CC BY
99
УДК 65.01
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
HR MANAGEMENT TO BE INTRODUCED AND DEVELOPED WHILE CONSULTING
И.В. Катунина I.V. Katunina
Омский государственный университет путей сообщения
В статье сформулированы особенности разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами в процессе консультирования. Автор доказывает необходимость рассмотрения данной системы как социального, культурного и политического феномена в организации, наблюдающей системы второго порядка. Приводятся аргументы, свидетельствующие, что система управления человеческими ресурсами не может быть собрана как механическая конструкция, но должна быть «выращена» в ходе длительного процесса институционализации разработанного консультантом проекта.
The article deals with the nature of introducing and developing HR management in the terms of consultancy. The system of HR management is considered as social, cultural and political phenomenon within the second order systems. HR management system doesn’t appear to be assembled as a mechanical device, but should be grown slowly but surely while consultancy project procedures in the long run.
Ключевые слова: Процесс консультирования, система управления человеческими ресурсами, институционализация изменений.
Key words: Consulting process, human resources management system, institutionalization of changes.
В процессе управленческого консультирования важнейшей проблемой выступает не столько разработка содержательной части проектов и программ нововведений, сколько их внедрение и последующая институционализация в деятельности компании. Неудовлетворительные результаты реализации проектов организационных изменений и программ развития (см., например, [1; 2]), разрабатываемых и внедряемых в процессе консалтинга, артикулировали значительную роль человеческих ресурсов и систем управления ими в успехе преобразований. В работе M. Beer, R. Eisenstat и V. Spector [3] отмечается, что фокусирование на процессе программирования перемен, вместо сосредоточения на более существенных моментах, связанных с человеческим фактором, таких как участие, командная работа, организационная культура, повышает вероятность провала организационных изменений. В ходе консультирования в области управления человеческими ресурсами (УЧР) отмеченные сложности приобретают новый порядок (проблемы второго порядка), поскольку становятся само-референтными (обращенными сами на себя): проектируемый объект изменения выступает одновременно и условием своей реализации.
© И.В. Катунина, 2010
В этой связи целью настоящей статьи выступает исследование особенностей разработки и внедрения системы УЧР в процессе управленческого консультирования и выработка рекомендаций для повышения результативности консультирования в сфере УЧР.
В отечественной и зарубежной литературе термин «система УЧР» употребляется в разных значениях, что обусловливает необходимость прояснения, какое именно содержание данного понятия применяется в данной работе. Отметим основные различия в отечественных и зарубежных интерпретациях понятия «система УЧР».
В работах российских ученых в качестве основы используется многоуровневая трактовка системы управления персоналом (УП), предложенная В.С. Половинко [4, с. 13-25]: абстрактное образование, объективные социальнотрудовые процессы, конструкция субъекта. В процессе консультирования особое значение имеет последний из отмеченных уровней, отражающий взаимосвязь социально-экономических и социальных мер по созданию условий для функционирования, развития и использования рабочей силы. К числу важнейших вопросов, решаемых в процессе консультирования, мы отнесем проектирование структуры и содержания системы УП, взаимодействие систе-
мы УП с другими функциональными подсистемами и организацией в целом на базе выявления основных противоречий как источников развития системы УП и определения закономерностей и тенденций ее развития. Главный акцент в отечественной школе делается на организационном и структурном аспектах системы УЧР.
В зарубежной литературе основное внимание посвящено исследованию процессной составляющей системы УЧР. Ученые рассматривают состав, структуру и вклад УЧР-системы, под которой понимается набор взаимосвязанных УЧР-практик в процессы достижения стратегических целей организации. Наиболее известными в УЧР являются системы УЧР-прак-тик, обеспечивающие успешное функционирование и устойчивое развитие предприятия:
- системы поддержания эффективности на рабочем месте (High Performce Work System);
- системы высокой вовлеченности (High Involvement System);
- системы высокой приверженности (High Commitment System).
Объединяя организационно-структурный и процессно-ориентированный аспекты, представленные соответственно в отечественной и зарубежной традициях, и сохраняя многоуровневое представление, в настоящей работе система УЧР рассматривается на двух уровнях обобщения. Как абстрактное образование система УЧР представлена в виде концепций, теорий, методов, инструментов УЧР. С другой стороны, система УЧР может быть рассмотрена как конкретные процессы управления «человеческой» частью организации, институционализированные в организации.
Поскольку в ходе управленческого консультирования наибольший интерес представляют вопросы, связанные с исследованием, проектированием и изменением процессов УЧР и форм их институционализации в организации, то в дальнейшем в настоящей работе под системой УЧР будет подразумеваться системная (ре)конструкция данных процессов, взятых в их институционализированных формах. Компоненты разного типа, входящие в состав этого системного комплекса, подчиняются разным законам и реализуются каждый в своем особом процессе, но в то же время связаны в единство комплекса общей системой деятельности по УЧР, поэтому на данном уровне обобщения система УЧР представляет собой неоднородную, гетерогенную полиструктуру, объединяющую различные и часто разнонаправленные процессы, протекающие в различных «темпо-мирах» (с разным темпом и в разное время), институционализованные в организации.
Отметим основные особенности разработки и внедрения системы УЧР в ходе консультирования.
Во-первых, ключевым фактором успеха внедрения системы УЧР выступает приверженность изменению менеджеров всех уровней и в особенности линейных менеджеров. Необходимость предвидения сопротивления изменениям и разработка соответствующих мероприятий по его преодолению, традиционно отмечаемая в публикациях по вопросам управления организационными изменениями и развитием, приобретает особое значение в процессе разработки и внедрения системы УЧР. Субъект УЧР, в функции которого классически включали формирование и осуществление программ поддержки изменения, сам оказывается в роли объекта управления сопротивлением. В то же время довольно распространенным явлением выступает сведение процесса внедрения к комплексу обучающих мероприятий, осуществляемых последовательно на всех уровнях организации.
Во-вторых, внедрение системы УЧР является долгосрочным процессом в связи с тем, что не ограничивается разработкой и введением в эксплуатацию технологий, регламентов, алгоритмов кадровой работы, но представляет собой процесс непрерывного становления в ходе институционализации на предприятии. Одной из наиболее распространенных ошибок, вызывающих разочарование заказчиков и обесценивающих труд консультантов, является ограничение такого важнейшего ресурса, как временной. Как правило, высшее руководство компании заинтересовано в сокращении сроков проекта, стремится быстро навести порядок, осложняется ситуация тем обстоятельством, что результаты деятельности по разработке и внедрению системы УЧР трудно выразить количественно, это обусловливает дополнительную «нервозность» заказчика. В то же время консультирование в области УЧР требует много времени на то, чтобы оценить состояние, направленность и результативность процессов УЧР и понять, какими должны быть параметры системы УЧР, проектируемой в ходе консультирования. Кроме того, собственно институционализация изменений в рамках эффективной и целостной стратегии развития человеческих ресурсов требует значительного времени.
В-третьих, разработка и внедрение системы УЧР выступает сложным динамическим процессом. Главным источником сложности выступает необходимость проектирования системы УЧР одновременно и как целеполагающей, и как обеспечивающей целедостижение. Это означает, что субъект УЧР должен, с одной
стороны, выступать как субъект управления развитием, понимать цели и критерии развития организации, а с другой стороны, система УЧР должна быть «встроена» в процессы совместной деятельности компании и ее обеспечивать. В этом смысле система УЧР является рекуррентной, самополагающей и самосозидающей. Данное обстоятельство обусловливает необходимость внесения ясности и достижение понимания того, что такое развитие и как система УЧР влияет на его процесс и результат выявления процессов, способствующих развитию и рассматриваемых как его механизмы, а также процессов, препятствующих развитию организации, оценивания роли и значения УЧР в поддержании одних и сдерживании других. Дополнительную сложность привносит относительность критериев отбора и оценки УЧР-практик, входящих в состав системы УЧР, в связи с зависимостью от уровня развития, целевых установок, ценностных ориентаций заказчика.
Отмеченные особенности позволили автору сформулировать рекомендации по разработке и внедрению системы УЧР в организации, заключающиеся в следующем:
1) понимание системы УЧР как рационально и целесообразно спроектированной консультантом конструкции с целью решения управленческих задач заказчика должно быть дополнено институциональным подходом, позволяющим считать отправной точкой так называемый «управленческий реализм». Это означает, что система УЧР в ходе консультирования должна конструироваться как социальный, культурный и политический феномен;
2) необходимость формирования системы УЧР одновременно и как целеполагающей, и как обеспечивающей целедостижение означает, что система УЧР должна превосходить организационную систему в целом в своей способности к рефлексии, обладать сложными и разнообразными инструментами воздействия (согласно закону необходимого разнообразия Р.У. Эшби). Это возможно только при условии разработки системы УЧР как наблюдающей системы второго порядка (наблюдающей наблюдателя);
3) система УЧР проектируется как «человекомерная», вписанная в «человекомерную» систему большего порядка, в этой связи система УЧР не может быть собрана, составлена как механическая конструкция, но должна быть «выращена» в системе заказчика в ходе длительного процесса институционализации проекта УЧР, разработанного консультантом. Сопровождение такого выращивания рассматривается нами как важнейший процесс в ходе консультирования в сфере УЧР.
Рассмотрим предложенные рекомендации подробнее.
Система УЧР как социальный, культурный и политический феномен.
Подавляющая часть концепций, моделей УЧР и следующих из них рекомендаций опираются на рациональный выбор первого лица или команды единомышленников, принимающих решение о применении той или иной системы УЧР-практик, рациональное поведение сотрудников, к которым эти практики применяются, и рациональные действия менеджеров по человеческим ресурсам, ответственным за осуществление УЧР-практик.
Вместе с тем рациональность выбора экономического субъекта ставится под сомнение по целому ряду причин. Ограничение рациональности обусловлено политическим характером организации (борьба за власть, необходимость учета личных интересов и интересов групп, формирование коалиций); ограниченностью ресурсов внимания, памяти, понимания и общения [5, р. 8]; обусловленностью поведения экономических субъектов «рутинами» -укоренившимися правилами поведения [6]; случайным характером выживания организации, мало связанным с рациональностью экономического субъекта.
Данные обстоятельства заставляют отказаться от рационального взгляда на процесс разработки и внедрения системы УЧР как замысла руководителя или гомогенной команды единомышленников. Вместо этого мы рассматриваем организацию как сеть множества действующих индивидов и коалиций, преследующих свои собственные интересы и выполняющих свои собственные задачи, действующих в пределах собственной компетентности.
Рассматривая проектируемую систему УЧР как инструмент борьбы за влияние, в ходе консультирования необходимо сделать акцент на важности использования как линейными менеджерами, так и менеджерами по человеческим ресурсам властных и политических методов. Таким образом, консультант выходит за рамки рациональности и рассматривает реальное протекание процессов УЧР, обращаясь к политике, под которой понимается использование власти неэкономическим способом. С этой точки зрения рациональная система УЧР не только не может быть внедрена, но даже разработана. Конкурентные цели индивидов и коалиций в системе клиента неминуемо ведут к тому, что любая разработанная система УЧР будет постоянно трансформировать. Последнее обстоятельство обусловливает необходимость анализа ситуации, в которой появляется и реа-
лизуется заказ на консультирование, в ходе которого удовлетворяется потребность в проектировании системы УЧР, причем такой анализ должен быть проведен консультантом как в плане объективных социокультурных факторов, так и в плане субъективных целей и устремлений разных социальных групп (заинтересованных сторон), прежде всего лиц, влияющих на разработку и реализацию системы УЧР.
В развитие последнего тезиса отметим, что ограниченность ресурсов внимания, памяти, понимания и общения менеджеров приводит к принятию не оптимального решения, а того, которое воспринимается как удовлетворительное. Особенно остро данное обстоятельство выражено при проектировании таких подсистем УЧР, как системы оценки и вознаграждения человеческих ресурсов. Кроме того, отдельные УЧР-практики могут противоречить декларируемым целям в области УЧР, сдерживать их достижение в силу того, что представляют собой «слепое пятно», отражающее сложившийся организационный порядок («мы не видим, что мы не видим того, чего мы не видим» [7, с. 165]).
В этой связи система УЧР - система с разветвленной сетью внутренних и внешних коммуникаций, с определенными ценностными предпочтениями, с индивидуальными карьерами и социальной зависимостью. Система УЧР должна рассматриваться как социальная конструкция, это означает, что система УЧР не может быть рациональной, в связи с тем, что она подвержена влиянию социальных институтов. Следовательно, условием успеха внедрения системы УЧР выступает фокусирование консультанта на институциональных аспектах, артикулирующих возрастающую роль политических взаимодействий в процессе консультирования.
УЧР как наблюдающая система.
Проектирование системы УЧР как целеполагающей и обеспечивающей целедостиже-ние обусловливает необходимость рассмотрения системы УЧР как находящейся в позиции наблюдателя и наблюдателя второго порядка, которые, в свою очередь, могут быть рассмотрены как внешнее и внутреннее наблюдение.
Как наблюдатель первого порядка система УЧР осуществляет рефлексивные процедуры в отношении своего объекта - человеческих ресурсов (внешний наблюдатель) или в отношении себя самой, например, оценка собственной эффективности (внутренний наблюдатель).
Особенностью наблюдения «человекомерных» систем является то обстоятельство, что любое наблюдение должно выстраиваться как
наблюдение второго порядка - наблюдение наблюдателя. «Руководителем может быть только тот, кто умеет манипулировать тем, как за ним наблюдают» [7, с. 172]. Например, сотрудник, который знает, что его трудовое поведение оценивается и стимулируется, должен на это реагировать, следовательно, любая система оценки человеческих ресурсов или система стимулирования труда должны разрабатываться с учетом того, что сотрудники знают, что на них осуществляется воздействие. В этом смысле сотрудники организации рассматриваются не как объекты, которые нужно трансформировать, «переделать», а как наблюдатели, с учетом точки зрения которых должны проектироваться и применяться УЧР-практики.
Как внутренний наблюдатель второго порядка система УЧР является частью того, что она наблюдает, т. е. видит себя наблюдающей. «Наблюдение производится системой, которая производится наблюдением» [7, с. 148]. Именно внутреннее наблюдение второго порядка делает возможным проектирование системы УЧР как обучающейся и адаптивно развивающейся.
Важное значение в ходе консультирования имеет то обстоятельство, что наблюдение второго порядка одновременно представляет собой и наблюдение первого порядка, «но такое наблюдение первого порядка, которое специализируется на увеличении комплексности с одновременным отказом от онтологической надежности данных, сущностных форм или вообще содержания мира» [7, с. 163]. Рост сложности УЧР как наблюдающей системы обусловлен потребностью в выделении и институционализации в организации управления человеческими ресурсами, осуществляющими управление управлением человеческими ресурсами или управление управляющими. В свою очередь, отказ от онтологической надежности продиктован относительностью критериев отбора и оценки УЧР-практик в связи с зависимостью от уровня развития, целевых установок, ценностных ориентаций и другого субъекта управления УЧР. УЧР как наблюдатель само является системой, т. е. структурно детерминировано, следовательно, наблюдатель и наблюдаемая система связаны общей оперативной основой. Это означает, что в «фокусе - не вопрос о том, что знание содержит, отражает и выражает, а вопрос, кто знание создает и воспроизводит, кто его использует, как и для чего. Стало быть, от вопроса кто зависит и ответ на вопрос как, какими средствами, какими способами» [8, с. 28].
В этой связи очень важно выделять, какие эффекты УЧР-вмешательств являются следствием «оснащенности» субъекта УЧР, т. е. оп-
ределены разделяемыми ментальными схемами (теориями, концепциями УЧР).
Отмеченные нами обстоятельства имеют своим следствием необходимость постоянного колебания в ходе консультирования в сфере УЧР между наблюдением первого и второго
Sequenced steps или выращивание системы УЧР.
Разработка и внедрение системы УЧР, за редким исключением создания нового предприятия, протекает в ситуации, далекой от «чистого листа». Это означает, что структура, функции и процессы в системе УЧР всегда накладываются на существующую систему совместной деятельности и в значительной степени зависят от предыдущего опыта. Система УЧР представляет собой своего рода «протокол» внутренних и внешних взаимодействий.
Система УЧР, являясь системой «человекомерной», не может быть собрана, составлена по определенному алгоритму или формализованным правилам, поскольку в противном случае будет представлять собой механическую конструкцию, а не управляющую человеческими ресурсами систему. В работе S.L. Brown и K.M. Eisenhardt [9] именно «выращивание» организации, названное авторами «sequenced steps» (последовательные шаги), признается одним из ключевых свойств процесса длительных организационных изменений. Известное изречение «Путь осилит идущий» приобретает особое значение в ходе консультирования в области УЧР. Основная задача консультанта - не разработать проект будущей системы, но оказать помощь заказчику в процессе «выращивания» системы УЧР в ходе длительного процесса институционализации проекта УЧР, разработанного консультантом.
Многие руководители считают, что отдельные практики УЧР или их группы могут быть скопированы конкурентами и не представляют собой источник устойчивого конкурентного преимущества. В то время как «системы управления человеческими ресурсами (в
порядка, внутренним и внешним наблюдением. В таблице приведены примеры процедур в системе УЧР, проектируемых в ходе консультирования с позиции наблюдателя первого и второго порядка.
противоположность отдельным практикам) могут быть уникальными, характеризоваться неоднозначностью причинно-следственных связей и эффектом синергизма в отношении компетенций фирмы и, следовательно, не могут копироваться» [10, с. 116], что обусловлено взаимодополнениями и взаимозависимостями внутри системы УЧР. В [11, с. 143-148] делается акцент на взаимоусилении УЧР-практик, возникающих вследствие их горизонтальной и вертикальной согласованности.
В этой связи выращивание системы УЧР выступает основой формирования устойчивого конкурентного преимущества заказчика. Рассмотрим последний тезис в контексте понятия «силы системы УЧР» (strength of the HRM system), введенного и проработанного C. Ostroff и D.E. Bowen в работах [12; 13] на основе понятия «сильной» и «слабой» ситуаций W. Mischel. Сильные системы УЧР способствуют созданию разделенной интерпретации (shared interpretation) сотрудниками организационных целей, политики, процедур и развитию разделенного восприятия (shared perceptions) ожидаемого поведения и его вознаграждения. В то время как слабые УЧР-системы продуцируют существенные различия в понимании организационных целей и установившихся практик, в интерпретации психологического контракта сотрудников и работодателя. «Чем больше УЧР-практики посылают сильные сигналы в отношении того, какие стратегические цели наиболее важные, какое трудовое поведение ожидается, поддерживается и вознаграждается, тем более вероятным является целедостижение» [12, p. 207].
При этом передача сигналов от УЧР-сис-тем осуществляется посредством кроссуровне-
УЧР как наблюдающая система
Уровень наблюдения УЧР как наблюдатель
первого порядка второго порядка
Внешний Наблюдение объекта Анализ кадрового делопроизводства, разработка режима труда и отдыха Наблюдение наблюдателя Проведение хронометража, оценочные процедуры с участием оцениваемого сотрудника
Внутренний Самонаблюдение Самоуправление в системе УЧР, оценка эффективности УЧР-практик, проводимая субъектом УЧР Наблюдение за самонаблюдением УЧР второго порядка - управление деятельностью субъекта УЧР, создание условий для развития системы УЧР
вых коммуникаций в организации, связывающих уровень индивида и более высокий уровень социальных структур (в значении, употребляемом Э. Гидденсом), к которым авторы относят прежде всего организационный климат и ролевую структуру в организации. Данное обстоятельство позволяет по-новому взглянуть на проблему «импорта» УЧР-систем и применения консультантом готовых типовых проектов систем УЧР. Мы усматриваем причины неудач скопированных готовых типовых систем УЧР или отдельных практик не только в уникальности системы УЧР конкретного предприятия, но и в неразрывной связи УЧР-системы и социальных структур, которые она производит и которыми, в свою очередь, производится.
Представляет интерес модель цепочки переходов, предложенная в работе Г. Липпит и Р. Липпит [14, с. 108-111], позволяющая рассматривать консультирование как развивающийся процесс. Данная модель может быть использована как технология выращивания системы УЧР при непосредственном участии заказчика в процессе разработки и внедрении проекта системы.
В заключение отметим, что сформулированные автором особенности консультирования в области разработки и внедрения системы УЧР организации и предложенные рекомендации артикулировали возрастающую роль институционального подхода в процессе управленческого консультирования, существенным образом дополняющего и углубляющего традиционные представления о проектировании системы УЧР как рациональном и целесообразном процессе, направленном на решение управленческих проблем и задач заказчика. «Управленческий реализм» и жизнеспособность разрабатываемой в ходе консультирования системы УЧР во многом будут зависеть от целей и способностей, форм и интенсивности участия заказчика в процессе выращивания системы. Представленные в настоящей статье рекомендации направлены на повышение результативности консультирования в сфере УЧР и могут быть использованы в процессе как внешнего, так и внутреннего консультирования.
1. Beer M., Nohria N. Breaking the code of change. - Boston Massachusetts: Harvard Business School Press, 2000. - P. 507.
2. Jacobs R.L. Institutionalizing organizational change through cascade training // Journal of European Industrial Training. - 2002. - Vol. 26.
- P.177-1S2.
3. Beer M., Eisenstat R., Spector V. Why change programs don’t produce change // Harvard Business Review. - 1990. - Vol. 6. - No. 6S. -P.15S-166.
4. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография / под науч. ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2002. - 4S4 с.
5. March J.G. A Primer on DecisionMaking. - New York: Free Press, 1994.
6. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. - М.: Дело, 2002. - 2S2 с.
7. Луман Н. Введение в системную теорию. - М.: Логос, 2007. - 360 с.
S. Кемеров В.Е. Социальная обусловленность познания: динамика проблемы // Вопросы философии. - 200S. - № 10. - С. 20-32.
9. Brown S.L., Eisenhardt K.M. The art of continuous change: linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations // Administrative Science Quarterly. -1997. - No. 42. - P. 1-34.
10. Райт П.М., Данфорд Б.Б., Снелл С.А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. -2007. - № 1. - С. 113-13S.
11. Райт П.М., Босвелл У.Р. Интеграция области управления человеческими ресурсами: обзор и синтез микро- и макроподходов к исследованию управления человеческими ресурсами // Российский журнал менеджмента. -2007. - № 1.- С. 139-172.
12. Bowen D.E., Ostroff C. Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the «strength» of the HRM system // Academy of Management Review. - 2004. - Vol. 29. - No. 2.
- P.203-221.
13. Ostroff C., Bowen D.E. Moving HR to a higher level: Human resource practices and organizational effectiveness // Multilevel theory, research, and methods in organizations / K.J. Klein, S.W. J. Kozlowski (Eds). - San Francisco: Jossey-Bass, 2000. - P. 211-266.
14. Липпит Г., Липпит Р. Консалтинговый процесс в действии. - СПб.: Питер, 2007.
- 20S с.
