CC BY
82
УДК 005.52
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СТОИМОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОМ УПРАВЛЕНИИ*
С.И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и аудита E-mail: [email protected] Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина
Статья посвящена рассмотрению применения сбалансированной системы показателей в стои-мостно ориентированном управлении. Автором показано, что концепция сбалансированной системы показателей представляет собой мощный инструмент идентификации финансовых и нефинансовых показателей и их целевых значений, который влияет на стоимость предприятия и позволяет избежать односторонней финансовой ориентации системы стоимостно ориентированного управления. Разработка сбалансированной системы показателей предполагает выявление ключевых факторов создания стоимости и их влияния на значение показателя прироста стоимости.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стоимостно ориентированное управление
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как одного из важнейших инструментов стратегического управленческого учета, используемого стратегическим менеджментом, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [1] и получила дальнейшее развитие как
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Уральском федеральном университете имени первого Президента России Б.Н. Ельцина.
в их трудах [2], так и в работах ряда других ученых-экономистов (например, [13]). Эта концепция была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой рыночной экономикой (США, Германии и т. д.) и завоевала широкое международное признание.
Популяризируя и развивая указанную выше концепцию, автор данной статьи в своих предыдущих публикациях [3-11] охарактеризовал сбалансированную систему показателей как аналитический инструмент стратегического управления коммерческой организацией (предприятием) в условиях современной рыночной экономики, раскрыл ее особенности для государственных и некоммерческих организаций, рассмотрел тактический аспект сбалансированной системы показателей, проявляющийся в ее взаимосвязи с бюджетированием, разработал теоретико-методологические основы анализа стратегических аспектов хозяйственной деятельности коммерческой организации на основе ССП, осветил процессы формирования и каскадирования сбалансированной системы показателей, а также исследовал стратегический анализ как основу формирования ССП.
В данной статье, опираясь на немецкий опыт [12; 13], автор обращается к проблеме использования сбалансированной системы показателей в процессе стоимостно ориентированного уп-
равления, направленного на обеспечение последовательного роста стоимости коммерческой организации, который рассматривается в качестве высшей цели предпринимательской деятельности в современных условиях.
Реализация идеи стоимостно ориентированного управления предполагает определение финансовых и нефинансовых рычагов создания стоимости коммерческой организации. Концепция ССП в этом плане представляет собой мощный инструмент идентификации финансовых и нефинансовых показателей и их целевых значений, влияющих на стоимость коммерческой организации, и позволяет избежать односторонней финансовой ориентации системы стоимостно ориентированного управления.
Ориентация системы планирования и управления коммерческой организации на показатель стоимости - превышение рентабельности капитала над величиной затрат на капитал - соответствует базовой идее ССП, предполагающей достижение нефинансовых целей для обеспечения достижения финансовых целей. Разработка ССП подразумевает выявление ключевых факторов (рычагов) создания стоимости и их влияния на значение показателя прироста стоимости.
Достижение целевого значения показателя прироста стоимости зависит от трех основных рычагов, рассматриваемых в качестве стратегических целей финансовой составляющей ССП:
- увеличения прибыльности;
- увеличения рентабельности используемого капитала;
- увеличения потенциала роста коммерческой организации.
Описание основных нефинансовых полей деятельности, в которых рассматриваются такие факторы, как клиенты, рынки, внутренние бизнес-процессы, сотрудники, информационные технологии, организационная структура и др., служит основой для выявления ключевых факторов создания стоимости.
Рассмотрение стратегических целей как нефинансовых факторов создания стоимости и установление связей между ними позволяют создать прозрачную картину реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости коммерческой организации. В рамках концепции
управления, основанной на совместном использовании сбалансированной системы показателей и ориентации на увеличение стоимости, стратегические цели играют роль факторов создания стоимости.
Логика рассмотрения стратегических целей как долгосрочных факторов создания стоимости коммерческой организации открывает возможность реализации стратегий, направленных на увеличение ее стоимости и описываемых в виде систем целей, показателей и их целевых значений. Если еще на этапе выбора показателей определить возможности раннего распознавания отклонений фактических значений от целевых, то возможности активного влияния на достижение целей будут значительно выше.
Определение мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, представляет собой своего рода мост в систему оперативного управления, направленного на достижение цели роста стоимости коммерческой организации. Подобная схема распространяется на все ее структурные подразделения. Мероприятия, необходимые для достижения стратегических целей, также можно рассматривать в качестве факторов создания стоимости (краткосрочного, оперативного характера). Увязывание финансовых факторов создания стоимости с нефинансовыми факторами позволяет построить систему планирования и управления, нацеленную на увеличение стоимости коммерческой организации. Иными словами, интеграция сбалансированной системы показателей и идеи стоимостно ориентированного управления позволяет организовать эффективную систему стратегического управления коммерческой организацией.
Концепция управления стоимостью включает различные методы определения и управления ключевым показателем - стоимостью коммерческой организации. Тот или иной метод определения ее стоимости также является инструментом стратегического анализа и оценки привлекательности стратегических вариантов развития бизнеса (например, портфельных решений). ССП описывает схему реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости, при помощи финансовых и нефинансовых факторов создания стоимости. Своего рода дуэт этих двух концепций позволяет
построить целостную систему управления стоимостью коммерческой организации.
Стратегия, направленная на увеличение стоимости бизнеса, с помощью сбалансированной системы показателей преобразуется в конкретный сценарий хозяйственной деятельности коммерческой организации. Факторы создания стоимости описывают в такой системе связь между стратегией, ее операционной реализацией и ростом стоимости коммерческой организации.
Кроме того, концепция управления стоимостью, построенная на связи ССП и идеи ориентации на рост стоимости бизнеса, в ходе каскадирования проникает во все структурные подразделения коммерческой организации. Построение сбалансированных систем показателей для них позволяет идентифицировать факторы создания стоимости на низовых уровнях организационной иерархии. Описание факторов создания стоимости помогает понять, каким образом отдельные структурные подразделения коммерческой организации участвуют в создании дополнительной стоимости. Такую концепцию можно брать за основу процесса согласования целей с сотрудниками.
Построение системы стратегического управления, основанной на интеграции сбалансированной системы показателей, и системы стоимостно ориентированного управления происходит в три этапа:
1) расчет тем или иным методом настоящей стоимости коммерческой организации или прироста стоимости коммерческой организации в будущем, а также построение дерева факторов создания стоимости;
2) формирование портфеля продуктов (бизнес-единиц) на основе расчета их вклада в рост стоимости коммерческой организации, разработка мероприятий по реализации стратегии, направленной на рост стоимости коммерческой организации;
3) стоимостно ориентированное планирование и управление, связь системы управления с системой мотивации персонала.
Базовой предпосылкой успешности интегрированной модели управления, включающей сбалансированную систему показателей и систему стоимостно ориентированного управления, является выбор метода расчета стоимости коммер-
ческой организации. Метод выбирается на основе специфических факторов, значимых для той или иной коммерческой организации. Большинство методов оценки стоимости коммерческой организации базируется на использовании данных отчетов о финансовых результатах, о движении денежных средств, а также бухгалтерского баланса. Ориентация системы управления коммерческой организацией базируется на отчетности, составленной в соответствии с требованиями Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО).
После выбора метода расчета стоимости коммерческой организации формируется дерево факторов, оказывающих влияние на ее рост, которое позволяет наглядно продемонстрировать процесс создания стоимости. Для построения такого дерева на первом этапе можно воспользоваться простым программным обеспечением (например, MS Excel), а затем реализовать его в более сложных ИТ-решениях.
Дерево факторов создания стоимости должно быть построено таким образом, чтобы были видны результаты хозяйственной деятельности коммерческой организации за несколько лет. Такой формат позволяет проследить изменения прироста ее стоимости на протяжении длительного периода. Модель расчета стоимости коммерческой организации строится на основе данных отчета о финансовых результатах и бухгалтерского баланса и содержит ключевые факторы, от которых зависит рост стоимости коммерческой организации. Подобная модель представлена на рисунке.
Как видно на рисунке, в верхней части дерева отражаются такие факторы создания стоимости, как выручка и затраты, а также прибыль до уплаты налогов и процентов. Значение прибыли, которое не зависит от налоговой нагрузки (специфики той или иной страны), рассчитывается на основе МСФО. Прирост стоимости коммерческой организации рассчитывается как разница между значением прибыли до уплаты налогов и процентов и суммой затрат на капитал.
Расчет затрат на капитал представлен в нижней части дерева факторов создания стоимости. Эта величина определяется как произведение суммы внеоборотных и оборотных активов и минимальной ставки стоимости капитала, отра-
Прибыль до уплаты налогов и процентов
(
Затраты на капитал
Налоги
Прибыль
после упла- (
ты налогов
и до выпла-
ты процен-
тов
Маржинальный доход
Постоянные затраты
)- Ставка затрат на капитал
Инвестированное имущество
Беспроцентный капитал
Активы коммерческой организации
Дерево факторов создания стоимости
жающей рискованность вложений в конкретную коммерческую организацию.
Модель расчета стоимости коммерческой организации представляет собой основу для оценки стратегических вариантов, разработанных коммерческой организацией в отношении своего будущего. Результаты моделирования значения такого показателя, как прирост стоимости, используют при выборе той или иной стратегии. Выбранный вариант далее описывается системой стратегических целей, показателей, их целевых значений и мероприятий, реализация которых направлена на увеличение стоимости коммерческой организации. Сбалансированная система показателей является, таким образом, инструментом реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости.
Особенность разработки ССП, связанной с концепцией стоимостно ориентированного управления, состоит в отнесении показателя стоимости к ее финансовой составляющей. Остальные финансовые показатели этой составляющей рассматриваются в качестве факторов создания стоимости и включаются в дерево создания стоимости коммерческой организации в качестве рычагов.
Финансовая составляющая сбалансированной системы показателей включает в себя основные финансовые цели деятельности коммерческой организации. Ключевое значение имеет распространение идеи стоимостно ориентированного управления во всей коммерческой организации и включение этой идеи в процесс разработки стратегии. В финансовой составляющей ССП
отражаются требования учредителей, инвесторов и рынков капитала. Другими словами, финансовая составляющая сбалансированной системы показателей рассматривает ключевые финансовые факторы создания стоимости.
В процессе объединения системы управления, ориентированного на стоимость, и ССП возникает вопрос: каким образом из большого количества возможных величин измерения выделить самые важные? Значимы в этом плане те показатели, которые действительно определяют стоимость или как величины результативности содержат существенную информацию об успешности реализации стратегии и соответствующем изменении стоимости коммерческой организации.
К систематическому отбору релевантных величин измерения, соответствующих приведенным выше требованиям, ведут следующие шаги:
- выведение из финансовой модели коммерческой организации, представленной бухгалтерским балансом, отчетами о финансовых результатах и о движении денежных средств, финансовых показателей, в наибольшей степени влияющих на стоимость (для акционеров / собственников);
- определение показателей для стратегических целей остальных составляющих ССП;
- систематический анализ показателей сверху вниз, до первопричинно определяющих факторов;
- анализ чувствительности идентифицированных показателей по отношению к изменению стоимости;
- отбор показателей и факторов влияния с наибольшей силой воздействия на изменение стоимости;
- окончательное соотнесение отобранных показателей со стратегическими целями ССП. В сочетании со сбалансированной системой
показателей концепция ориентации на стоимость (для акционеров / собственников) в управлении коммерческой организацией приобретает более глубокое оперативное содержание и признание, а тем самым - и большую действенность. Об этом говорят следующие факторы:
- возрастание уровня операционализации и ориентации на реализацию стратегий, способствующих увеличению стоимости;
- эксплицитное отражение интересов других групп коммерческой организации наряду с интересами собственников и инвесторов в составляющих ССП;
- распространение стратегии на все уровни коммерческой организации и каскадирование целей;
- идентификация нефинансовых факторов, которые создают устойчивую экономическую стоимость;
- каскадирование идеи ориентации на стоимость на все уровни коммерческой организации;
- очевидный вклад в повышение стоимости на всех уровнях;
- подчинение факторов создания стоимости ответственным менеджерам;
- ускоренная и последовательная реализация стратегии за счет осуществления разработанных мероприятий.
Предварительная оценка стратегии на основе концепции управления, ориентированного на стоимость, обусловливает следующие дополнительные положительные эффекты для сбалансированной системы показателей:
- предварительный этап, необходимый для формирования ССП и связанный с разработкой стратегии, уже завершен, поскольку стратегия, которая должна быть реализована, уже описана, оценена и принята;
- завершена и другая важная предварительная работа - построение финансовой модели предприятия, идентификация факторов создания стоимости и формирование ориентированного на стоимость контроллинга. Таким образом, ССП может быть сформирована на прочном фундаменте;
- созданы благоприятные предпосылки для участия топ-менеджмента в реализации ССП, поскольку его сознание направлено на необходимость реализации стратегии. Адекватный контроллинг является важным
элементом всеохватывающей системы стратегического управления с опорой на управление стоимостью и сбалансированную систему показателей. Для оперативной реализации и постоянной ориентации на стоимость должна быть соответствующим образом адаптирована и система управления. Через внедрение в систему контроллинга
коммерческой организации показателей, ориентированных на стоимость, происходит информационное закрепление идеи управления стоимостью. Стратегические и оперативные показатели, ориентированные на стоимость, необходимо теперь планировать, контролировать и составлять по ним соответствующую отчетность.
В этом контексте инвестиционный контроллинг должен работать с контрольными (директивными) показателями, например, в форме требуемой минимальной процентной ставки, что позволит актуализировать концепцию ориентации на стоимость. Ориентированные на стоимость показатели должны быть постоянной составной частью процессов контроллинга, что обеспечивает возможность своевременных корректирующих вмешательств при отклонении от целей. Долгосрочную и надежную реализацию концепции обеспечивает соответствующая квалификация и обучение всех задействованных сотрудников.
Модель управления, включающая ССП и идею ориентации на стоимость, позволяет проводить глубокий анализ влияния разработанных стратегий на рост стоимости коммерческой организации.
Завершая данную статью, посвященную проблеме использования сбалансированной системы показателей в процессе управления стоимостью, следует резюмировать, что концепция стоимостно ориентированного управления позволяет наполнить стратегическим содержанием финансовую составляющую ССП, а сбалансированная система показателей рассматривает также нестоимостные факторы создания стоимости коммерческой организации. В результате этого:
- непосредственно раскрывается потенциал повышения стоимости, который должен быть реализован в среднесрочной перспективе;
- оценка дает обоснованные аргументы для инициирования программ, направленных на повышение стоимости;
- оценка, анализ чувствительности и моделирование указывают на рычаги повышения стоимости;
- происходит объединение стратегического и оперативного контроллинга благодаря построению целостной и сквозной системы управленческих показателей;
- предоставляется целостный инструментарий для принятия решений, основанных на использовании экономически релевантных критериев на всех уровнях и в сочетании с системой измерения результатов;
- происходит объединение внутренней и внешней точек зрения: точка зрения рынка капитала и требования по рентабельности инвесторов отражаются во внутренних методиках оценки и управленческих показателей;
- создается фундаментальная база для коммуникации с рынком капитала и отношений с инвесторами;
- использование показателей позволяет получить конкретные и объективные аргументы для стратегических решений, стратегического планирования и измерения результатов;
- применение ССП вскрывает потенциалы повышения стоимости организации;
- концепция управления, ориентированного на стоимость, с ранее более ярко выраженной финансовой направленностью дополняется сбалансированной концепцией конкретизации и операционализации стратегии;
- фокус направляется на определяющие стоимость сферы деятельности. Сферы, в которых создается стоимость и в которых базируются стимуляторы ее развития, непосредственно входят в оценку финансовой ситуации;
- сбалансированная система показателей заполняется показателями, которые систематически определяются на основе ключевого, ориентированного на стоимость показателя, используемого в концепции управления;
- ССП создает основу для участия сотрудников в процессе повышения стоимости коммерческой организации;
- идея повышения стоимости находит выражение в реализации стратегии.
Список литературы
1. Катан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006.
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2006.
3. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2-10.
4. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: особенности формирования для государственных и некоммерческих организаций // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 31. С.16-22.
5. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 29. С. 2-10.
6. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010.
7. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретико-методологические основы. Saarbrbcken: LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. KG, 2011.
8. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: тактический аспект // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 44. С. 35-41.
9. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: процесс формирования // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 11. С.19-32.
10. Крылов С.И. Стратегический анализ как основа формирования сбалансированной системы показателей // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 15. С. 2-8.
11. Крылов С.И. Каскадирование сбалансированной системы показателей // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 44. С. 2-13.
12. Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. М.: Омега-Л, 2006.
13. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
International accounting Issues on accounting
ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)
BALANCED SCORECARD OF THE VALUE-ORIENTED MANAGEMENT
Sergei I. KRYLOV
Abstract
The article is devoted to the consideration of the balanced system of performance in value-oriented management. The author shows that the concept of balanced scorecard is a powerful instrument for identification of financial and non-financial performance indicators and their target values, which affect the enterprise value and enables to avoid unilateral financial orientation of the value-oriented management system. Development of a balanced scorecard presupposes the identification of key drivers of value creation and their impact on the value of capital gains.
Keywords: balanced scorecard, value-oriented management
References
1. Kaplan Robert S., Norton David P. Sbalan-sirovannaya sistema pokazatelei. Ot strategii k de-istviyu [The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2006.
2. Kaplan Robert S., Norton David P. Strate-gicheskoe edinstvo: sozdanie sinergii organizatsii s pomoshch'yu sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies]. Moscow, Vil'iams Publ., 2006.
3. Krylov S.I. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei kak analiticheskii instrument strategicheskogo upravleniya v usloviyakh sovremennoi rynochnoi ekonomiki [The Balanced Scorecard as an analytical instrument in conditions of modern market econ-
omy]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika -Economic analysis: theory and practice, 2007, no. 24, pp. 2-10.
4. Krylov S.I. Sbalansirovannaya sistema poka-zatelei: osobennosti formirovaniya dlya gosudarst-vennykh i nekommercheskikh organizatsii [Balanced Scorecard: peculiarities of formation for State and nonprofit organizations].Mezhdunarodnyi bukhgal-terskii uchet - International accounting, 2011, no. 31, pp. 16-22.
5. Krylov S.I. Analiz v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei: teoreticheskii aspect [Analysis in the Balanced Scorecard: theoretical aspect]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika - Economic analysis: theory andpractice, 2010, no. 29, pp. 2-10.
6. Krylov S.I. Razvitie metodologii analiza v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei [Development of methodology for the analysis of the Balanced Score-card]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2010.
7. Krylov S.I. Analiz v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei: teoretiko-metodologicheskie osnovy [Analysis of the Balanced Scorecard: theoretical and methodological fundamentals]. Saarbrücken, LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. KG, 2011.
8. Krylov S.I. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei: takticheskii aspect [Balanced Scorecard: tactical aspect]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet - International accounting, 2011, no. 44, pp. 35-41.
9. Krylov S.I. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei: protsess formirovaniya [Balanced Scorecard: process of formation]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet - International accounting, 2012, no. 11, pp.19-32.
10. Krylov S.I. Strategicheskii analiz kak osnova formirovaniya sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Strategic analysis as a basis of Balanced Score-card] . Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika -Economic analysis: theory andpractice, 2013, no. 15, pp. 2-8.
11. Krylov S.I. Kaskadirovanie sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Cascading of the Balanced Scorecard]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet -International accounting, 2012, no. 44, pp. 2-13.
12. Herwig R. F., Schmidt W. M. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei: rukovodstvo po vnedreniyu [Balanced Scorecard: the Manual of Introduction]. Moscow, Omega-L Publ., 2006.
13. Horvath & Partners M. Vnedrenie sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Introduction of Balanced Scorecard]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006.
Sergei I. KRYLOV
Ural Federal University, Yekaterinburg, Russian Federation [email protected]
