CC BY
59
В юности нынешний глава ОАО «Альянс «Русский текстиль» учился в МАДИ и планировал строить секретные ракетные установки. Своим сегодняшним конкурентам Константин Волков преподносит секреты с космической скоростью. Пока рынок переваривает информацию о том, что «Русский текстиль» неожиданно меняет стратегию, превращаясь из производителя тканей в продавца домашнего текстиля, Волков успевает снова сменить курс: теперь он хочет за пару лет стать крупнейшим производителем одежды в России. Средств для бизнес-экспериментов у холдинга с оборотом в 11 млрд. руб. хватает.
Виктория МУСОРИНА
Недоучка деловой аристократии
Рабочий кабинет Волкова расположен почти на самом верху 22-этажного небоскреба. Вместо традиционных окон — огромное панорамное стекло с впечатляющим видом на Останкино. В глубине кабинета — рабочий стол, обстановка крайне аскетична: нет привычных семейных фотографий, связанных с хобби или увлечениями артефактов. Словом, типичный кабинет бывшего банкира с цепкой деловой хваткой.
«Я себя по-прежнему ощущаю банкиром», — подтверждает Волков. В его жизни все должно быть рационально, в меру расчетливо, в строго положенное время. Если что не так — важно успеть вовремя принять меры и подкорректировать.
Создается впечатление, что Константин Волков жалеет о том, что поступил в Московский автомобильно-дорожный институт (МАДИ), видимо, полученные знания никак не пригодились в его нынешней работе. Впрочем, понять его чувства из скупого рассказа невозможно. Доподлинно известно лишь то, что первые три курса Волков прилежно учился и планировал строить секретные ракеты.
«Когда мы учились в институте, был Советский Союз, и тогда никто и подумать не мог, что будет заниматься чем-то другим, кроме работы по своей специальности», — вспоминает Волков.
С приходом перестройки студент четвертого курса Волков понял, что выбранная профессия оказалась невостребованной. От первого удара судьбы Волков ничуть не растерялся. «Решение было принято очень быстро — уже с четвертого курса по рекомендации знакомого банкира пошел в Северовосточный инвестиционный банк. К работе Волков отнесся очень рационально: будучи менеджером по привлечению клиентов, налаживал полезные связи и изучал тонкости применения финансовых инструментов. Наверное, уже тогда у него проявилось отно-
Шито-крыто
шение к бизнесу как способу самореализации. Единственный минус—учиться студенту стало неинтересно. «Намного интересней было работать, и это нужно было делать, — рассказывает Волков. — А то поезд уже уходил...».
Вскочив на подножку уходящего поезда, Волков почувствовал, что поступил правильно: в стране только формировалась рыночная экономика и у таких молодых и голодных, как он, были все шансы заработать деньги и добиться карьерных высот.
Учеба при этом стала фоном для бурлящей за пределами института жизни, что и вовлекло Волкова в ряды «недоучек деловой аристократии». Примерно так его называет бывший партнер по бизнесу, совладелец компании 2 Loop Films Эрнест Коскин. Не секрет, что добившиеся высоких результатов бизнесмены зачастую не имеют полноценного высшего образования. Реальный бизнес их интересует намного больше, чем вузовский диплом. По словам Коскина, вуз Волков так и не окончил.
В банке Волков проработал около двух лет. «Зарплата уходила в момент, денег всегда стало не хватать, — улыбается Волков. — И вскоре вместе со своей командой я ушел в другой банк». Между тем банком и последним местом работы на этой стезе, банком «Цен-тркредит», были и другие финансовые учреждения, откуда Волков постепенно двигался дальше. Зачем он это делал и с чем вышел из банковского бизнеса—уже не помнит: «Сделать выводы я не успел — был молодой, всего 26 лет, и мне было фантастически интересно все новое».
Главное, что осело в голове у экс-банкира, — понятие доходности. Именно доходность Волков принялся преумножать на своем новом поприще.
Удачный гол
Началось все с футбола. А где еще встретиться преуспевающему бизнесмену и начинающему банкиру, если обоих объединяет любовь к спорту? Константин Волков пришел в небольшой спортзал неподалеку от своего дома — «размяться и поиграть с товарищами». Вместе с мячом с футбольного поля к нему в руки «влетел» нынешний совладелец холдинга «Русский текстиль», а тогда основной бенефициар компании «Пауэр Интернешнл» Зеин Ахабаев.
В те времена «Пауэр Интернешнл» занимался крупнооптовым импортом хлопка из Узбекистана, Казахстана, Киргизии, Таджикистана, Западной Европы и Южной Африки. То, что хлопок—биржевой товар, имеет соответствующую стоимость и различные характеристики, Константин Волков выяснил, уже будучи финансовым директором этой компании. Зеин Ахабаев рискнул пригласить на эту должность амбициозного
молодого человека, бросив его на передовую продаж.
«К моему приходу компания, в которой работало всего 15 человек, уже крепко стояла на ногах, — говорит Волков. — Основная трудность заключалась в том, что в этом сегменте была достаточно серьезная конкурентная среда. Лидировала компания «Контекс», мы были на втором месте, следом шла «Тес-ко». В то время мы продавали 2 тыс. тонн хлопка на $3-4 млн. в месяц, в то время как российский рынок потреблял всего 15 тонн». Поражает, с какой легкостью Константин
Знать бы прикуп...
Акции Тейковского хлопчатобумажного комбината, что в Тверской области, команда Волкова и Ахабаева купила у коллектива прямо на проходной. Стоял 1998 год, и никто не знал, что до всероссийского дефолта оставались считанные месяцы, а после него поднимать комбинат было бы проще. Тем более что купленный у рабочих на проходной производственный актив имел довольно жалкий вид. «Мы обнаружили сырьевую «дыру» в 400 тонн, $700 тыс. задолженности по зарплате, $300 тыс. — по энергетике, — ничуть не
Волков выуживает из памяти цифры пятнадцатилетней давности.
Поняв, что бизнес по продаже сырья в Россию ограничивался 15 тоннами, Волков и Ахабаев решили сами перерабатывать хлопок в ткани и продавать их на российском рынке. В те годы Волков буквально не вылезал из командировок в Среднюю Азию и Южную Африку: новая стратегия бизнеса заставляла осваивать сам предмет. В итоге Волков понял, как делается классинг (выбор нужного сорта хлопка) и вообще научился блестяще разбираться в этом «белом золоте Азии». Разобравшись, осознал, что определенный этап развития для бизнеса завершился — с поставками тканей на российский рынок возникли новые задачи. Наступила эпоха покупки предприятий, которые могли бы самостоятельно их производить.
Любые повороты бизнес-стратегии обсуждаются не только в стенах компании. «Группа единомышленников» на ниве футбола и по сей день свято хранит свою мужскую традицию: арендуется все тот же небольшой спортзал, на поле которого уже лет 15 по четвергам и воскресеньям играют Константин Волков и Зеин Ахабаев. Впрочем, это не единственное поле, на котором им удается забить гол в ворота соперника.
Желание за два года стать заметным игроком на российском рынке одежды обойдется Константину Волкову как минимум в 100 млн. рублей
напрягая память, перечисляет Волков. — Больше всего предприятие задолжало в бюджеты разного уровня и банкам. Продавали недорого, а любые проблемы можно решить». Цена покупки — $200 тыс. — не ударила по бюджету «Пауэр Интернешнл». И вопрос о задолженности с бюджетом удалось закрыть удивительно быстро: иначе не бывает, когда предприятие банкротят. По такой схеме были приобретены и остальные активы — о них речь позже. А вот с другими долгами «Пауэр Интернешнл» повезло меньше: их все-таки успели погасить до кризиса, о чем Волков и по сей день очень жалеет. Купленное предприятие начали развивать. Сначала закрыли долги по зарплате, набрали людей — предприятие было недозагружено. А потом, буквально через полтора-два месяца, грянул кризис и себестоимость производства — при рублевых затратах — резко упала.
«Бюджет предприятия тогда был $70 тыс. (для сравнения: сейчас $1,5 млн. — «ВЕСТИ»), производить стало крайне выгодно, рентабельность резко воросла, и мы очень быстро окупили свои затраты, — признается
¡прямые инвестиции /№10 [66] £007 | реальный сектор
Волков, но тут же грустнеет: — Если бы купили после кризиса — сэкономили бы массу денег. Когда назад смотришь, всегда думаешь — знать бы прикуп...». Но тут же спохватывается и говорит, что доволен и тем, что есть. Действительно — грех жаловаться. Объемы производства выросли в три раза. Почти сразу Тейковский ХБК был переориентирован на работу на экспорт—так Волков повышал конкурентные преимущества нового актива. Однако сейчас высокие налоги и зарплаты на предприятии вынуждают Волкова сокращать объемы экспорта.
«На Твери мы неплохо развернулись...»
Формат следующей покупки оказался прямо противоположным. «Покупка Тверской мануфактуры в 2000 году обошлась нам больше чем в $8 млн. и стала самой крупной на текстильном рынке, — не без гордости говорит Волков. — Это было крайне дорого, на рынке у многих просто в голове не укладывалось, как можно было потратить такую сумму». В рейтинге сделок по слиянию и поглощению в текстильной отрасли в специализированных журналах «Русский текстиль» сразу же ворвался в «пятерку» по объему инвестиций. Внушительная сумма на покупку была получена в кредит в одном из местных банков. При этом Волкову повезло, что сделка, хоть и такая дорогая, вообще состоялась. Предприятие было в отличном состоянии, никаких долгов по зарплате, полностью загруженное — от такого просто так не отказываются. На тот момент комбинатом владела группа инвесторов, состоящая из пяти собственников, которым были очень нужны деньги на развитие новых проектов. «А нам нужен был комбинат по производству набивных тканей, — объясняет Волков. — Покупка решила бы проблему с размещением заказов на изготовление широких тканей. В результате никто внакладе не остался».
Первое, что сделали новые собственники, — ввели работу по ночам. Отделочная фабрика Тверской мануфактуры и по сей день работает в четыре смены. В результате в два раза выросли объемы выпуска бязи — с 2 млн. метров до сегодняшних 3,8 млн. метров. Потратив крупную сумму на подающий надежды актив, Волков не прогадал: порядка 60% продукции уходило на экспорт, был налажен строгий контроль коллекций и качества продукции.
Сегодня доля Тверской мануфактуры в общем объеме холдинга — 20%, Тейковско-го ХБК — 15%. Оборотные средства для обоих предприятий «Русский текстиль» берет, кредитуясь в Сбербанке: совсем недавно было получено 1 млрд. руб. По словам Волкова, Тейковский ХБК—самое современное предприятие в Европе. Во всяком случае, «Русский
текстиль» купил и установил здесь комплексную отделочную линию за $12 млн. «Итог — лучшее в стране качество по постельному белью», — заявляет Волков. С этим, правда, можно и поспорить.
На иголках
Глава текстильного холдинга «Нордэкс» (бывший «Яковлевский». — «ВЕСТИ») Юрий Яблоков убежден, что лучшее постельное белье в стране делают именно они. Залог его уверенности — в показателе дефектов в пересчет на тысячу комплектов постельного бе-
покупателя, — самый широкий ассортимент в отрасли. Вместе с тканями холдинг предлагает покупателям всю необходимую швейникам фурнитуру. Какую-то часть делают сами, остальное — закупают. А широкий ассортимент, в свою очередь, позволяет «Русскому текстилю» держать высокие цены. «Мы же понимаем, что клиент, купивший три рулона бязи за 2 тыс. руб., за нитками на 40 руб. никуда не поедет. Поэтому максимально высокую наценку держим именно на фурнитуре — свыше 100%». Соответственно, всякого рода фурнитурная мелочь приносит Волкову самую
лья. У Яблокова планка — один комплект из тысячи, а у конкурентов из «Дженерал Электрик» и «Моторолла» всего лишь 0,35 дефекта на миллион! Свои аналогичные показатели Волков почему-то не раскрывает, но и так понятно, что нашим производителям есть куда расти.
«У «Нордэкса» — серьезные проблемы с химией, их ткани линяют, — рассказывает Волков. — В отличие от них, мы на химии не экономим. Они покупают краску в Юго-Восточной Азии, мы — в Западной Германии. При этом наша ткань получается на два рубля дороже, что составляет 7% от себестоимости». Почему дороже в данном случае не значит хуже, становится понятно довольно быстро: колористика в себестоимости ткани занимает порядка 20%. Основная наценка идет на этапе продажи дистрибьюторам: если «Яко-влевский» продает бязь по 25 руб. за метр, то «Русский текстиль» — за 34 руб. То есть те два рубля окупаются с лихвой.
Другой вопрос — зачем покупать дороже, когда у конкурента дешевле? Волков ответил гениально простой схемой, от участия в которой не смогли отказаться все 15 тыс. его клиентов. Что еще нужно клиентам, покупающим ткани? Нитки, иголки, наперстки, сантиметры, булавки, пуговицы и так далее. Поэтому первое, что привлекает потенциального
Доля «Русского текстиля» на рынке постельного белья — всего 4%
большую доходность — 140% годовых. Самая низкая доходность — ткани. Но у них другая задача — обеспечивать приток широкой клиентской базы, которая потом и покупает доходные продукты.
Так свои идеи Волков превратил в конкурентные преимущества. Впрочем, пока доля «Русского текстиля» на рынке постельного белья — 4%, а у «Нордэкса» — 7%.
Китайский ресурс
Если Тейковский ХБК Волков сделал самым современным в Европе, то Камышин-ский КБК и в советские времена считался самым большим в Европе. У холдинга была потребность в сырье и были избыточные мощности, поэтому в Камышлине купили сразу три фабрики, из которых построили два полноценных предприятия. Купили, правда, не без проблем: все три фабрики были в состоянии банкротства, поэтому пришлось договариваться с конкурсным управляющим о поэтапном приобретении фабрик. В общей сложности покупка обошлась холдингу в $1,3 млн. Купив, долго реанимировали, доукомплектовывали и на норму загрузки вышли только в 2006 году.
реальный сектор | прямые инвестиции / №10 (66) £007|
«Другие производства в России нас уже не интересуют, — признается Волков. — Особенность рынка сегодня такова, что производительность в России ниже, чем в Китае при одинаковой себестоимости».
Стратегия роста компании — в увеличения доли сторонних производителей. «Русский текстиль» заключает контракты с производствами в Китае, Пакистане, Бразилии. В этом году компания произведет 50% продукции, которую холдинг продаст под своими марками (три года назад — 80%).
Но на амбициозные планы Волкова полученной от производств в Юго-Восточной Азии прибыли не хватает. Поэтому холдинг собирается выходить на IPO. «После завершения полноценного аудита, к середине следующего года, мы будем понимать, на какие параметры можем выйти и насколько это вообще реально», — делится планами Волков. За счет привлечения денег зарубежных инвесторов он хочет реализовать очередную идею — выйти в сегмент одежной розницы. Похоже, ему не дают покоя успехи одежных сетей, растущих на 20% в год. Это неудивительно: с 2003 года оборот холдинга увеличился менее чем на 35% - до $350 млн. в 2006 году. При этом годовая выручка от продажи тканей уже пять лет стоит на отметке $120 млн. Привыкшему быть на передовой Волкову приходится исправлять положение.
Вперед — к рознице!
Превратиться из производителя тканей в производителя одежды «Русский текстиль» сможет уже в будущем году. Набравшись опыта на оптовых продажах, компания собирается создать собственную марку одежды и открывать магазины — собственные или франчайзинговые. «Этот рынок нас интересует с точки зрения емкости и низкой конкурентности, — объясняет Волков. — Дело в том, что до сих пор российские предприятия не шьют одежду в крупных масштабах». А «Русский текстиль» в крупных масштабах намерен и шить, и продавать. Учитывая, что сеть холдинга насчитывает около 70 филиалов, продавать будет кому.
По мнению Волкова, сейчас одежная розница приносит более 100% годовых, при том что конкуренции между сетями почти нет: например, крупнейшая российская сеть Sela продает одежды на $300 млн. в год, а на рынке поместится еще не менее десятка таких компаний. Отечественный рынок одежды, емкостью $2 млрд., увеличивается ежегодно, по расчетам компании Fashion Consulting Group, на 12-18%. Во сколько обойдется цель через два год быть «очень заметными на российском рынке одежды», Волков уже подсчитал: порядка 100 млн. рублей.
Ассортимент составляют пять крупных товарных групп: бельевой трикотаж, чулки-но-
ски, детский и взрослый трикотаж и джинсы. «Наша одежда будет среднего ценового сегмента. План продаж — 170 млн. руб. на
2008-2009 годы, — считает Волков. — Сегодня продаем на $600 тыс. в месяц по номенклатуре одежды». Уже к концу этого года Волков планирует довести объем продаж одежды из джинсовой ткани до $600-700 тыс., из трикотажа — до $1 млн. «Если все пойдет по плану, то к концу следующего года объем продаж доведем до $20 млн., а к
2009-му — до $40 млн.», — мечтает Кон-
бы то ни стало, не понимая, что то же самое можно сделать дешевле в Китае, — говорит Константин Волков. — Если у нас что-то случится в Азии, мы будем работать в России, если здесь будут проблемы—есть куда перебросить заказы». На этом выстроена вся система защиты бизнеса: если выпадет коммерческий блок — «Русский текстиль» сможет прожить и без него.
«Вообще мотивация на прибыль есть у всех», — Волков произносит это с видом человека, который не понимает, что может быть
стантин Волков. Эти планы касаются только оптового канала. Розницей заняться Волков хочет позже, поэкспериментировав сначала на открытии отдельного магазина и изучив там средний чек.
Новая стратегия поможет увеличить оборот «Русского текстиля» к 2009 году до $700 млн., надеется Волков. Возможно, тогда можно будет заработать на продаже компании.
Светлана Немышева из Российской ассоциации маркетинга уверена, что особых секретов успеха у Константина Волкова нет — просто он обладает даром собирать вокруг себя профессионалов: «Он умеет общаться с коллегами и убеждать их в своей позиции, поэтому людям обычно хочется ему верить».
Бизнес на счету
Успешным бизнесменам свойственно не усложнять, а упрощать, делать более четким, ясным все: структуру компании, постановку задачи и технологический процесс. «Они всегда знают, что для них существенно, а что нет, — говорят про Волкова в «Глории Джинс». — Это позволяет очень быстро и точно все структурировать, сортировать, ранжировать по степени значимости. Кажется, что Волков действует, исходя из этих принципов».
«Ошибка многих отечественных производителей — загружать свои фабрики во что
К 2009 году из продавца домашнего текстиля компания намерена превратиться в производителя одежды и джинсовой ткани
какая-то другая мотивация. По его словам, цели и идеи у всех едины: у одних — больше зарабатывать, у других — больше продавать. «В любой момент мы сможем продать производственный блок, если поймем, что окончательно выгодно стало производить в Китае», — подчеркивает Волков. Процесс продажи ради коммерческой выгоды уже пошел: в этом году «Русский текстиль» продал Тейковский ХБК под строительство ги-пермаркета. «В компании подсчитали, что выгодней его продать, чем производить там что-либо. Того, что со временем в России могут полностью закрыться все производства, Волков не исключает. «Наша цель — деньги зарабатывать», — в сотый раз повторяет он.
Складывается впечатление, что Волков готов часами рассуждать о способах получения прибыли и ориентации на понятие доходности. «Напротив: у напористого и пробивного Константина Волкова каждая минута на счету. Он считает все: время, деньги, дела. Для него важно быть первым и везде успеть», — вспоминает своего бывшего партнера по бизнесу Эрнест Коскин. Ш
¡прямые инвестиции /№10 (66) £007 | реальный сектор
