CC BY
56
системность и инженерия организационного менеджмента
Дрогобыцкий А.И., д.э.н., старший научный сотрудник Российского научно-технического центра информации по стандартизации,
метрологии и оценке соответствия (ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»)
Быстров А.С., д.э.н., старший научный сотрудник Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия (ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»)
Не смотря на то, что подавляющее большинство вузов готовит профессиональных менеджеров, в стране наблюдается острая нехватка специалистов, способных обеспечить инновационное развитие отечественной экономики и отдельных ее объектов. Основная причина такого положения видится в недостаточной системности и чрезмерной юбиляции организационного менеджмента. В настоящей статье предпринята попытка наметить пути поиска его новой парадигмы и синтеза на ее основе новой теории управления экономическими системами, лишенной отмеченных недостатков.
Ключевые слова: организационный менеджмент, системность управления, инженеризация менеджмента, управленческое воздействие, выработка, принятие и реализация управленческих решений.
consistency and organizational management engineering
Drogobytskiy A., doctorate degree of economic sciences, senior researcher at Russian Science and Technology Information Center on Standartization, Metrology and Conformity Assesment (FSUE «STANDARTINFORM») Bystrov A., doctorate degree of economic sciences, senior researcher at Russian Science and Technology Information Center on Standartization, Metrology and Conformity Assesment (FSUE «STANDARTINFORM»)
Despite the fact that the vast majority of universities prepares professional managers, the country is experiencing an acute shortage of specialists able to provide innovative development of the national economy and its individual objects. The main reason for this situation is seen in the lack of systematic and excessive yubilyatsii organizational management. This article attempts to outline ways the search of his new paradigm and it is based on the synthesis of a new theory of economic systems, devoid of these shortcomings.
Keywords: organizational management, system management, management engineering, administrative influence, the development, adoption and implementation of management decisions.
Организационное управление представляет собой процесс выработки, принятия и реализации целенаправленных воздействий на какой-либо элемент (фрагмент) управляемой системы или на систему в целом, призванный обеспечить её результативность и эффективность в текущий момент и в обозримой перспективе. Под результативностью системы в данном случае понимают её способность достигать запланированных результатов или поставленных целей, а под эффективностью - умение делать это с выгодой, которая в экономике зачастую ассоциируется с прибылью.
Как известно, в процессе управления всегда задействовано как минимум два элемента (подсистемы) - управляемый и управляющий, либо объект и субъект управления. Субъект управления вырабатывает и принимает управленческие решения (распоряжения, приказы, постановления и т.п.), которые исполняет объект управления. В качестве объектов управления могут выступать любые элементы (подсистемы) управляемой системы, в т.ч. отдельные исполнители, временные группы или структурные подразделения; взаимоотношения между ними; процессы и проекты как конкретные результаты этих взаимоотношений и др. образования, появляющиеся в процессе функционирования и развития управляемой системы.
Не трудно догадаться, что в сложной иерархической системе многие её элементы (подсистемы) одновременно выступают в качестве объекта и субъекта управления. Например, мастер участка формирует задания рабочим и осуществляет контроль за их исполнением как субъект управления и в то же время является объектом управления для начальника цеха. Такая двойственность многих элементов (подсистем) управляемой системы обусловливает большую сложность организационного управления, проявляющуюся в сложности обеспечения согласованного взаимодействия различных частей системы и её гармоничного развития. При этом если понятие «согласованное взаимодействие частей системы» всегда может иметь структурное определение, сводящееся, в конечном итоге, к установлению чётких взаимосвязей между целями элементов (подсистем) управляемой системы и средствами их достижения, то понятие «гармоничное развитие системы» ещё требует своего определения и структуризации. Тем не менее, думается, что уже в ближайшее время понятие «гармония» станет рассматриваться в качестве основного критерия при исследовании экономических систем.
Широкое применение теории систем к решению проблем управления экономическими системами позволяет надеяться на синтез системной теории организационного менеджмента. Последняя должна закрыть эру менеджмента как искусства и положить начало его инженеризации и постепенной трансформации в строгую
системную науку. Уже сегодня в рамках этого направления сформирован ряд общеметодологических положений [1, 2, 5], неукоснительное следование которым способно существенно повысить результативность организационного менеджмента. Коротко остановимся на основных из них.
1. Для каждой управляемой системы должна быть чётко сформулирована цель, к которой она стремится. Преимущественно эта цель ассоциируется с определённым конечным состоянием, которое система должна достигнуть за определённое время. В условиях рыночной экономики цели подавляющего большинства экономических систем формируются в рамках самих систем их активными элементами. При этом процесс целеполагания носит интерактивный характер и больше подходит на достижение договорённости по конкретным параметрам «светлого будущего» системы, чем на строгое научное прогнозирование, базирующееся на расчётных методах. Для социально значимых систем цели могут задаваться извне в директивном порядке.
2. У каждой управляемой системы должна быть свобода выбора траектории движения к заданной цели. Там, где нет выбора - нет управления. Собственно, детальное описание траектории движения системы к цели не что иное, как стратегический план или просто стратегия её развития. В нём отражаются все промежуточные состояния системы, методы перевода системы из одного состояния в другое и необходимые для этого ресурсы.
3. Для того, чтобы осуществить наилучший выбор траектории движения к цели, управляемая система должна обладать возможностью сравнения альтернативных траекторий. Это означает, что должны существовать критерии для сравнения и способы определения (вычисления) их значений. Однако очень редко достижение какой-либо цели управляемой системы можно отразить одним критерием. Как правило, степень достижения одной цели отражает несколько критериев. Например, качество образования в любом вузе определяется числом студентов, приходящихся на одного преподавателя (чем меньше, тем лучше); соотношением числа преподавателей с учёными степенями и званиями к общему числу профессорско-преподавательского состава (чем выше, тем лучше); числом учебников, «покрывающих» учебный план подготовки специалистов, приходящимся на 100 обучающихся (чем выше, тем лучше); числом компьютеров, подключенных к общедоступной информационное сети, приходящихся на 100 обучающихся (чем больше, тем лучше) и другими критериями. А если ещё учесть, что управляемая система преследует не одну, а несколько целей, то становится очевидным, что составление её стратегического плана предусматривает решение целого ряда многокритериальных задач. К сожале-
нию, математическую поддержку этой функции управления нельзя признать удовлетворительной [3, 4].
4. Управляемая система должна располагать ресурсами, обеспечивающими реализацию генерируемых управленческих решений. В первую очередь это относится к ресурсам человеческим. В управляемых элементах (подсистемах) системы должны быть люди (специалисты), адекватно воспринимающие генерируемые управленческие воздействия и способные воплотить их в жизнь. К сожалению, момент перехода управленческого решения от управляющего органа к непосредственным исполнителям является «узким местом» для большинства экономических систем. Исполнительные элементы системы часто не в состоянии, а не редко просто не желают выполнять решения управляющих органов. Естественно, что кроме человеческих в реализации управленческих решений задействованы и другие виды ресурсов - материальные, финансовые, интеллектуальные, вычислительные - которые тоже должны быть в достаточных количествах. Без ресурсов, обеспечивающих реализацию управленческих решений, нет управления.
5. Выработка, принятие и реализация управленческих решений должна осуществляться в условиях максимальной информированности. Органу (субъекту) управления необходимо иметь сведения о текущем состоянии управляемой системы, о состоянии и тенденциях развития внешней среды, о допустимых альтернативах управления и других важных моментах при выработке управленческого решения. Отсутствие информации или наличие неполной информации об отдельных сторонах решаемой проблемы может привести к выработке необоснованных управленческих решений. Без информации нет управления.
Далее, опираясь на приведённые здесь общеметодологические положения организационного менеджмента, попытаемся приоткрыть его внутреннее содержание.
Структурно организационное управление можно интерпретировать как некую последовательность управленческих воздействий, генерируемых некоторой управленческой командой (органом управления)
и =< и,и,...,и.>,
(1)
где и - управленческое воздействие;
и - множество возможных управленческих воздействий в арсенале управленческой команды.
Следует заметить, что множество и может быть счётным и несчётным в зависимости от того, насколько инновационным является управляемый объект и насколько креативна его управленческая команда. Если управляемый объект (дело, проект, процесс) новый и активно развивается, то, естественно, что управленческая команда, сталкиваясь с неизвестным и неизведанным, должна постоянно «креативить» и находить оригинальные решения текущих проблем. Следовательно, в этом случае множество и не может быть закрытым (ограниченным) и является несчётным. Если же управляемый
объект просто функционирует, продуцируя из года в год традиционную продукцию, то управленческая команда генерирует текущие управленческие решения, опираясь, как правило, на прошлый опыт и установившиеся традиции. В этом случае множество возможных управленческих решений И может быть относительно закрытым и относится к классу счётных множеств.
Каждое управленческое воздействие представляет собой симбиоз трёх актов:
и =< иц,и12,из >, (2)
где иц - акт выработки управленческого решения; и^2 - акт принятия управленческого решения;
- акт реализации управленческого решения.
Первый акт - выработка решения - представляет собой отбор и проектную проработку возможных (альтернативных) решений текущей проблемы управленческой системы. Как правило, его результатом является несколько вариантов управленческого решения, которые отличаются стоимостью, временем реализации и требованиями к ресурсному обеспечению. Например, при разработке стратегического плана готовится несколько вариантов траектории движения управляемой системы к установленным целям, которые будут подвергнуты тщательному анализу в рамках следующего акта управленческого воздействия. Готовят альтернативные варианты управленческого решения помощники (советники, референты) должностного лица, либо специальная группа специалистов.
Второй акт - принятие решения - заключается в выборе единственного решения из перечня предоставленных вариантов и придания ему юридической силы. Его, как правило, реализует человек, обладающий соответствующими полномочиями, которого называют лицом, принимающим решения (ЛПР). Придание управленческому решению юридической силы осуществляется посредством выпуска соответствующего приказа, распоряжения или санкционирования подготовленного единственного решения посредством его утверждения. Следует заметить, что приказы и распоряжения могут не иметь документального носителя и отдаваться устно.
Третий акт - реализация решения - представляет собой материализацию принятого накануне управленческого решения непосредственно на управляемом объекте. Реализация решения может осуществляться при непосредственном участии ЛПР, т.е. под его надзором, или без его участия. В последнем случае ЛПР должен определённым образом мотивировать исполнителей в рамках доступных ему ресурсов.
Не редко бывает так, что выполнение всех трёх актов управленческого воздействия является уделом одного человека. Тогда всё
Рис. 1. Кибернетическая модель организационного менеджмента
ТРАШРОРТ БШТКЕББ Ш РШБТА | №6 2013 | 185
сливается в единый процесс, и выделение отмеченных актов становится затруднительным. При этом два первых акта - выработка альтернатив и принятие решения - скрыты от внешнего наблюдателя, в то время как акт реализации решения всё время на виду. У стороннего наблюдателя складывается обманчивое впечатление, что управление - это постоянные конкретные действия, где размышлениям, поиску, экспериментированию и планированию вовсе нет места.
Тем не менее, выработка альтернативных вариантов и принятие управленческого решения имеют информационно-знаниевую природу и совершаются в наделённой интеллектом среде. Профессиональный и культурный уровни этой среды определяются составом управленческой команды, что непосредственно сказывается на качестве принимаемых решений. Акт реализации принятого управленческого решения также предполагает определённые знания и умения, способные обеспечить его правильное восприятие и понимание. В этой связи весь процесс организационного управления следует ассоциировать с типичной интеллектуальной деятельностью.
Выработка альтернативных вариантов управленческого решения обязательно предполагает предсказание возможных последствий. Для такого предсказания нужна модель, на которой можно будет «проигрывать» действенность проектируемого варианта управленческого решения перед тем, как рекомендовать его к принятию. Этот аспект организационного менеджмента проиллюстрирован дублированием всей управляемой системы внутри органа (субъекта) управления (рис. 1).
Инженеризация организационного управления, как нам представляется, пойдет по линии формализации и развития всех трех
актов управленческого воздействия (2). Другими словами, управленческие решения будут не просто результатом творчества (индивидуального или коллективного), а станут проектироваться и рассчитываться как любое инженерное решение. Многие менеджеры станут выполнять чисто инженерные функции, а всякое сгенерированное ими управленческое решение может быть подвергнуто количественной проверке (перерасчету).
Естественно, что для перевода организационного менеджмента из искусства в инженерную науку потребуется некоторое время. Полагаем, что сочетание творческого и инженерного начала в управленческой деятельности способно привести к созданию шедевров менеджерского искусства, воплощенных в новых товарах, услугах, объектах, проектах, процессах и др. экономических явлениях.
Литература:
1. Информационное обеспечение систем организационного управления (теоретические основы). В 3-х частях. Часть 1. Методологические основы организационного управления / Под ред. Е.А. Микрина, В.В. Кульбы. - М.: Издательство физико-математической литературы, 2011. - 464 с.
2. Дрогобыцкий И.Н. Организационное управление: системный подход к синтезу новой парадигмы. / И.Н. Дрогобыцкий - М.: Lap lambert Academic Publishing, 2012. - 361 с.
3. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 423 с.
4. Экономико-математическое моделирование / Под редакцией И.Н. Дрогобыцкого. - М.: Экзамен, 2004. - 581с.
5. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и системный менеджмент // Российский журнал менеджмента, 2008. - № 6. - С. 27-50.
российская инновационная политика и система высшего профессионального образования: проблемы и противоречия
Жданов С.А., доцент кафедры Экономическая теория НОУ ВПО «Университет Российской академии образования»
Статья посвящена анализу влияния системы высшего профессионального образования на политику инновационного развития России. Выявлены системные проблемы и противоречия в механизме подготовки высококвалифицированных кадров и пути их преодоления на разных уровнях подготовки специалистов для повышения инновационного потенциала страны.
Ключевые слова: высокие технологии, высшее образование, инновации, инновационная политика, рабочая сила, рыночная экономика.
the russian innovation policy and the system of higher professional education: problems and contradictions
Zhdanov S., Associate Professor of the Department of Economic theory of NOU VPO «University of the Russian Academy of education»
This paper deals with analysis of high education system influence on innovation development of Russian policy System problems and antagonisms in mechanism of high qualified personnel training and ways of their avoiding on different levels of personnel training for innovation country potential increasing are shown.
Keywords high technologies, high education, innovations, innovation politic, labor force, market economic.
Мировое образовательное пространство конца XX — начала XXI веков уделяет повышенное внимание вопросам инноваций и процессам управления ими в рамках анализа трансформации социальных институтов в условиях глобализации. Интеграция образования и науки в настоящее время становится непременным условием и основополагающим правилом для всех современных высших учебных заведений. Реформирование и модернизация национальных институтов образования, основанная на интеграции инноваций во все уровни образования, определяет необходимость осознания основных концептуальных основ социальных инноваций в рамках рассмотрения модернизации системы образования.
Хотя система образования наиболее статична и наименее подвержена преобразованиям, именно она является источником новых знаний и новых технологий, генерирующих нововведения и инновации во всех социальных системах[2, с. 1101]. Кроме того, в настоящее время в связи со структурными преобразованиями обострилась проблема несоответствия имеющихся профессий (специальностей) и уровней квалификации ищущих работу требованиям работодателей, а также дисбаланса между спросом и предложением рабочей силы на рынке труда.
Специалисты выделяют отраслевые, территориальные, соци-
ально-демографические и профессионально-квалификационные диспропорции. Отраслевые диспропорции складываются под воздействием различных темпов рыночных преобразований в экономике, промышленности и сфере услуг[6, с. 31].
Территориальные диспропорции суть результат неравномерного размещения и распределения сырьевых и производственных ресурсов, различных темпов развития экономики и трудовых ресурсов. Социально-демографические диспропорции возникают вследствие пониженной конкурентоспособности отдельных групп населения — молодежи, инвалидов, женщин. Профессионально-квалификационные диспропорции стали следствием совокупного воздействия отраслевых, территориальных и социально-демографических диспропорций между спросом и предложением рабочей силы на рынке труда в условиях недостаточного регулирования процессов воспроизводства и распределения трудовых ресурсов[1, с.92].
В результате отмеченных диспропорций на рынке труда возникает критическая ситуация. С одной стороны, не удовлетворяются потребности предприятий в квалифицированной рабочей силе, сдерживается рост качества продукции и производительности труда; а с другой — появляется и нарастает социальная напряженность в обществе из-за недоиспользования трудового и интеллектуального
