CC BY
41
Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 21 (350).
Экономика. Вып. 47. С. 153-158.
УДК 658.3.018
ББК 65.9 (2) 240
СЕТЕВОЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ПЕРИОД ТЕХНИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Ю.Н. Старцев
ФГБОУ ВПО «Челябинский государственный университет», Челябинск, Россия
Рассмотрена зависимость конкурентоспособности персонала от степени его мотивации. В основу положены представления о базовых ценностях персонала, введенных для специалистов и руководителей среднего звена. Данные представления распространены на операционный персонал, для чего рассмотрены действующие на него основные демотивирующие факторы. Предложен подход к усилению мотивации персонала в период технико-технологического перевооружения, представляющий собой перераспределение управленческих функций путем горизонтирования связей и сетевизации производственных отношений, а также новые факторы мотивации, начинающие действовать в этих случаях. В качестве инструмента оценки мотивации использована специальная матричная технология.
Ключевые слова: мотивация и конкурентоспособность персонала, технико-технологической перевооружение, сетевой подход.
Статья написана в развитие работы В. Б. Артемьева, Н. В. Галкиной и В. Ф. Горшенина, в которой рассмотрены вопросы управления конкурентоспособностью персонала на угледобывающем предприятии — ОАО «Сибирская угольная энер -гетическая компания» (СУЭК). При этом в основу «положены представление персонала о базовых ценностях эффективного и безопасного производства, которое включает продуктивную работу, высокую заработную плату, безопасность собственную и рядом работающего на опасном производственном объекте, высокую культуру общения и труда» [1].
Центральная идея работы заключается в том, что на основе изложенных базовых ценностей можно сформировать систему управления конкурентоспособностью персонала, считающего обеспечение эффективности и безопасности производства своей внутренней потребностью. Для это -го структура и содержание трудового процесса были представлены в виде последовательности: отношения — производственные связи — взаимодействия — результат — анализ — улучшение отношений. При этом каждый работник предприятия должен соответствовать своей функции как по уровню квалификации, так и по отношению к выполнению работы. Соответственно миссия такого конкурентоспособного работника существенно упростится и примет вид: «Я сделаю все, что выгодно мне и моему предприятию». То есть
авторы фактически пришли к миссии, которой придерживаются работники японских фирм, подписывающие контракты пожизненного найма [2]. Тогда стратегической задачей менеджмента компании становится создание условий, в которых персонал получает максимальные возможности для реализации своей миссии и, соответственно, развития своей конкурентоспособности [3-11].
В рамках решения этой задачи менеджментом компании ОАО «СУЭК» были разработаны правила поведения ее персонала [12]. Эти правила, регулирующие развитие и продвижение работника по ступеням иерархии компании, затрагивают главным образом интересы специалистов и руководителей разных уровней. Интересы же операционного персонала, то есть производственных рабочих, вообще не рассматриваются, хотя их интерес к развитию собственной конкурентоспособности нисколько не меньший.
Попытаемся восполнить этот пробел, для чего рассмотрим процесс традиционного управления в производственной организации. На производственном предприятии распорядительная информация (приказы, распоряжения и др.), прежде чем попасть к исполнителям, особенно когда исполнителем является операционный персонал, проходит все уровни управления — от первоисточника до непосредственного исполнителя. Информационная реакция на распорядительную информацию также проходит все
154
Ю.Н. Старцев
уровни управления, но во встречном направлении. Именно такая схема движения характерна для линейно-функциональных структур управления, которая существует на большинстве современных производственных предприятий.
Описанная схема обладает, по крайней мере, двумя существенными недостатками:
1) большое время принятия и доведения до исполнителей нужного управленческого решения;
2) искажения, вносимые в управленческое решение различными уровнями управления, через которые оно проходит.
Перечисленные недостатки формируют ряд демотивирующих факторов для операционного персонала:
- неинформированность персонала;
- неритмичность работы (сбои);
- деактуализация возникших вопросов;
- непрозрачность схемы принятия решений, которые вступают в явное противоречие с факторами, традиционно считающимися мотивирующими (см., например, [13. С. 15-17]);
- зарплата как таковая;
- прозрачность схемы начисления зарплаты (учет выполненных объемов, коэффициент трудового участия, однозначная система премирования и др.);
- удобство (комфортность) рабочего места;
- обстановка в рабочем коллективе (признание заслуг рядовых рабочих, поощрение индивидуальных и бригадных достижений и др.).
Борьба с указанными недостатками, как правило, проводится путем формирования разнообразных инструкций и регламентов, которые разрабатываются, утверждаются и внедряются вышестоящими уровнями управления. В подобных инструкциях и регламентах подробно расписываются алгоритмы действий, обеспечивающих функционирование производственного предприятия во всех типовых случаях. Подобный подход хорошо себя оправдывает в случаях работы предприятия в стационарном режиме, то есть когда основные параметры внутренней и внешней сред остаются неизменными во времени или меняются настолько медленно, что персонал успевает к ним адаптироваться.
Однако любое производственное предприятие не так уж редко попадает в нестационарные условия работы. Причинами этого могут быть изменения законодательства и государственной промышленной политики, процессы слияния и/или поглощения предприятий и встречные им
процессы разделения производств и избавления от непрофильных активов, внутренние и внешние тренды развития, научно-технический прогресс и т. д. Но наиболее часто причинами нарушения стационарности становятся процессы технико-технологического перевооружения предприятия, обусловленные требованиями поддержания необходимого уровня конкурентоспособности. Тогда под давлением внедряемых новых техники и технологий начинают меняться основные параметры внутренней среды предприятия, отчего ситуация, в которой работает персонал, также в корне меняется, как правило, в худшую сторону. Можно назвать две основные причины таких изменений:
1) отсутствие каких-либо инструкций, регламентирующих действия персонала в данном случае; инструкции еще только предстоит разработать и утвердить после некоторого периода эксплуатации и накопления достаточного опыта; кроме того, очевидно, что на начальном этапе инструкции будут достаточно укрупненными и «сырыми»;
2) недопустимо длительное (в условиях быстро меняющейся внутренней среды) время прохождения информации о рассогласовании с места его возникновения до уровня, на котором принимается соответствующее управленческое решение, и последующего возвращения информации на место возникновения рассогласования; при этом, как правило, происходит частичное или полное искажение информации или ее потеря.
Эти две причины приводят к тому, что время освоения новых техники и технологии и вывода предприятия на плановый режим производительности и, соответственно, запланированный уровень конкурентоспособности затягиваются, перекрывая все разумные сроки. Известны случаи, когда это время составляло многие месяцы и годы [14; 15]. Это чувствительно отражается на производительности предприятия и темпах возврата денежных средств, вложенных в технико-технологическое перевооружение.
В качестве одного из наиболее рациональных выходов из сложившейся ситуации можно предложить перенос центров принятия решений к местам рассогласования процессов, обусловленных внедрением и освоением новых техники и технологии. Это позволит операционному персоналу работать без инструкций в режиме локального оперативного управления. Иначе говоря, нужна децентрализация иерархической структуры управления и расширение полномочий персонала
Сетевой подход к развитию конкурентоспособности персонала в период технико-технологического перевооружения..
155
на нижних уровнях, включая операционный персонал. Тогда повышение эффективности действий персонала может достигаться за счет формирования взаимообусловленных связей, возникающих между субъектами одного уровня управления на основе баланса интересов.
Подобное перераспределение управления, то есть горизонтирование связей и сетевизация про -изводственных отношений, приведет к ускорению принятия необходимых решений [16. С. 4347]. Это объясняется тем, что субъекты, принимающие решения (а это, как правило, сами операторы), находятся на одном уровне (горизонте) управления и им легче договориться, то есть согласовать свои интересы и необходимые действия (достичь необходимого баланса интересов), поскольку между ними уже сформирована система взаимообусловленных горизонтальных связей. Именно поэтому их решения будут обладать высоким качеством и выполнимостью: принимающим решения придется самим же их выполнять. Соответственно операторы при этом должны обладать полномочиями по взаимному согласованию своих интересов и действий с психологией смежников, то есть считать, что «если я это не сделаю хорошо, то не будет и хорошего общего результата, за который мы все вместе получим хорошее вознаграждение». По Ч. Сэведжу, это одно из важных правил работы сети, относящееся к ме -неджменту пятого поколения, к которому мы все рано или поздно должны прийти [16. С. 28-31].
Следует отметить, что горизонтирование связей и сетевизация отношений имеет смысл только в том случае, если персонал принимает вышеприведенную миссию: «Я сделаю все, что выгодно мне и моему предприятию». Однако данная миссия подразумевает в качестве своей основы достаточно высокий уровень мотивации персонала. Особенно это касается именно операционного персонала. Только в этом случае сетевой подход позволяет отмобилизовать его личные (интеллектуальные, психологические и физические) ресурсы, которые обычно слабо реализуются в производственной сфере. Реальность же такова, что операторы, не очень утруждая себя, отрабатывают рабочую смену, экономя личные ресурсы, которые затем реализуют главным образом в непроизводственной сфере (общественная деятельность, дополнительное изучение различных предметов, типа иностранных языков, которые вряд ли им когда-нибудь серьезно потребуются, различные увлечения, типа садоводства и огород-
ничества, рыбалки и разведения голубей и, к сожалению, пьянства).
Владельцы и топ-менеджмент предприятия должны понимать, что, не подтянув мотивацию операционного персонала до приемлемого уровня, трудно ожидать от него высокой трудовой отдачи вообще и в частности в случае технико-технологического перевооружения [14; 15]. Поэтому планирование технико-технологического перевооружения на конкретном участке следует начинать с разработки программы мотиваци-онного «разогрева» операторов. Эта программа должна в первую очередь продвигать информационную открытость, то есть четкое изложение всех планируемых действий и прогнозируемых результатов планируемого перевооружения. Во-вторых, программа должна содержать перечень и структуру действий, связанных с подключением операционного персонала, по крайней мере его наиболее активных представителей, к разработке и реализации различных локальных подпрограмм: подготовка и переподготовка операторов по необходимым направлениям; разработка последовательностей (алгоритмов) действий по внедрению и освоению конкретных агрегатов и/или технологических процессов; создание «кружков качества» или других формирований операторов с развитым чувством личной ответственности за конкретный участок работы и т. д.
В качестве инструмента, позволяющего определить уровень мотивации персонала можно использовать матричную технологию оценки результатов социологических опросов операторов (групп операторов) [13. С. 58-78 и др.] (рисунок).
Здесь под «мотивированным работником» понимаются те люди, которые имеют уже внедренные в производство идеи и предложения, обеспечивающие их статус в организации («внедре-ние+»), и до сих пор не потеряли подлинного интереса ко всему новому, что делается в организации («интерес+»).
Под «практиками» понимаются люди, которые на настоящий момент имеют большой объем внедренных в производство идей и предложений, обеспечивающих их высокий статус в организации («внедрение+»), но не проявляют практического интереса к новым процессам и веяниям («интерес-»).
Под «любителями» понимаются люди, которые на настоящий момент практически не имеют никаких внедренных идей и предложений, как правило, в силу их непродолжительного пребывания
156
Ю. Н. Старцев
Оценка мотивированности персонала предприятия по двум показателям — «интерес» и «внедрение»
«Любители» «Мотивированные работники»
Интерес + Интерес +
Внедрение - Внедрение +
«Балласт» «Практики»
Интерес - Интерес -
Внедрение - Внедрение +
в организации («внедрение-»), но имеют высокий интерес ко всему новому, так как прекрасно понимают, что только этот путь приведет их к появлению собственных внедренных идей и предложений («интерес+»).
И наконец, под «балластом» понимаются люди, которые на настоящий момент не только не имеют никаких внедренных идей и предложений («внедрение-»), но и не проявляют никакого интереса ко всему, что происходит в организации («интерес-»).
По имеющимся оценкам ряда предприятий [13. С. 58-78], сетевой подход дает положительный эффект при следующем распределении уровней мотивированности персонала:
1) «мотивированные работники» ~ 25 %;
2) «практики» ~ 50 %;
3) «любители» ~ 5 %.
Таким образом, в нестационарных условиях работы, обусловленных внедрением новых техники и технологий, при горизонтировании связей и се -тевизации отношений для операционного персонала на первый план выходят новые мотивирующие факторы, обусловленные возможностями, вытекающими из внутренних свойств сетей:
- налаживание горизонтальных связей, то есть переход от управленческой концепции «приказ — подчинение — исполнение» к концепции «координация — договоренность — исполнение»;
- согласование своих интересов и действий на своем горизонте (балансирование интересов),
как следствие, вытекающее из возможности координировать свои действия друг с другом;
- разработка и принятие решений исходя из возможности договариваться друг с другом;
- реализация своих решений, поскольку другие исполнители все сделают в соответствии со своими понятиями;
- оценка качества принятых решений по результатам их реализации.
Перечисленные факторы позволяют интенсифицировать деятельность операционного персонала и ускорить выход новых техники и технологий на плановый уровень производительности.
Очевидно, что после завершения периода освоения новых техники и технологий, когда процессы на предприятии снова войдут в стационарный режим, вполне возможен отказ от горизонтирова-ния связей и сетевизации отношений и переход к традиционной иерархической структуре управления. Таким образом удается снизить производственные риски функционирования предприятия, то есть риски срыва производственных процессов, которые при преобладании горизонтальных связей достаточно велики.
В заключение автор считает необходимым выразить свою благодарность доктору экономических наук Н. В. Галкиной и доктору социологических наук А. А. Тараданову, благодаря усилиям которых возникла и была реализована идея написания настоящей статьи.
Список литературы
1. Артемьев, В. Б. Подходы к формированию системы управления конкурентоспособности персонала / В. Б. Артемьев, Н. В. Галкина, В. Ф. Горшенин // Вестн. Челяб. гос. ун-та. 2011. № 6 (221). Экономика. Вып. 31. С. 11-16.
2. Пожизненный найм [Электронный ресурс] // Управление персоналом : слов.-справ. URL: http:// psyfactor.org/personal/personal15-04.htm
Сетевой подход кразвитию конкурентоспособности персонала в период технико-технологического перевооружения... 157
3. Никаноров, С. П. Организационное оружие [Электронный ресурс] / С. П. Никаноров // Восток : альманах. 2003. № 11/12. URL: http://www.situation.ru/app/j_art_160.htm
4. Миронова, В. С. Создание организационных структур инновационного предпринимательства [Электронный ресурс] / В. С. Миронова // Креатив. экономика. 2008. № 6 (18). С. 9-13. URL: http://www. creativeconomy.ru/articles/2945/
5. Ансофф, И. Стратегическое управление : пер. с англ. / И. Ансофф. М. : Экономика, 1989. 519 с.
6. Старцев, Ю. Н. Сети — новая парадигма социально-экономического развития / Ю. Н. Старцев // Социально-экономическое развитие России в посткризисный период: национальные, региональные и корпоративные аспекты : материалы 27-й Междунар. науч.-практ. конф. : в 2 ч. Челябинск, 2010. Ч. 2. С. 262-268.
7. Старцев, Ю. Н. Сетевая экономика: особенности развития / Ю. Н. Старцев // Голиковские чтения : сб. науч. тр. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2010. С. 230-234.
8. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. СПб. : Питер, 2000. 416 с.
9. Колмакова, И. Д. Сравнение эффективности регулирования социально-трудовых отношений / И. Д. Колмакова, Е. М. Колмакова, А. С. Микрюкова // Вестн. Челяб. гос. ун-та. 2009. № 9 (147). Экономика. Вып. 20. С. 12-18.
10. Колмакова И. Д. Теория и практика регулирования социально-трудовых отношений : монография / И. Д. Колмакова, Е. М. Колмакова. Deutschland : Palmarium academic publiching, 2014. 82 с.
11. Лабунский, Л. В. Развитие компетенций персонала горнодобывающего предприятия / Л. В. Ла-бунский. Екатеринбург : УрО РАН, 2003. 232 с.
12. Артемьев, В. Б. Задачи ОАО «СУЭК» по повышению безопасности и эффективности производства в 2010 г. / В. Б. Артемьев // Горн. информ.-аналит. бюл. 2010. № 9. 40 с.
13. Тараданов, А. А. Социологическое исследование трудовой мотивации в Челябинской области / А. А. Тараданов, О. Н. Горшкова, Н. И. Корзенко. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. 127 с.
14. Кукаренко, А. И. Роль организации производства при техническом перевооружении / А. И. Кука-ренко [и др.] // Уголь. 2011. Июнь. С. 70-72.
15. Кулецкий, В. Н. Создание на разрезе «Тугнуйский» организационно-технологических условий для высокопроизводительной работы экскаваторов «Bucyrus 495HD» / В. Н. Кулецкий, Д. В. Попов // Уголь. 2012. Дек. С. 4-9.
16. Старцев, Ю. Н. Сети: состояние и возможности : монография / Ю. Н. Старцев. Челябинск : Энциклопедия, 2011. 304 с.
Сведения об авторе
Старцев Юрий Николаевич — кандидат технических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления Челябинского государственного университета, Челябинск, Россия. [email protected]
Bulletin of Chelyabinsk State University. 2014. № 21 (350). Economy. Issue 47. P. 153-158.
NETWORK APPROACH TO THE DEVELOPMENT OF THE COMPETITIVENESS OF PERSONNEL DURING THE PERIOD OF TECHNICAL AND TECHNOLOGICAL RE-EQUIPMENT
OF THE ENTERPRISE
Yu. N. Startcev
Candidate of technical Sciences, associate Professor ofpublic and municipal administration of the Chelyabinsk state University,
Chelyabinsk, Russian Federation. [email protected]
The dependence of the competitiveness of staff to the degree of his motivation. Based on the presentation of the underlying values of staff, entered in accordance with for professionals and middle managers. In the present work, data representation extended to operational staff, which is considered acting on it the main demotivating
158
№. H. CmapqeB
factors. The approach to the strengthening of motivation of the personnel during technical and technological re-equipment represents a redistribution of administrative functions by leveling links and slavishly industrial relations. Also proposed new factors of motivation and starts to act in these cases. As an assessment tool of motivation special matrix technology.
Keywords: motivation and competitiveness of the personnel, technical and technological re-equipment, the network approach.
References
1. Artemiev, V. B. Podhody k formirovaniyu sistemy upravleniya konkurentosposobnosti personala / V. B. Artemiev, N. V. Galkina, V. F. Gorshenin // Vestn. Chelyab. gos. un-ta. 2011. № 6 (221). Ekonomika. Vyp. 31. S. 11-16.
2. Pozhiznenniy naim [Elektronniy resurs] // Upravlenie personalom : slov.-sprav. URL: http://psyfactor. org/personal/personal15-04.htm
3. Nikanorov, S. P. Organizacionnoe oruzhie [Elektronniy resurs] / S. P. Nikanorov // Vostok : al'manah. 2003. № 11/12. URL: http://www.situation.ru/app/j_art_160.htm
4. Mironova, V. S. Sozdanie organizacionnyh struktur innovacionnogo predprinimatel'stva [Elektronniy resurs] / V. S. Mironova // Kreativ. ekonomika. 2008. № 6 (18). S. 9-13. URL: http://www.creativeconomy.ru/ articles/2945/
5. Ansoff, I. Strategicheskoe upravlenie : per. s angl. / I. Ansoff. M. : Ekonomika, 1989. 519 s.
6. Starcev, Yu. N. Seti — novaya paradigma social'no-ekonomicheskogo razvitiya / Yu. N. Starcev // Social'no-ekonomicheskoe razvitie Rossii v postkrizisniy period: nacional'nye, regional'nye i korporativnye aspekty : materialy 27-y Mezhdunar. nauch.-prakt. konf. : v 2 ch. Chelyabinsk, 2010. Ch. 2. S. 262-268.
7. Starcev, Yu. N. Setevaya ekonomika: osobennosti razvitiya / Yu. N. Starcev // Golikovskie chteniya : sb. nauch. tr. Chelyabinsk: Izd-vo Chelyab. gos. un-ta, 2010. S. 230-234.
8. Cpivak, V. A. Organizacionnoe povedenie i upravlenie personalom / V. A. Spivak. SPb. : Piter, 2000. 416 s.
9. Kolmakova, I. D. Sravnenie effektivnosti regulirovaniya social'no-trudovyh otnosheniy / I. D. Kolma-kova, E. M. Kolmakova, A. S. Mikrukova // Vestn. Chelyab. gos. un-ta. 2009. № 9 (147). Ekonomika. Vyp. 20. S. 12-18.
10. Kolmakova I. D. Teoriya i praktika regulirovaniya social'no-trudovyh otnosheniy : monografiya / I. D. Kolmakova, E. M. Kolmakova. Deutschland : Palmarium academic publiching, 2014. 82 s.
11. Labunskiy, L. V. Razvitie kompetentsiy personala gornodobyvayuschego predpriyatiya / L. V. Labunskiy. Ekaterinburg: UrO RAN, 2003. 232 s.
12. Artemiev, V. B. Zadachi OAO «SUEK» po povysheniyu bezopasnosti i effektivnosti proizvodstva v 2010 g. / V. B. Artemiev // Gorn. inform.-analit. bul. 2010. № 9. 40 s.
13. Taradanov, A. A. Sociologicheskoe issledovanie trudovoy motivacii v Chelyabinskoy oblasti / A. A. Taradanov, O. N. Gorshkova, N. I. Korzenko. Chelyabinsk : Izd-vo Chelyab. gos. un-ta, 2011. 127 s.
14. Kukarenko, A. I. Rol' organizacii proizvodstva pri tehnicheskom perevooruzhenii / A. I. Kukarenko [i dr.] // Ugol'. 2011. Iyun'. S. 70-72.
15. Kuletskiy, V. N. Sozdanie na razreze «Tugnuiskiy» organizacionno-tehnologicheskih usloviy dlya vysokoproizvoditel'noy raboty ekskavatorov «Bucyrus 495HD» / V. N. Kuletskiy, D. V. Popov // Ugol'. 2012. Dek. S. 4-9.
16. Starcev, Yu. N. Seti: sostoyanie i vozmozhnosti : monografiya / Yu. N. Starcev. Chelyabinsk : Enciklope-diya, 2011. 304 s.
