CC BY
142
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
УДК 338.24
СИНЕРГЕТИКА И ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ
В. С. СЕЛИЦКИЙ
Гомельский областной Совет депутатов,
Республика Беларусь
Синергетика - новое междисциплинарное направление в науке, которое стало известно с 70-х гг. прошлого столетия. Синергетика происходит от греч. «синерге-на» - содействие, сотрудничество. Основной задачей синергетики является выявление общих принципов и закономерностей самоорганизации систем. Методологические достижения последних десятилетий на основе новых философско-синергетических подходов производят сильное впечатление. Синергетическая школа исследует неустойчивое и катастрофическое состояние систем, переходных процессов от хаоса к порядку и наоборот, дезорганизацию и патологию систем, проблемы управляемости и неуправляемости, кризисы. В общем, так называемые нелинейные процессы, которые преобладают в реальной жизни [1, с. 12-31].
Особенно это все важно для социально-экономических систем, которые сознательно конструируются и создаются людьми.
Синергетика выявила новые свойства систем, прежде всего на основе кооперативных связей между их элементами. Синергетические подходы позволяют «заглянуть» в будущее системы, спрогнозировать динамику развивающихся процессов и на этой основе принять правильные управленческие решения, т. е. можно осуществить «опережающее отражение» на практике [5, с. 24].
В теоретических работах по менеджменту существует немало идей и подходов, совпадающих с синергетическими. Однако в практическом менеджменте новые взгляды и выявленные закономерности в рамках синергетической школы не нашли должного применения. По нашему мнению, существуют проблемы адаптации знаний большинства менеджеров к новому, весьма содержательному, подкрепленному практикой, синергетическому направлению в науке.
Упрощенные подходы и схемы, применяемые для анализа организаций (систем) в условиях нарастания неопределенности и конкуренции не дают ожидаемого эффекта. Это в полной мере относится к построению организационных структур и функциям их элементов. Более того, в условиях возрастающей взаимозависимости глобализирующегося мира возникают новые проблемы в обеспечении безопасности систем, в том числе государственных образований. Например, только одно обоснование значения малых воздействий на систему, в результате чего она может разрушиться, делает чрезвычайно актуальными синергетические идеи и исследования. Это в полной мере относится к той или иной организации, где малый конфликт может парализовать ее деятельность. Для нашего времени характерны динамичный (экспотенциальный) рост информации, шумов, появление в системах управления излишних интеллектуальных потенциалов, радикаль-
ных неформальных групп давления, деструктивных конфликтов и т. п. Данные факторы атакуют систему и повышают ее уязвимость как в целом, так и отдельных звеньев. Надежность обеспечивает не только нормальное функционирование систем, но и создает условия для ее прогрессивного развития. Организация, особенно замкнутая, как и отдельный человек, боится сложности, может впасть в панику, принять ошибочные управленческие решения и погибнуть. Разработка управленческого инструментария на основе синергетических знаний позволяет во многом избежать такой мрачной перспективы.
Изучение основ синергетики с акцентом на их прикладной характер должно войти в программы подготовки менеджеров. В условиях современного мира ряд авторов считает, что неправомерно пользоваться старыми методами и моделями. У менеджеров должна сформироваться особая междисциплинарная синергетическая философия.
Следует подчеркнуть, что особенность синергетических знаний в том, что их следствия могут быть сформулированы в убедительной и простой форме без математического инструментария и языка программирования.
Выделим методологические подходы, предлагаемые в синергетике, которые применяются к сложным социальным системам.
Уменьшение или свертывание сложности в системе. Данный принцип отражает неправомерность чрезмерного усложнения моделей и систем путем введения большого числа параметров развития. На практике менеджеры часто поступают наоборот, что запутывает оценку системы, не позволяет правильно составить прогноз развития, отвлекает внимание от главных тенденций, приводит к распылению управленческих ресурсов на второстепенное.
Сверхбыстрое развитие процессов в системе. Локальные кризисы, обострения в элементах могут вызвать неустойчивость во всей системе. Поэтому эволюционное развитие (непрерывное движение к прогрессу) во многом гарантирует стабильность и устойчивость системы. Открытая система для поддержания конкурентоспособности должна постоянно «быть в курсе» инновационных достижений и внедрять их. Для этого важно использовать все имеющиеся возможности, в том числе для критического анализа собственных параметров. Такому методу можно поучиться у японцев. Они вовлекли не только рабочих в процесс совершенствования продукции и технологии (кружки качества), но и потребителей (презентации, промышленный туризм, экскурсии и т. п.).
Синергетика базируется на веере возможных путей развития системы, а не на одном варианте. В отечественном управлении рассматривается в качестве базового пути развития организации (предприятия) вариант, выдвигаемый высшим руководством, а альтернативы практически не предлагаются. Предварительные дискуссии с сотрудниками о путях развития организации практически не проводятся, хотя в менеджменте управленческое решение как выбор из нескольких вариантов является аксиомой.
Для системы наиболее эффективным является естественный, внутренне закономерный путь развития [2, с. 18]. Бездумные внешние вмешательства могут разрушить этот путь. Высшим звеном руководителей часто осуществляется реорди-нация (переподчинение) низших звеньев системы без всякой подготовки. Такие
управленческие импровизации дорого обходятся не только конкретной системе, но и обществу в целом. При этом за ошибки отвечает не тот, кто отдает команду (именно так квалифицируется спонтанное управленческое решение), а тот, кто пытается ее выполнить.
Для социальных систем важное значение имеет вывод синергетики о роли хаоса (отсутствие порядка). Следует отметить, что древние греки хаос ассоциировали со стихией, из которой впоследствии образовалось все существующее. Хаос возникает в конфликтной среде, где применительно к социальной системе высока доля неопределенности, происходит наращивание элементов (для людей - интересы, волевые проявления, психологические расстройства и т. п.). В хаосе, как атрибуте системы, трудно находиться, действовать и принимать решения. Данное состояние - переход к новому качеству системы и становлению порядка. Хаос порождается не только дезорганизацией (нарушением правил порядка), но и творчеством, инновациями, которые ведут к разрушению и отбрасыванию устаревшего. В социальной области аналогом хаоса является рынок - са-морегулятор процессов обмена идеями, услугами и другими товарами. Хаос преодолевается установлением новых целей и структуры связей в системе, а также правилами регулирования отношений при изменившемся качестве. Примером может быть своевременная диверсификация производства.
Синергетика выявила закон объединения сложных структур, в том числе различной природы. Оказывается, существует ограниченный набор способов объединения и построения нового сложного. Это, прежде всего, установление общего темпа эволюции и развитие процессов объединяемых частей. В социальных системах существуют люди различных национальностей, вероисповеданий, уровня образования и развития. Для их объединения необходимо «чувство меры». Устанавливается также более высокий уровень в иерархии новой организации [4, с. 37-51].
В синергетике присутствуют и другие методологические подходы, которые имеют не только познавательное, но и практическое значение. Таким образом, синергетика:
— может выступать как инструмент междисциплинарного синтеза знаний (науки, искусства и религии, представителей различных культур и народов);
— предлагает новое понимание эволюции социальных систем, включая переходные процессы, кризисы и катастрофы;
— открывает возможности для принятия правильных управленческих решений в условиях неопределенности;
— позволяет выработать новые подходы в обучении, образовании и информационном обеспечении общества.
Далее рассмотрим некоторые синергетические подходы, имеющие важное значение в практике управления системами.
Уменьшение неопределенности в системе управления. Неопределенность всегда создает дезорганизацию. Она может затрагивать всю систему, а также несколько подсистем или отдельный элемент. Негативные потенциалы имеют свойства разрастаться и объединяться. Последствия дезорганизации, а также незначительные их проявления могут стать катастрофическими для системы.
Причины дезорганизации:
— неполнота знаний ситуации, особенно на верхних уровнях иерархии;
— сознательная дезориентация и искажение информации, поступающей из внутренней и внешней среды;
— несвоевременное принятие решений (управленческий дрейф);
— противоречия в нормативных актах и правилах, принятых в системе, а также различные их толкования;
— высокий конфликтный потенциал с другими системами и, как уже отмечено выше, между элементами самой системы.
Для нейтрализации существующих факторов дезорганизации (в синергетике -хаоса) необходимо выявлять противоречия в системе, их источники, объективность проявления и мотивацию их носителей. Источниками дезорганизации могут быть и сами руководители, а также те, кто ревностно «охраняет» целостность организации и ее традиции.
В отечественном управлении очень часто можно наблюдать так называемую тотальность, когда руководитель стремится замкнуть на себе все основные функции - анализ информации, принятие решений, назначение кадров, оценку сотрудников, контроль и т. п., что, в свою очередь, наносит ущерб организации. Такой подход раскооперирует систему, резко сужает ее потенциал, не позволяет раскрыться возможностям сотрудников, сдерживает скорость управленческих процедур и снижает их качество. Тотальный руководитель использует систему в своих скрытых интересах: маскирует неуверенность, неспособность эффективно управлять, пополнять и применять новые знания. В конечном итоге успокаивает собственную встревоженную комплексами психику. Привычная рабочая ситуация тотальных руководителей - получать указания сверху и на основании жестких приемов их исполнять. В то же время руководители не способны генерировать полезные управленческие идеи.
Отсюда следует, что в кадровой политике необходимо ориентироваться на тех, кто вносит инновации и создает условия для прогресса организации с наиболее широким диапазоном эффектов.
По классификации А. И. Пригожина, сотрудники делятся на три категории -синергики (инновационно-активные), синкретики (приверженцы традиций и управляемости), энтропики (разрушители, дезорганизаторы) [3, с. 20]. Первые обеспечивают прогресс, вторые - порядок, третьи вносят хаос. Правильное соотношение между ними - проблема управления. В связи с этим психологи и специалисты по менеджменту выработали практические рекомендации, относящиеся к данной проблеме управления.
Прочность внутренних связей системы обеспечивает ее устойчивость, саморегуляцию и прогрессивное развитие. Здесь менеджерам необходимо учитывать следующее:
— внутренние связи должны быть сильнее внешних воздействий (это - условие существования той или иной системы);
— прочность внутренних связей в социальной системе обеспечивается командной деятельностью, корпоративной культурой, высокой мотивацией сотрудников, коллективным поддержанием имиджа организации;
— инициатива и креативность сотрудников - основные источники саморазвития системы;
— главная защита от «старения» и деструктивности в системе - непрерывное внедрение инноваций. Движение к новому должна создавать управляющая подсистема;
— использование управляющими структурами синергетического, мультипликационного эффекта (превышение суммарного действия элементов над простым сложением их обособленных действий).
Избыточные (непристроенные) интеллектуальные и эмоциональные потенциалы в системе могут стать и чаще всего становятся источниками ее дестабилизации и разрушения. Это проявляется:
— в генерировании идей, не совпадающих с целями системы;
— в создании и наращивании сверх необходимого для развития системы потенциала критики и конфликтов;
— в преследовании замаскированных личных интересов;
— в применении некорректных и разрушающих методов раскоординации элементов системы;
— в скрытом и открытом саботаже управленческих решений.
Все вышеперечисленное чрезвычайно трудно поддается оценке, интерпретации и упорядочению, так как во многом подобная деятельность является «подпольной». Она создает в системе несовместимость элементов, которые привлекают на свою сторону союзников и наращивают соответствующий потенциал. Справиться с ними может только чрезвычайно сильный руководитель - интеллектуал, которого поддерживает такая же команда единомышленников.
Эмоционально-психологический фактор в системе может привести к ослаблению и потере управляемости. Настроение и эмоции сотрудников несовместимы с порядком в системе, особенно когда они проявляются публично и становятся фактором, с которым необходимо считаться. Специалисты знают, что большинство конфликтов в организации происходят на почве психологической несовместимости. Особенно это характерно для коллективов с доминированием или преобладанием женщин, которые более эмоциональны. При наличии властных полномочий они становятся амбициозными, болезненно реагируют на критику, стремятся возложить вину на окружающих, неспособны учиться на собственных промахах и поэтому повторяют одни и те же ошибки.
Вместе с тем необходимо отметить удивительную интуитивную способность женщин принимать решения в условиях неопределенности и дефицита информации. Может быть, и правы авторы, которые предсказывают наступление будущего «матриархата» в управлении.
Для нейтрализации эмоциональных дестабилизаторов в системе необходимо:
— руководителям владеть методами психологии управления;
— разрабатывать нормы и правила корпоративной этики;
— увеличивать число контактов, связей и обменов между сотрудниками;
— стремиться к оптимальному соотношению между сотрудниками по возрасту, полу, опыту работы и т. д.;
— поощрять деловую ценность сотрудников;
— развивать самоуправление в регулировании микроклимата в организационных единицах.
Менеджеры должны отслеживать факторы, которые ведут к наращиванию неоднородностей в системе и принимать меры к их рассеиванию.
Сотрудники, обладающие качествами синергиков, предпочитают развивать свою организацию на добровольной основе. Они работают как бы на «автомате» -их не контролируют, им доверяют, они имеют высокую автономию, возможности для творческой инициативы и наделены соответствующей ответственностью. Предпочитают управление по ценностям, заложенным в идеологию и карпора-тивную культуру организации. Это - самое эффективное управление.
В практике отечественных организаций преобладает самая примитивная форма управления - по заданиям. В данном случае руководитель со всей строгостью контролирует исполнение своих заданий, а инициатива и творчество подчиненных его практически не интересует.
Иногда встречается управление по правилам, когда все процессы и взаимодействия строго регламентированы. Санкции следуют за нарушение установленных правил. В организациях часто наблюдается строгий контроль за приходом и уходом сотрудников на работу, распорядком дня. В то же время эффективность использования рабочего времени не оценивается. Действует принцип «отбывания времени».
Конечно, синергиков трудно собрать вместе (хотя бы 10-15 % от числа сотрудников), но делать это необходимо, так как без них организация не будет развиваться. Качество менеджмента проверяется на рынке, где проявляются все синергетические эффекты.
Отсюда следуют практические рекомендации:
— подбор кадров с творческим потенциалом. Устранение негативной селекции (когда руководитель подбирает кадры «под себя»);
— выдвижение синергиков на ключевые позиции в организации;
— создание временных творческих групп для решения актуальных проблем на стыке элементов организационной структуры;
— подбор руководителей, способных к командной деятельности, для которых субординация не играет главной роли;
— разработка механизма мотивации;
— стиль управления должен строиться на отношениях сотрудников между собой, в противном случае команда не будет создана.
Необходимо отметить следующее. Если сотрудники не будут поддерживать параметры порядка в системе, он будет возмещаться наращиванием авторитарного лидерства.
Важное значение для систем играет диапазон управления, т. е. нагрузка на руководителей.
Оптимальное число подчиненных сотрудников варьируется и зависит от функций, распределения работников в пространстве, количества и качества связей, сложности задач, сплоченности коллектива, делегирования полномочий, способности работать самостоятельно и т. д.
Исследователи рекомендуют для высших и средних уровней иерархии 7 + 4 подчиненных, для низкого до 30. Но здесь необходимо подчеркнуть индивидуальные способности руководителей управлять. Для одних этот диапазон можно расширить, а для других сузить [3, с. 113].
Синергетические воззрения предполагают максимальную гибкость управления системой и ее способность быстро перестраиваться. Некоторые руководители старой административной школы требуют беспрекословного выполнения всех пунктов того или иного плана. Между тем выполнение до 60 % управленческих решений считается нормой.
П. Друкер считал, что план должен быть «живым» - постоянно изменяться, корректироваться и дополняться под меняющуюся обстановку [6, с. 205]. Такая практика противоречит бюрократам, которые подменяют целедостижение и реальные изменения строгим соблюдением процедур. В планах и мероприятиях часто повторяются следующие записи: «принять меры», «провести анализ», «подготовить предложения».
Синергетика предполагает активность всех звеньев системы и включение их в достижение целей. В этом смысле они равноправны, но не равновозможны. Поэтому подавление потенциала сотрудников сверху недопустимо. Управленческие «травмы» могут привести к своеобразной психологической «инвалидности» сотрудника. От унижений и оскорблений он начинает работать на нижнем пределе, имитировать деятельность, ставить «спектакли» для руководителя. В сложившейся ситуации важно не допускать нарушения первого неписаного закона управления -порицать сотрудников наедине, поощрять при всех. Специалисты по менталитету знают, что у восточных славян в крови месть за критику, особенно несправедливую. Руководитель, провоцирующий конфликт, разрушает команду, и она превращается в обычный персонал, работающий «из-под палки». Такой стиль управления называется демотивирующим. Авторитаризм губит инициативы.
Репрессивное управление, которое встречается в отечественной практике (когда наказание и угрозы превалируют над поощрениями), отражает индивидуальность руководителя, соблюдающего принцип «меня унижали и я унижаю». В пользу репрессивного управления не найдется ни одного разумного аргумента.
С развитием культуры и исчезновением чувства страха у сотрудников должны стать распространенными суды по искам за нарушение прав человека и унижение достоинства со стороны люмпен-руководителей.
Таким образом, системы, построенные с учетом синергетических воззрений, являются саморегулирующимися, более устойчивыми к воздействиям, открытыми и нацеленными на инновации и прогресс.
Литература
1. Василькова, В. В. Порядок и хаос в развитии социальных систем: Синергетики и теория социальной самоорганизации / В. В. Василькова. - Санкт-Петербург : Изд-во «Лань», 1999. - 480 с. - Сер. «Мир культуры, истории и философии».
2. Гусаров, Ю. В. Управление: динамика неравновесности / Ю. В. Гусаров. - Москва : Изд-во «Экономика», 2003. - 382 с.
3. Пригожин, А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление / А. И. Приго-жин. - Москва : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 402 с. - Сер. «Синергичная организация».
4. Синергетика : тр. семинара. - Вып. 1. - Москва : Изд-во МГУ, 1998. - 256 с.
5. Синергетическая парадигма. Многообразие поисков и подходов. - Москва : Прогресс-Традиция, 2000. - 536 с. : ил.
6. Эдерсхейм, Э. Лучшие идеи Питера Друкера / Э. Эдерсхейм. - Санкт-Петербург : Питер, 2008. - 384 с. : ил. - Сер. «Теория менеджмента».
Получено
