja milego partnera jest najkorzystniejsz^. ofert^, jak^ mozemy otrzymac;
- techniki wl^czania prowokatora - w sytuacji gdy jedna ze stron ma przewag? w negocjacjach, druga czasami wl^cza do rozmow osob? w charakterze prowokatora lub irytora. Jej zadaniem jest zdenerwowanie i sprowokowanie strony przeciwnej. W tym celu niewinnie z pozoru zartuje, ci^gle cos szepce lub udziela zlosliwych uwag.
g) mediacyjne (zaangazowania trzeciej osoby) - powolanie trzeciej strony ma t? zalet?, ze wyst?puje ona w imieniu obu stron. Jest niezalezna, stara si? ogarn^c problem z punktu widzenia obu partnerow i znalezc rozwi^zanie
h) przelamywania impasu. Najbardziej popularne techniki przelamywania impasu to:
- operowanie czasem - czas pozwala dokonac malych ust?pstw. Strony odpoczywaj^, zbieraj^ nowe dokumenty, nabieraj^ sil do dalszej walki lub tez nabieraj^. dystansu do calej sprawy. Czas pozwala opasc emocjom i przemyslec pewne kwestie ponownie;
- technika „wyjscia na chwil?" - w sytuacji gdy rozmowy utykaj^. w martwym punkcie, partner pod jakims pretekstem wychodzi na chwil? zostawiaj^c na widocznym miejscu wazne dokumenty, informacje, ktore mogly jednak zostac stworzone na dan^ okolicznosc;
- „straszak" wladz zwierzchnich - druga strona powoluje si? na wlasnych zwierzchnikow, z ktorymi musi si? dodatkowo porozumiec lub przedyskutowac zaistnial^. sytuacj?. Tymczasem przychodzi nowy zespol negocjacyjny i post?puje tak samo, i tak az do „zmi?kczenia" przeciwnika.
W III etapie, koncz^cym negocjacje i prowadz^cym do ich finalizacji, wazne s^. dwie glowne
techniki prowadz^ce do zapobiezenia naglym zmianom i powoduj^ce obopolne zadowolenie
z podj?tych decyzji:
a) prewencyjne - zaklada si?, ze przychylny klimat powinien zostac przedluzony nawet poza flnalizuj^cy moment. Nie nalezy dopuscic do naglej i niespodziewanej eskalacji z^dan lub wycofania si?. Techniki prewencyjne maj^. temu przeciwdzialac.
b) redukcji niezadowolenia z wyniku negocjacji. Informacje niewerbalne pozwalaj^. dostrzec narastanie objawow niezadowolenia rowniez w fazie koncowej. Objawy te mog^. przybierac form? aluzji, dopowiedzen, ironicznych uwag. Warto pami?tac wowczas o nast?puj^cych technikach redukcji agresji i niezadowolenia:
- techniki perswazyjne - polegaj^. na przekonywaniu, ze przyj?te rozwi^zania s^. wysoce pozytywne dla obu stron;
- modelowanie niezadowolenia - na agresj? najlepiej reagowac spokojem (druga strona tez si? uspokoi). Spokoj mozna demonstrowac wyrazem twarzy, postaw^, tonem glosu, doborem slow i tresci^. wypowiedzi;
- zach?canie partnera do wyrazania niezadowolenia. Jesli przy finalizowaniu rozmow strona prezentuje opory nalezy j^. poprosic, by zacz?la wyjasniac o co chodzi. Nalezy okazywac zainteresowanie, zrozumienie i zapewnic o naszej szczerosci. Technik negocjacyjnych jest niezwykle duzo, taktyk - jeszcze wi?cej. W literaturze pojawia si? nawet stwierdzenie, ze jest ich co najmniej tyle, ilu negocjatorow. Powyzej zaprezentowano te najcz?sciej stosowane. Wraz z rozwojem technologii zmienia si? swiat, pojawiaj^. si? nowe problemy, inne konflikty. Sytuacje te wymagaj^. stosowania takich metod, ktore poprowadz^. do efektywnych rozwi^zan. Istnieje zatem mozliwosc, ze b?d^ pojawiac si? nowe techniki i taktyki.
1.2 Mediacje
Jesli interesy stron s^. po trosze sprzeczne i wspolnie doprowadza si? do negocjacji -mozna mowic o malym sukcesie. Nie zawsze jednak jest to mozliwe. Zdarza si?, ze strony nie widz^. mozliwosci pokonania problemu wspolnie. Uwazaj^, ze ich interesy s^. zupelnie sprzeczne i sami nie s^. w stanie uzgodnic jednej drogi wydostania si? z sytuacji. Konfrontacja wydaje si? bezsensowna. W takiej sytuacji moze dojsc do zaangazowania trzeciej osoby. Gdy rozmowy prowadzone s^. z udzialem bezposrednich stron konfliktu i osoby wspomagaj^cej, mowi si? o mediacjach.
Mediacja nalezy do najpopularniejszych technik alternatywnego rozwi^zywania sporow (ang. Alternative Dispute Resolution - ADR) [18] i polega na doprowadzeniu do rozwi^zania konfliktu przez osob? trzeci^ - mediatora. Osoba posrednicz^ca powinna byc neutralna wobec stron i wobec zaistnialego pomi?dzy nimi konfliktu. Rozwi^zanie natomiast powinno byc ugodowe i satysfakcjonowac obie strony [19]. Celem mediacji jest pomoc zwasnionym stronom, jesli obie si? na to godz^, w wypracowaniu przez nich wzajemnie akceptowanego porozumienia i doprowadzenie do rozwi^zania spornych kwestii [20]. Decyzja o przeprowadzeniu mediacji nie moze zostac podj?ta odgornie ani przez jedn^ ze stron. Mediacja sama w sobie jest zgod^ wszystkich uczestnikow na udzial osoby trzeciej przy rozwi^zywaniu konfliktu, ktory ich dotyczy [21].
Mediacje powinny spelniac kilka podstawowych zasad [18] [20] [22] mianowicie:
• zasada poufnosci - mediacja jest procesem poufnym. Mediator jak i strony konfliktu nie ujawniaj^. przebiegu procesu mediacji;
• zasada dobrowolnosci - podstawow^. regul^. negocjacji jest dobrowolnosc w jej uczestniczeniu. Kazda ze stron powinna samowolnie zgodzic si? na udzial w rozmowach;
• zasada bezstronnosci - mediator jest obiektywnym uczestnikiem mediacji. Jest bezstronny;
• zasada neutralnosci - mediator jest neutralny wobec kwestii problemu. Ma doprowadzic do powstania dialogu pomi?dzy stronami, zatem nie ocenia sporu ani nie sugeruje rozwi^zan;
• zasada akceptowalnosci - osoba mediatora jest akceptowana przez obie strony konfliktu, nie ma do niej zadnych zastrzezen. Uczestnicy powinni byc jej pewni. W innym wypadku nie zaufaj^. jej i nie powierz^. swoich problemow, wi?c prowadzenie mediacji nie b?dzie mialo wi?kszego sensu;
• mediacja przebiega „bez widzow", w warunkach prywatnosci. Strony mog^. rozmawiac otwarcie, niczego nie ukrywaj^c. Nie musz^ obawiac si? o naruszenie reputacji;
• strony same decyduj^. o tym, jak b?d^ wygl^daly rozmowy. Maj^. kontrol? nad przebiegiem procesu. Aktywnie poszukuj^. rozwi^zan i same wypracowuj^. porozumienie.
Przestrzeganie tych zasad jest bardzo waznym elementem podejmowania mediacji. Jesli wszystkie z nich s^. spelnione, to strony konfliktu odczuwaj^. zadowolenie z siebie i z pomocnika - mediatora. Co wazniejsze, spor zostaje rozwi^zany przez samych zainteresowanych (przez strony) i w sposob, ktory sami wybieraj^. [20].
Mediacja posiada duz^ zalet? - nie zawsze musi miec charakter bezposredni. Mediator moze spotykac si? osobno z kazdym z uczestnikow [18]. W procesie mediacji strony same maj^. znalezc wlasciwe wyjscie z sytuacji, wypracowac rozwi^zanie, jednak nad wszystkim pilnie czuwa mediator. Stara si? dopilnowac, aby kazda ze stron miala mozliwosc przedstawienia wlasnego stanowiska, porz^dkuje poruszane kwestie. Bardzo waznym zadaniem mediatora jest pomoc stronom odejsc od obwiniania si? o zaistnialy konflikt. Mediator uswiadamia uczestnikom rozmow, ze szukanie winnego niczego nie zmieni, ze wlasciwym celem jest poprawa sytuacji [23]. Jednak pomoc mediatora potrzebna jest rowniez wtedy, gdy dochodzi do ostrych spi?c, gdy poziom konfliktu jest znaczny, a wrogosc si? wzmaga. Jest malo prawdopodobne, aby na takim etapie sporu doszlo samoistnie do negocjacji. Zazegnanie konfliktu jest wtedy bardzo utrudnione. W tego typu sporach przydatny jest bardziej aktywny mediator, ktory b?dzie sklanial strony do dzialania, a nawet wywieral na nich presj? [10]. Rola mediatora scisle zwi^zana jest z procesem komunikowania si?, bo wlasnie komunikacja odgrywa tu najwazniejsz^. rol?. Mediacje, podobnie jak negocjacje, polegaj^. przede wszystkim na porozumiewaniu si?. Od sposobu komunikacji zalezy wynik rozmow - albo strony zdob?d^ pewnosc, ze s^. w stanie same poprowadzic dalsze pertraktacje albo stwierdz^, ze ich interesy s^. tak rozbiezne, ze nic nie
moze ich pogodzic. W procesie mediacji osoba pojednawcy jest swego rodzaju katalizatorem komunikacji pomi?dzy uczestnikami. Dba o wlasciwy sposob komunikowania si? i wyjasnia nieporozumienia wynikaj^ce z niedopowiedzen lub zlej interpretacji. Stosuje do tego odpowiednie zabiegi, z ktorych do najcz?stszych i najbardziej efektywnych nalez^: parafrazowanie, podsumowywanie, przeformulowanie oraz pytania otwarte. Za pomoc^ tych metod mediator moze oczyscic j?zyk komunikatu, wyjasnic stronie, co drugi uczestnik mial na mysli i pomoc odgadn^c wlasciwe znaczenie wypowiedzi. Ulatwia stronom wyrazic ich punkt widzenia i sprecyzowac oczekiwania. Uczestnicy mediacji przedstawiaj^. zazwyczaj swoje z^dania wobec drugiej strony. Skupiaj^. si? na swoim interesie. Mediator ma za zadanie zidentyfikowac prawdziwe potrzeby, czy to jawne czy ukryte, kryj3.ce si? pod z^daniami. To on jest osob^ kompetentn^ do kierowania i nadzorowania procesu komunikowania si?.
Mediacje to nie tyko interesy i z^dania, lecz przede wszystkim ludzkie emocje, zachowania, postawy i wartosci. Wplywaj^. one na charakter mediacji, na atmosfer?, maj^ duze znaczenie w calym procesie. Aby dobrze prowadzic mediacje nalezy umiec panowac rowniez nad zachowaniami uczestnikow lub znalezc ujscie zlym emocjom, aby ograniczyc ich destruktywny wplyw na rozmowy. Mediator powinien byc takze psychologiem [24].
Obecnosc mediatora przy wypracowywaniu przez strony rozwi^zan ma niezwykle istotne znaczenie. Nie rozwi^zuje on konfliktu, lecz bez niego mogloby w ogole nie dojsc do spotkania stron lub mogloby okazac si? one bezowocne.
1.2.1 Etapy mediacji
Mediacje przechodz^. zwykle przez kilka stalych etapow. Jak w kazdej rozmowie, dyskusji czy chociazby w negocjacjach, tak i w mediacjach wyroznia si? wyrazn^. faz? wst?pn^ rozpoczynaj^c^. rozmowy i wyjasniaj^c^. przyczyn? ich zaistnienia. Nast?pnie proces mediacji przechodzi przez kolejne fazy rozwijaj^ce, w ktorych pozyskuje si? informacje, podejmuje odpowiednie kroki i oczekuje na reakcje. Trzeci etap przewiduje osi^gni?cie porozumienia i ustalenie koncowych uzgodnien [23].
Wywi^zywanie si? mediatora z kolejnych zadan generuje przebieg procesu i decyduje o jego wyniku koncowym. Zatem cz?sci3 mediacji jest wlasciwe przygotowanie (zebranie danych o stronach, zidentyfikowanie potrzeb), rozwini?cie i przebieg (panowanie nad stronami, wypracowywanie przez strony wspolnych rozwi^zan) oraz zakonczenie - kolejno doprowadzenie do ugody i podpisania wspolnego zobowi^zania dotycz^cego realizacji postanowien [23].
1.2.2 Style mediacyjne
Mediacje nie s^. procesem, ktory w kazdej sytuacji przebiega w ten sam sposob. Znamiennym jest, iz styl prowadzenia rozmow w znacznym stopniu zalezy od zainteresowanych stron. Osoba prowadz^ca - mediator - nie jest osob^ wypracowuj^c^. porozumienie. Ma jedynie kontrolowac przebieg rozmow lub pelnic rol? l^cznika, gdy konflikt ma ostry charakter.
Mediacje mog^. miec charakter bezposrednich negocjacji [25] tzw. face-to-face meeting. Stosuje si? je, gdy strony konfliktu nie potrafi^ dojsc do porozumienia w drodze podj?tych wczesniej negocjacji. Mog^. wtedy zwrocic si? do mediatora o pomoc w poprowadzeniu dalszych pertraktacji. W takiej sytuacji mediatorzy spotykaj^. si? wczesniej z kazd^ ze stron, zapoznaj^. si? ze sprawami b?d^cymi przedmiotem procesu mediacji i wybieraj^. adekwatny do sytuacji sposob post?powania. W spotkaniu bezposrednim strony przedstawiaj^. swoj punkt widzenia i dziel^ si? obawami zwi^zanymi z interesami b?d^cymi podmiotem rozmow. Gdy juz obie strony wyst^pi^, mediator zach?ca je do bezposredniego dialogu. Jesli strony s^. w stanie osi^gn^c porozumienie, rozmowy tocz^ si? normalnie.
Innym stylem prowadzenia mediacji [25] jest tzw. shuttle diplomacy. Swoje zastosowanie znajduje w przypadku, gdy strony odmawiaj^. bezposredniego spotkania si? twarz^. w twarz. Przyczyn^. moze byc duza wrogosc, niech?c lub jest to dla stron konfliktu niewygodne. Wydawac by si? moglo, ze nie ma wyjscia z takiej sytuacji. Nieocenionej pomocy moze wtedy udzielic mediator, ktory stosuje sesj? mediacji „wahadlowych". Oznacza to przeprowadzenie rozmow na odleglosc. Mediator pelni wtedy rol? poslanca, przekazuje informacje, postulaty czy propozycje wypracowywane przez jedn^ stron? - drugiej. Czeka na odpowiedz i przenosi j^. z powrotem. Ma przy tym mozliwosc nakierowywania stron na wlasciwe rozwi^zania oraz przyspieszac osi^ganie porozumienia.
Powyzsze rozdzialy pozwalaj^. na ogolne zapoznanie si? z zagadnieniem mediacji i negocjacji spolecznych. Mozliwosc stosowania tych socjotechnicznych narz?dzi uwarunkowana jest oczywiscie dobr^, jesli nie perfekcyjn^, ich znajomosci^. i umiej?tnosci^ poslugiwania si?. W dalszej cz?sci opracowania zostan^ zaproponowane miejsca, gdzie zastosowanie dialogu spolecznego przynosi wymierne efekty w postaci budowania bezpieczenstwa i rozwi^zywania konfliktow na linii spolecznosc lokalna - wladze lokalne.
Literatura
1. J. Sztumski: Konflikty spoleczne i negocjacje jako sposoby ich przezwyci?zania. WWZPCz, Cz?stochowa 2000
2. J. Krawulski: Public Relations (wybrane zagadnienia). Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznan 2002
3. S. Borkowska: Negocjacje zbiorowe. PWE, Warszawa 1997 b
4. Praca pod. red. Buczkowskiego P., Matczaka P.: Konflikt nieunikniony - wspolnoty i wladze lokalne wobec konfliktow spowodowanych rozwojem. Wydawnictwo Wyzszej Szkoly Bankowej, Poznan 2004
5. D. Dlugosz, A. Garbacik: Podstawy zarz^dzania konfliktami spolecznymi. Ars nova, Poznan 2000
6. E. Ol?dzka-Koprowska: Prowadzenie dialogu spolecznego na szczeblu lokalnym. Burakowski K.: Komunikowanie spoleczne. AON, Warszawa 1998
7. R. A. Rz^dca, P. Wujec: Negocjacje. PWE, Warszawa 2001
8. J. Kaminski: Negocjowanie. Techniki rozwi^zywania konfliktow. Wydawnictwo POLTEX, Warszawa 2003
9. Negocjacje, Harvard Business Essentials, Harvard Business School Publishing
Corporation, 2003
10. Z. Uniszewski: Konflikty i negocjacje. Proszynski i S - ka, Warszawa 2000
11. R. Balut: Skuteczne negocjacje. CIM, Warszawa 2000
12. M. Czarnawska: Podstawy negocjacji i komunikacji. Wyzsza Szkola Humanistyczna im. Aleksandra Gieysztora, Pultusk 2003
13. R. Fisher, W. Ury, B. Patton: Dochodz^c do TAK: negocjowanie bez poddawania si?. PWE, Warszawa 2000
14. R. Lewicki, A. Hiamy, K. Olander: Pomysl zanim powiesz. Wszystko o strategiach negocjacji, Warszawa 1997
15. J. Waszkiewicz: Jak Polak z Polakiem? Szkice o kulturze negocjowania. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Wroclaw 1997
16. W. Gomulski: Przewodnik po taktykach i strategiach negocjacyjnych. Dolnosl^ska Szkola Bankowa, Sl^sk 2000
17. L. Zbiegiem-Maci^g: Taktyki i techniki negocjacyjne. Uczelniane Wydawnictwo Naukowo - Dydaktyczne, Krakow 2001
18. Rzeczpospolita, 24-26 grudnia 2003 r.. Violetta Huryn - mediator w Centrum Mediacji Gospodarczej i aplikant radcowski w kancelarii prawniczej CMS Cameron McKenna
19. E. Bienkowska: Poradnik mediatora. Wydawnictwo Zrzeszenia Prawnikow Polskich, Warszawa 1999
20. www.psychologia.edu.pl
21. E. Aronson: Psychologia spoleczna: serce i umysl. Wydawnictwo Zysk i S-ka, Wydawnictwo s.c., Poznan 1997
22. www.bdrozd.hg.pl
23. www.wstroneojca.ngo.pl
24. M. Bobrowicz: Mediacje gospodarcze - jak mediowac i przekonywac. Wydawnictwo C. H. BECK, Warszawa 2004
25. www. scotland. gov.uk
